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无敌服务———理想主义者的聚财手段
十年前，在中国想寻找一家服务致胜的企业似乎是一件很难的事情。因为中国人向来不重视服务。客户可以为产品付大把的钱，却不愿意为售前服务(如设计)、售中服务(如舒适的购买场所)以及售后服务(如维修)买单。
即使在服务行业，我们看到的大部分企业也并不关心服务。零售企业似乎只关心选址，银行似乎只关心防范坏人，航空公司则把人当成货物对待。
但一些企业却用服务改变了行业的游戏规则，至少用优于竞争对手的服务给自己找到了一席之地：
家电行业的海尔，用良好的服务把“真诚到永远”刻画在客户的心中；
地产业的万科，用服务为客户“建筑无限生活”；
海南航空服务创造了航空业一个又一个第一；
招商银行的服务使自己快速成长为一家全国性银行；
许多人不认识的利乐用服务打造了自己在产品包装领域的坚固城墙；
更多不为人知的小企业用服务创造了自己的市场……
让我们仔细看一下可以成为我们榜样的一些企业。
万科：房地产业的领跑者
当万科1984年成立的时候，像我们大部分企业一样，并不太清楚应该做些什么。我想王石当年的心情和大部分人一样：什么赚钱做什么，而不会考虑什么战略。
这样的思想“指导”万科接下来走了相当长的“弯路”，只有当一个企业把眼光从行业选择落实到一个具体的行业时，业务模式才开始变得重要。当万科锁定了房地产行业时，我们发现它创造了一个独一无二的模式，而这个模式成为许多房地产企业学习的榜样(实际上也应该是许多制造企业、服务企业、甚至政府部门、非盈利性机构学习的榜样！)。这个模式肯定不是我们以前描述过的“无敌价格”。一个让业内人士羡慕不已的事实是，万科开发的房地产项目价格通常在同一地段比别人高出1000～3000元／平方米(当然是在同一地段)。即使是高价，万科还能卖得比别人好！万科的模式我称之为“无敌服务”。
万科的做法是
———用一个理想(万科：建筑无限生活)
———凝聚一群理想主义者(万科员工：健康丰盛的人生)
———打动自己的客户(感动而忘掉价钱)Schindlerhof的“心件”
公司背景：成立于1984年，坐落在纽伦堡附近的一个规模极小的会议旅馆。1990年被评为欧洲年度旅馆管理者。
成功要素：
独一无二。独一无二的企业不必打价格战。
靠什么独一无二？
不靠硬件(hardware)。硬件不如别人；
不靠软件(software)。软件也不如别人；
靠心件(heartware)。用心做出与众不同来。
服务体系：100多个让客人吃惊或感动的做法，并且每天都在不断地增加、修正、补充：
进入大厅时的一杯香槟酒
淋浴下面的水下收音机
洗澡池中供你游玩的玩具鸭子
枕头上面第二天的天气预报
DVD机加上精选的节目
Mini-Bar上免费的花生米
化妆盒(包括避孕套！)
以星象为标识的，不同设施的不同房间
花园里的太阳镜
桌上的小电视(如果有重要赛事)
与账单同时送上的礼品表
卫生间里的报纸
……
利乐:服务销售冠军
在中国液态奶常温无菌纸包装市场上，利乐是绝对的老大，市场份额可能达到95%。在世界上，利乐的市场占有率也超过50%，是一个典型的隐藏冠军。
利乐如何做到这一点。利乐自己的答案是，不仅是销售自己的产品。他们的产品是包装品，但他们卖的是“Morethanthepackage”(远远大于包装)。利乐人自己说，他们销售的不仅仅是产品本身，而是自己的“热心肠”。客户说，他们买到的，不仅仅是利乐的产品和服务，而是一种“成长素”。拥有利乐，就拥有成长。
我的一个朋友，INC杂志的采访部主任刘丹栋女士在对利乐进行了深入的采访之后总结出了以下的“利乐搞定客户秘笈”。我认为这些实际上是些公开的秘密：
商业利他主义：专注于自己所在的行业，深度介入上下游客户的业务，通过促进客户的持续成长实现自己的成长
从Outside到Inside：做服务就要化入内核，核心生命力来自于深入到客户核心的能力
边界外经营：在客户企业中公开地卧底。打破和客户的边界。与客户共享、优化资源，打造共同的核心竞争力
变交易关系为伙伴关系：让一次性客户变成长期性客户。平庸的企业只满足需求。优秀的企业则制造需求。而伟大的企业则创造和培植一批对自己有持续需求的终身客户。
变蚂蚁为大象：帮助小企业成为大企业，对你的产品的需求也将随之膨胀
我承认，所有这些，都有点“理论”。但正是这些理论指导利乐实践KAM，即关键客户管理系统，以建立远远超过一般意义上的销售关系。在输出一流产品的同时，也无偿地为关键客户提供等全方位的服务。
难得的是，让自己的员工有统一的思维：“这不是一项传统的销售工作。它远远不是销售一个包装。这是用咨询的方式与我们的客户建立一种合作关系。”
(长期)利润=客户价值×客户数量×客户忠诚度
在所有服务致上的企业里，我们可以发现他们并不避讳讨论如何赚钱，但讨论落点却不是我们熟悉的如何增加销售和如何降低成本(他们当然也讨论这些事情，但通常都放在第二位，或者说因为义务而必须讨论，而不是出于热情)。他们讨论最多的是上面公式中的几个关键词：
客户价值：
谁是最有价值的客户？
利乐在不停地判断，哪些蚂蚁可能长成大象，谁将成为最有价值的客户，万科也在不停地，更加准确地定位，以更准确地为“白领”服务。我相信，在中国的企业里，万科可能是对“白领”、中产阶级及其价值理解最为深刻的企业。
客户的价值有多大？
我自己的经验是，算一下客户价值有多大，对企业的定位、调整战略、销售以及控制成本都绝对有帮助。当我和我的客户试图做这个计算时，每一次都会有令人吃惊的结果。我们往往以为我们了解客户，其实我们的了解很浮浅。
客户数量：
在我选定的客户群里，有多少个客户？这些客户有多少能成为我的客户？我如何增加它们的数量？
客户忠诚度：
我能从这个客户身上赚多少次钱？每年一次？五年一次？每天一次？在每一个服务至上的企业，我们都能看到对客户忠诚度的重视和一系列的使客户忠诚的做法：Schindlerhof知道如果他的客户一次满意，可能成为终生的客户，他每年都能从这同一个客户身上赚到钱，他不必像他的同行一样每年都要再花大量的营销费用招揽新客户或唤回老客户。
信奉无敌服务企业的信条是：
选对了有价值的客户，就可以不断地改进带给他们的产品和服务。
只要为这些客户做好了自己该做的事情，客户就会以忠诚做为回报(这个忠诚不仅是意味着这个客户自己回头，他还会免费地为你做宣传，让他的亲朋好友加入。万科房产销售有相当比例都得益于原有客户的口碑)。
剩下所要做的事情就是把这个成功的模式复制到同类客户身上，为尽量多的客户服务。公司的利润和价值也便随之而增加。
如果你真心地相信这个赚钱公式，那么你问自己的问题就会改变了，变成了一个多少有些理想主意的色彩：我做些什么以及如何做才能让我的客户感动！
理想主义和赚钱之间的矛盾也迎刃而解。 |
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