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付顺梅
很多国企的人事制度改革做到最后，或者回到了改革之前，或者中途夭折，或者严重脱离了项目原有的的轨道，而且整个过程非常痛苦。很多人力资源工作者表示，整个改革的过程，公司觉得痛苦，领导痛苦，人力资源工作者更痛苦，所有压力都在自己身上，改革缘何这般艰难？
一、 改革步履维艰为哪般
一般来讲，公司开展人事制度改革大致有以下几种情况；一是公司处于战略转型、例如引进投资者等；二是公司内部管理问题已经阻碍了企业的快速发展，亟待解决内部管理问题；三是公司内部生成了改革的契机，比如导入信息化系统、公司扩张等等，虽然国企已经经历了从从现代企业制度到现代产权制度的一系列的改革，随着外资企业和民营企业大量的涌现，在它们的影响带动下，我国国有企业的人力资源管理有了很大的进步，但是观念陈旧、体制落后、论资排辈、人才浪费、人才流失、吃"大锅饭"的现象仍可窥见一斑。
首先，国有企业长期形成的企业文化。比较形象的描述是 “生是公司人，死是企业鬼”，哪天不管我，我就跟你拼命。
其次，国企沿袭多年的行政级别管理体制。
再次，国企很多领导的中庸、平衡、追求稳定的思想，不愿意动太多人的奶酪。
最后，人事制度改革是人事部的事情，与我无关的观念。
二、 回首王安石变法
王安石变法是我国历史上一次非常重要的经济政治改革，至今对它的评价仍旧毁誉交织、莫衷一是，如果我们能抛弃那种历史虚无主义的偏见，本着历史与现实之间具有同一性的理念，王安石变法还是给后人留下了宝贵的经验财富。北宋中期形成了冗官、冗兵、冗费的所谓“三冗”问题，导致积贫、积弱局面。“三冗”“两积”引起了严重的社会危机，财政危机和频繁外患极大地威胁着北宋的统治。在宋神宗的支持下，王安石在经济、军事、科举制度等方面推行新法。
王安石主要从富国、强兵、取士三个方面推行了青苗法、市易法、保甲法、太学三舍法等多个改革制度，王安石能进行变法的前提有三：对民间疾苦的了解和丰富的地方工作经验；他的“三不足”精神；宋神宗的大力支持。王安石变法对于增加国家收入，有着积极的作用，北宋积贫积弱的局面得以缓解。但王安石急于求成，推行过急，利弊互见，事前缺乏充分进行宣传，无法吸引例如优秀的人才一并参与变法，并遭到许多守旧官员反对，在执行的过程中又用人不当。王安石又自视过高，不愿接纳别人的意见。总体来讲王安石变法给我们的启示是：
1、成功的启示：
（1）顺应了历史发展的潮流和时代发展的要求；
（2）一定程度上得到了“上层”的支持；
（3）有明确的变法思想指导，改革态度坚决、目标正确。
（4）变法的程序得当：调研实践——组织立法——局部实施——方案调整—全国实行的程序进行。
2、变法失败的启示：
（1）王安石性格中的缺陷。王安石性格固执自恋、一意孤行；采取的措施过于刚硬，一般容不得半点异议，强力推行。没有什么改革政策是完美的，必须根据实际情况来进行修正和改变，但王安石忽视了其他人的合理化建议，导致部分改革政策在执行过程中不切实际，甚至于背离了他改革的初衷。而就主持变法者个人而言，必须在才德两个方面兼优，否则亦不能为治。这是时代的严峻要求，尽管各历史阶段对才、德要求的内涵不同，但其必须“兼优”则是缺一不可。德高望重,自然有巨大的号召力和吸聚力，但才具不足，变法到一定深度就会夭折；雄才大略，但德性亏损，虽可凭借权力推行变法，俱其结局不是“其法不尽非”，“其人不可取”，就是“人亡政息”。这是规律，是无情的和不可抗拒的历史规律。
（2）变法事先缺乏宣传，导致在变法的过程中无法吸引到优秀的人才。在变法的反对阵营中，有一大批的知名人物，而其中的精英部分，在经过足够的宣传说服后应该是可以被吸收进变法阵营中的。
（3）过于迫切和激进，改革政策推进的极为仓促。导致政策执行不力。
（4）缺乏有效的制约，变法已经脱离了原来的方向。这个就是制度设计的问题。缺乏一个有效执行变法的制度。
（5）用人不明。改革必须由得力的改革执行者来推行，但王安石当时在士林中相当孤立。由于王安石听不进去任何反对意见而失去了这些最了解宋朝政治经济军事情况的政界人士的支持，无奈之下，他只能任用那些对他忠心耿耿的人，而这些人中，很多都是智虑深沉的宵小之辈。怀着往上攀爬和获得更大权力的野心而汇集在王安石周围，这些人当然不可能把改革政策好好的贯彻下去。
三、步步为营推改革
结合王安石变法的启示和现实的管理实践，国企人事制度改革从改革启动阶段、改革实施推广阶段、改革成果巩固阶段逐步实施：
（一）改革启动阶段
1、明确改革目标
每一次改革有一个非常重要的目标，王安石变法的终极目标是：富民、富国、强兵。通过新法的推行，把收夺豪强兼并之家的部分既得权益，作为缓和阶级矛盾、稳定北宋政权统治，并使地主经济正常发展的方术之一，维护地主阶级的全局利益和长远利益。企业要规划怎么发展，在这个发展蓝图的指导下，我们知道我们要干什么。另外一个问题是导向。我们在这个项目中，底线最低期望值解决什么问题，最高期望值我们希望有什么样的效果。这个还要跟公司的高层沟通。这个目标是整个项目中最早要沟通的方面。这个就是把高层的期望设在一个合理的水平上。这个改革才有可能最后成功。
2、组建改革团队
在改革实践中，人员选择方面，我们采用“资历与权力距离矩阵”分析，根据资历深浅不同，与核心领导权力中心的远近不同，区分出五类改革角色，根据他们不同的特点，选择不同类别人员加入到改革团队中来，从而完成改革团队的组建。
? A类人员：最佳人选 B类人员：次佳人选
? C类人员：问号，不确定 D类人员：改革工具或棋子
? E类人员：一般不宜入选
一般在改革团队中，必须要B类、D类人员（工具或棋子类人员）参与，他们的价值在于带动年轻的进步力量，或者在必要的时候做出牺牲，保全改革大局，这些人员往往是远权力中心的人；
A类人员参与，是要保证改革的大方向必须和公司核心保持高度一致，不能走偏了，同时，他们的资历和权力都在中等以上，才具有改革推动的一定优势，是改革推动的骨干，如果完全是资历很浅的人员，带不动原有中高层参与改革。
3、与高层达成共识、取得高层的支持
王安石之所以能够推行改革，很重要的原因是得到了宋神宗的大力支持，有了高层的支持，特别是一把手对人事制度改革的理解、认识和支持，是及其重要的。很多时候人事制度改革面临的是往上要推，往下是拉着员工一起走。这个时候前面推的人推不动，你这个制度想成功基本没有可能。
4、项目宣传造势和推广
企业在实施改革前，可以通过管理理念输入、管理知识和理论的传播和推广，促使员工，尤其是核心的中高层员工更新观念，通过全员动员大会、部门会议、小组讨论、在公司网站、内刊、报栏等信息传播渠道实现“洗脑”，掀起学习高潮，为改革做准备。王安石变法缺少改革前的宣传和推广也是变法失败的原因之一。
5、改革全程规划
《孙子兵法》里所说的决定战争成败的“妙算”，在企业的改革中会集中体现为先期的全程规划。尽管任何人都不可能对未来有百分之百的准确预测，也就不存在基于这种预测的完美预案，但是，在改革正式启动之前，通过全面的规划，会使参与改革的核心团队集中、深入、细致、全面地思考改革的方方面面，并在根本的方面达成充分的共识；能够最大限度地筹划需要改革的事项，以及这些事项之间的因果或逻辑关系。作为改革策略全盘规划的重要组成部分，必须审慎思考选择哪个问题的解决作为最先实施的改革切入点，以及为什么选择这样的切入点。
（二）改革实施推广阶段
1、改革方案先局部试行再全面推广
王安石每项变法基本上都在京畿附近开始试行，再逐步推广到全国，如青苗法——先在河北、京东和淮南三路实施；取得一定成效后，次第在诸路展开。通过方案局部试行，可以发现方案的缺陷与漏洞，及时解决；给大家一个学习、了解适应操作的过程和准备期；试探员工的心理底线和接受程度，降低改革的风险。改革方案局部试行有三种方式：全面模拟运行、局部试点正式运行、局部模拟运行。
2、领导层以身作则
在企业改革过程中，所谓的“榜样”，首先是改革者本人要对改革的新主张身体力行，甚至要以最严苛的标准来要求自己，否则就会遭致反对者从改革动机到人品的全面否定，进而发展为对改革大计的全盘否定。另外，企业改革者要以身作则，切不可包庇他人，特别是公司高层。“王子犯法与庶民同罪”。只有领导做到了，大家才不敢违背。
3、改革要强势主导、贵在坚持，但要及时反思，及时修正
王安石任相前, 曾大力提倡要重视人才, 可当他开始变法时, 却没有按这一方针来推行吏治改革, 而是把目光放在经济改革方面, 这其中固然有宋神宗急于求成的原因所在, 但王安石鉴于庆历新政的失败,不敢得罪大官僚等既得利益者, 也是不可忽略的因素。不敢力行吏治改革, 是王安石毅力欠缺的一种表现, 在以后的变法过程中, 每当遇到阻力, 又得不到神宗强有力的支持时, 王安石也多以谢病来消极抵抗神宗的动摇, 而不是采取措施积极争取神宗支持，使救弊图兴的变法得以顺利实施。改革不可能一帆风顷, 必然会遇到各种阻力与困难, 改革者的信念和毅力是否坚强, 决定了改革能否取得成功。在这种局面之下，唯有强势主导方能确保改革的成功。所谓“强势”，首先意味着清醒的判断和顽强的坚持。“强势”还意味着旗帜鲜明地向员工传递清晰的信号，时时处处明确表示（根据改革新主张）企业提倡什么，反对什么。对于符合改革新主张的行为，公开、高调予以肯定、支持甚至表扬或奖励；对于有悖于改革新主张的现象，公开予以批评，必要时对旨在抵制或破坏改革的行为进行惩戒。当然，“强势”并不意味着“霸道”。二者的区别，在于是否以改革新主张作为判断是非的标准；在于是否辩证地看待员工的言行。如果没有这样的强势主导，必然使企业的改革大打折扣，甚至功亏一篑。
4、要尽力扩大同盟
王安石变法时, 对反对派毫不留情地予以打击和排挤, 同时对那些只是指陈新法过失, 对新法并无恶意的大臣, 以及居于变法与反变法之间的大臣, 王安石也没有积极争取, 一律予以压制, 这样就把他们推向了反对派的一方,壮大了对立势力, 给改革造成了十分不利的后果。企业的改革要团结一切可能的改革力量，尽力削弱改革的反对力量，使改革顺利推进。
(三) 改革成果巩固阶段
改革结束之后，最重要的是要将改革成果制度化、融入企业文化。改革取得初步成功后，人们容易犯的错误是“过早地庆祝成功”，这个时候也容易失去对“反对势力”应有的警惕，或是忽视改革之后的整合，最终导致改革成果不能得到的巩固，甚至出现反复，导致改革的最终失败。这时需要的是把这些胜利果实深深地印刻在组织结构内部——组织架构、组织流程、组织体系和组织文化。也包括对阶段改革成果进行总结、回顾，特别是要对改革贡献突出的人和事进行表彰。这样，深层次的改革在其消失前会变得不可逆转。通过使之程序化，它们会成为“我们的做事方法”的一部分。架构、体系和流程决定了行为。它们规范着组织中谁拥有什么权力，确定员工表现的要求，疏通沟通渠道，引导人们的注意力并影响他们的时间分配。作为组织成员共同财富的企业文化是一整套不成文规定，对员工表现会具有强有力的影响。
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