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在一个大变革的社会中，企业的更新换代实际上是商业模式的推陈出新。面对自由市场的竞争，所有的企业，不管是传统行业还是新兴产业，是在创业起点还是在腾飞过程，都将面临残酷的竞争和考验。这些企业一旦创造了独具价值的商业模式，他们就有可能领一代风骚，成时代之标杆。在白万纲博士的新作《十二五规划宝典之集团战略》中，从集团战略的高度更深层的揭示了商业模式的实质，启发读者的思考向更高的层次迈进。白博士在书中阐述了“商业模式的本质是改变企业的边界，使得原有的用产权和资产控制的边界模糊化，通过和利益相关者的结构，雕塑一个更有价值的利益结构和交易结构。商业模式改变了原有作为企业的物理和化学特征，企业通过商业模式设计来构造了一种人造经济。协同上游、下游，同业，及其他利益相关者，构筑一段闭环的局部价值规律，扭曲现行的价值规律，在闭环中形成一种利润积聚和利润错位的结构！”
商业模式设计第一步：构建一个生态链，设计其客户，产品与服务。
首先要划定一个大的圈圈，看到底把哪些利益相关者放到商业模式里面来。通盘思考和所有利益相关者之间到底可以形成哪些生态链？目前的实力，产业地位，资源和能力，可以把哪些因素纳入到统一的利益考量里面来。可以任意维度，任意边界的思考，这个生态链可以被怎样加工，可以形成怎样的一个内部运作机理，需要输入什么，对外的输出又是什么，再来以生态链链主的眼光来思考和筛选这些生态链设计的排列组合。
比如，通讯行业的王者高通公司，通过密密麻麻的织成一张庞大的专利网，进而控制了该行业的标准。透过基于知识产权的延伸与经营，形成了在通讯行业的一个特殊生态链，横向掠走了行业厚厚的一层奶油。通讯行业还有很多此种用横向的手法来构筑生态链掠奶油的例子，有些是有芯片，有些是操作系统（比如诺基亚的Symbian操作系统），有些是用基站和设备。各个行业都存在大量参差不齐的生态链，不同行业中也常常充斥着跨界生态链。
那么设计生态链的前提思考是什么呢？
1．其基础是市场交易，配套关系，联盟，利益互换，长期合约，分摊费用合作等传统手法，生态链设计对这些因素进行放大，改造。
2．有意识地去把握规律和本质，自觉地去设计，培养一种利用规律和本质，又能在驾驭这些规律和本质的过程中放大自身利益。规律分为很多层次，不仅要对普遍及一般规律进行深入的把握，并且还要把握产业，地域的特殊规律，更要把握企业与利益相关者之间的小特殊规律，甚至要更进一步地深入到某一个时段上面，某一个产品所体现出来的更小范围的特殊规律。真正令到我们成功或失败的是有没有准确把握规律的层次和使用边界，把握规律之间的关系，甚至在规律与规律之间的动态关系，也呈现出一种规律性。
3．任何生态链的设计，本身一定是一种搏杀，一定是抓住了商业运行过程当中、经济运行过程当中的局部市场失灵，供给不平衡，交易缺陷，局部组分不对称；或者是发现了消费者可以被引导，可以被加工的一面；或发现了可以通过一些手法来加工和扭曲产业，形成利润集聚。比如通过收入的延迟与提前，产品（服务）的整合和分散，模块化，或有形产品的无形化，无形服务的产品化，或通过先免费后收费等手法。
4．所有的成员共赢。当然共赢的意义对链主、配角和一般松散型参与者来讲是不同的。对链主来讲，意味着全方位的效益最大化。而对配角来讲，往往是获得经营环境更稳定，只管价值链的一段，不确定性降低，更稳定的客户，更低的交易成本等收益。而对松散型参与者来讲，往往是销售变简单了，规模效益进一步释放，更透明的，更确切的产能预期或收入预期等收益。
商业模式设计之第二步：生态链目标体系。
设计和驾驭生态链是企业达成自身战略的一种手段。生态链设计，运行，以及作为链主在其中扮演一个特殊角色的手法，都是更好地去达成企业本身战略的手段。你首先要问，我不构筑生态链，是否也能达到这么高的绩效，是否也能完成这么大的一个战略？
其次，我们还要来问，那么这个生态链的构筑，能不能使整体的利润更高，更稳定，强化对内对外控制力，延长企业及产品生命周期，减缓产品更迭，抵御产业里面的变革。
我们还要进一步思考，作为链主，如何从这个生态链中切价值最大化，而且能否更具有生态链控制力。有了对生态链边界的划定，有了对未来这个生态链在长期十年、二十年要达到怎样的一个目标，五年、十年要达到一个怎样的目标，以及近期要达到怎样的目标，这个目标从产业地位上面，从对客户所提供的价值上面，从财务收益上面，从链主本身的收益上面，多个方面来讲，分别定性的描述是怎样的，定量的描述是怎样的。
最后，还需注意，一个具体的生态链还往往有其很个性化的目标
商业模式设计第三步：设计生态链的整体运作模式。
首先，生态链和整个社会之间有一个交易结构。这时你必须舍弃小我，来思考大我。整个生态链的运作模式是什么。生态链通过那些维度和社会上发生关系，生态链以外的企业、客户、政府以及其他组织，和生态链本身构成怎样一个结构。
2整个生态链作为一个变形金刚，输入什么，输出什么，内部运作的原理是什么？先不要去管生态链里面有多少的成员，首先把它视为一个完整的绩效点，研究它本身是怎样运作的，它提供一些什么。比如整个生态链的产品是怎么生产出来的，客户是怎么找到的，利润是怎么形成的，信息是怎么传递的，知识是怎么分享的，相对竞争力或相对价值是怎么形成的，交易是由谁，哪一段来完成的？
这个生态链的这个运作模式是持续的吗，是种稳定关系吗？是像欧佩克这样一种互惠互利，通过所有输出国组织之间的产能制约，最终达到大家共赢的这样一个磋商平台；还是像托拉斯这样通过削减产能，从而达到供需平衡的一个控制结构；或者整个生态链就是通过有效的改变供求关系，扭曲供求关系，甚至使得需求出现饥渴，从而使得整个生态链变得更高利润。
这就是你必须回答的问题，生态链整体运作的模式是什么。
商业模式设计第四：生态链内部的相互关系是什么，彼此的边界是什么。
作为链主和其他的精密配合者、松散型参与者之间的关系是怎样的？到底是欲取先予、生态链内部分工、还是联盟互利？或干脆说服他人转让利益给你，或通过规模获得边际收益，或者客户满意度提高导致溢价？
一个生态链，但并不意味着你们之间产权上不分，算帐也一起算。你本身有一个核算的框架，你很清楚哪一段你算自己的，哪一段是别人的，就是成员之间边界的设计。
有了相互关系和边界的设计，就确定了你作为生态链链主如何攫取多获得的价值。当然有极少数生态链链主，会以大公无私的精神，把生态链溢出价值分给上游、下游，自己少得或不得。当然我们必须说，这种海量气度，只表明了这他的深谋远虑和算大帐的精神。
商业模式设计第五步：企业（生态链设计者，打造者，链主三位一体）的角色和定位。
接下来需要进一步设计，在生态链的打造和运作中，你的角色和定位到底是什么。
因为生态链它是个动态的打造过程，所以你必须确认好你的短期、中期、长期的角色、定位分别是什么。在切换过程当中，你需要怎样的资源配置，你需要怎样塑造自己，从而才能够一步一个台阶地完成一个链主的打造。
假设你之前本身是链主的，现在就是要把这个链条进行升级的话，问题已经很复杂了。更何况假如你只是生态链的配角，要通过一个新型的交易结构，去冲击、摧毁原有的生态链，取而代之，就更复杂了。最可怕的是，本身这个生态链是构想的，你要通过这个巨大的商业构想，说服上游、下游，相信某个你所主张的利益或某个长期价值会出现，并且能够让他们做出一部分的牺牲和投入，当然这里面你得引导性地做牺牲和投入。不管怎么样，在这个过程当中，你一定要理清楚，你的短中长期，你的角色、定位分别是什么，以及这个角色、定位变化背后的支撑性因素是什么。
商业模式设计第六步：企业的利润模式设计。
首先我们要研究整个生态链的利润模式是什么？生态链要获得利润积聚，要获得一个利润洼地，积累，获得任何一个成员单位单打独斗都获得不了的利润，任何一个成员单位既要获得原有利润，又要获得地获得额外分配，只不过这个分配取决于链主的有效设计。
其次，作为链主在其中的利润模式是什么？企业的投入（固定和可变成本，各像费用，短中长期投资），期初资产和产出（利润，现金流，期末资产）之间呈现怎样一个函数关系，包括在哪里投入产出更敏感，哪一笔投入导致了怎样的产出等等。这个利润模式能不能持久，是偶然还是必然，税费结构之间有没有可优化的空间，你的纯利润，你的长期回报，你的净资产回报，会不会随着生态链的疲惫而低落。它是不是可持续的，它是受到政策影响的，还是你长期扭曲价值链的经济规律的一个产业。
商业模式设计第七步：设计企业运作模式。
企业运作模式，既要保证这个生态链对外目标的实现，他在生态链当中特殊位置，链主功能的实现，又要保证他企业利润模式得以支撑和实现。你的运作模式要支撑你的利润模式，利润模式不是想出来的，而是靠运作来实现的。薄利多销的企业，往往需要强大的执行力。而高附加值的企业，往往需要强大的创新能力。服务增值型公司，往往要有强大的客户需求感知能力，这些都是说明了企业的利润模式和企业运作模式之间的依存关系。
不存在天然而然的运作设计，天然而然的流程，天然而然的组织和功能，天然而然的交易和财务管理。一定是围绕着它到底在怎么样一个生态链里面运作，以及在生态链中，它扮演怎样一个角色，以及这个角色拥有怎样的利润模式，来进行响应式设计，企业运作模式是对外配合的一个产物。
商业模式设计第八步：商业模式所需要的资源要求。
从此刻商业模式要向近期商业模式转型和切换，近期商业模式要向中期乃至于长期商业模式进行切换和变化，需要大量喝多层次的资源的支持。在设计整个生态链的时候，其实就隐含了对资源的盘点和思考，生态链太复杂，太难打造，需要时间坚持得太长，亏损时间太长，给上下游要做太大的承诺等等，都需要超级资源的支持。
生态链和企业利润模式也设计出来，企业的角色和定位更细化了，还有思考要达到这样一个近期的运作模式，对你资源有些什么要求，其中有些属于现成的资源，有些属于努力一把要塑造一下的，还有些需要通过特殊的商业活动去获得的，比如通过并购，通过对外软实力建设去获得的，首先你要罗列资源的需求，分清楚它的轻重缓急，对资源有专门的建设和管理计划，这个才能支撑你商业模式的运作。
同时，商业模式还需要的企业能力的支持，这些能力首先应该一一对应于近期、中期、远期的商业模式设计，其次不要忘记了，能力应该比商业模式早一点培养出来，只有先有能力以后，才能引来商业模式，要有一个能力的专门建设计划。任何传统企业，从以我为主，我想干什么的这种战略出发，要转变成对整个生态链的设计，先为大家谋福利，先谋求共产主义，做谋求在共产主义框架里面自身利益最大化的这样一个结构，对企业的能力的要求非常巨大。
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