[转帖]加薪之后 （案例讨论比较棘手啊）

wangdee

人性化不够啊

流动的水

看了楼上的观点后，我想谈谈我的观点。

首先声明：我不是搞HR的，我是做客户服务的。在我的本行内，除了做好客户服务工作外，还有一个重要职责，那就是分析问题，找出整个工作环节上存在的缺陷(或漏洞)，向相关部门提出改进建议，并追踪改进情况。

如果我是HR，我会这下列办法处理楼主提出的三个问题：

1、如果你是王经理怎样回复副总？

2、作为HR，如何来改变目前这些情况？

3、你在实际工作中是否遇到过这些问题，如何处理的？

问题1：

借用dangmo在2003-11-20 0:08:00的部分发言： “从小倩的话中可以得知,公司的部分中层并不真心地关心下属 从小钱的话中可以得知,公司的伙食停留在解决温饱而已 从老吴的话中可以得知,公司根本就没有处理员工合理化建议的流程或有而没有执行 从阿洪的话中可以得知,公司的工作环境只是你做工我付钱的简单1=1层次上 从美美小力的话中可以得知,公司员工内部提升体系没做好”

从以上员工的回答中，我认为员工提出了许多合理化建议与要求，但对此次加薪没有表现出不满的情绪。

我会这么回答副总：“调查了多名员工，对此次加薪没有任何不良反映，表明员工对加薪还是比较满意的。同时员工还提出了些合理化改进建议与要求，我会与各部门经理协商，将目前存在的不足进行改进和提高。”

问题2：

如果我是HR，我会认为员工反映的不满是非常正常的，无论何时何地何企业(包括世界500强企业)，都会有员工不满情绪。正是由于存在问题，才会改进提高。所以，我将在日常工作把当前的HR的工作往前延伸一步，把向各部门提供合理化建议看成是HR工作的一部分。我会将日常与员工交流过程中员工反映的问题作登记并分析，将合理的问题或改进建议提交给各部门，要求进行合理化改进(哪怕不改进，也要部门给你一个不改进的合理理由，或由部门经理或由HR向员工进行解释说明)。只要还有HR，这项工作就不会停止。

问题3：我不是HR，只是从客户服务的角度出发，我认为这不是个很复杂的难题。如果HR把自己看成是为公司内各部门服务的部门，也是为员工做服务的(既有管理功能，更有服务功能)，完成可以按问题2的解决办法来执行。

marysmith

保健因素和激励因素要区别对待，保健因素解决不满意问题，激励因素解决满意问题。显然该公司保健因素还没解决好，仅仅加薪好像还不行。另外该公司显然沟通渠道不畅，需采取措施大力疏通。

yey

每一件事情都不是十全十美的。人力资源经理只单对调薪调查而言，满意度较高，至少员工没有提出薪酬方面的问题；但同时暴露出存在的许多问题，这也是人力资源部关注的问题，这说明在激励应该在薪外了。

suecsz

我同意楼上那位老兄的看法：环境留人，企业要有一个好的成长环境，才能留住有能力的人。

圣域天使

这个案例的正解应该参照管理学双因素理论

也就是保健因素与激励因素的区别以及对员工的不同影响

粉色象象

真正发自内心的关心员工,而不是只把员工认为是打工的.

rd123rd

上述案例反映了公司在"工作环境；福利；工作乏味；职位升迁；社交需求；信息沟通渠道上”的一系列问题。

解决上述问题，除了对每个问题逐个解决之外，我想一个系统化的思维是很重要的：明确公司要采取什么样的管理风格，坚持什么样的管理理念；在明白这个之后，对于管理的各个环节进行疏通。

从这个公司的背景来看，信息沟通不顺畅（员工的问题只有通过上级来调查才反馈），以及员工所关注的问题不为管理者所重视，从这两点，我们可以认为管理者和员工的立场没有统一起来，没有形成一个很好的人文关怀环境，有点官僚化的味道。但是，这些又确实是员工所关注的，因此，为了调动员工的积极性，我认为管理者的角色应该经历由“管”到“支持、服务”的转变。这个人才管理理念就是：追求员工与企业的融合。

在这个理念的支撑下，一方面，员工要为企业创造价值（企业为员工在工资福利其他方面的支出应该在一个企业可以负担的限度内），在所创造价值的一部分内，分配给员工。另一方面，在企业可支配的价值部分，企业要做好规划，明确各个不同部分的开销：工资、福利等的不同组成比例。对于本案例来讲：工作餐、工作环境都属于福利的范畴。改善福利的支出首先应该做好预算。

在这个理念的要求下，1、理者管理风格的改变：以一个支持者服务的角色出现。比如，对于员工所反映的问题，管理者应该尽量解决，不能解决的要反馈给上级，并向员工讲述不能解决的理由（让员工明白企业的现状，从而更加坚定支持企业的决定）。2、促进企业的信息沟通渠道建设：开展一些论坛、网站建设；建立正式的反馈渠道。3、管理者应该建立人才档案，明确下级的需求，关注他的需要，为员工的发展做好铺垫。在建立档案的过程中，可要求员工写工作日志，为绩效考评收集数据，同时，让员工感觉到管理者确实是为了更加清楚的了解我，以为改善我的工作业绩服务的。

rd123rd

上述案例反映了公司在"工作环境；福利；工作乏味；职位升迁；社交需求；信息沟通渠道上”的一系列问题。

解决上述问题，除了对每个问题逐个解决之外，我想一个系统化的思维是很重要的：明确公司要采取什么样的管理风格，坚持什么样的管理理念；在明白这个之后，对于管理的各个环节进行疏通。

从这个公司的背景来看，信息沟通不顺畅（员工的问题只有通过上级来调查才反馈），以及员工所关注的问题不为管理者所重视，从这两点，我们可以认为管理者和员工的立场没有统一起来，没有形成一个很好的人文关怀环境，有点官僚化的味道。但是，这些又确实是员工所关注的，因此，为了调动员工的积极性，我认为管理者的角色应该经历由“管”到“支持、服务”的转变。这个人才管理理念就是：追求员工与企业的融合。

在这个理念的支撑下，一方面，员工要为企业创造价值（企业为员工在工资福利其他方面的支出应该在一个企业可以负担的限度内），在所创造价值的一部分内，分配给员工。另一方面，在企业可支配的价值部分，企业要做好规划，明确各个不同部分的开销：工资、福利等的不同组成比例。对于本案例来讲：工作餐、工作环境都属于福利的范畴。改善福利的支出首先应该做好预算。

在这个理念的要求下，1、理者管理风格的改变：以一个支持者服务的角色出现。比如，对于员工所反映的问题，管理者应该尽量解决，不能解决的要反馈给上级，并向员工讲述不能解决的理由（让员工明白企业的现状，从而更加坚定支持企业的决定）。2、促进企业的信息沟通渠道建设：开展一些论坛、网站建设；建立正式的反馈渠道。3、管理者应该建立人才档案，明确下级的需求，关注他的需要，为员工的发展做好铺垫。在建立档案的过程中，可要求员工写工作日志，为绩效考评收集数据，同时，让员工感觉到管理者确实是为了更加清楚的了解我，以为改善我的工作业绩服务的。

dickyhw

遵循公司形成的企业文化，明确HR部是主要职责是服务！