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深海有鱼

    ◆情商是领导力的核心

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人际大富翁——微笑、握手、赞美、分享、帮助。

——俗语

 

一群孩子在一位老人门前嬉闹，叫声连天。几天过去了，老人实在是难以忍受了。

于是，他出来给了每个孩子25美分，对他们说：“你们让这儿变得很热闹，我觉得自己年轻了不少，这点钱表示谢意。”

孩子们很高兴，第二天仍然来了，一如既往地嬉闹。老人再出来，给了每个孩子15美分。他解释说，自己没有收入，只能少给一些。15美分也还可以吧，孩子们仍然兴高采烈地走了。

第三天，老人只给了每个孩子5美分。

孩子们勃然大怒：“一天才5美分，知不知道我们多辛苦！”他们向老人发誓，他们再也不会为他玩了！

 

在这个寓言中，老人的算计很简单，他将孩子们的内部动机“为自己快乐而玩”变成了外部动机“为得到美分而玩”，而他操纵着美分这个外部因素，所以也操纵了孩子们的行为。这就是情商，身为领导，情商更是必不可少的。

众多叱咤风云的企业家几番成败轮回的经历说明：情商比智商对于成功者来说更关键。在高级管理者中，情商的重要性是智商重要性的9倍。

企业家的情商是指企业家个人除知识素质以外的综合素质的总和，是企业家自我认识能力、情绪管理能力、自我激励能力、了解他人的能力和成功社交能力的内在表现。用公式表示即：企业家情商=企业家个人情绪控制能力（社会沟通能力+个人成就+社会影响力）/个人犯低级错误次数+错误程度+人生短板的个数。

企业家的情商高，意味着他的综合素质就高，他对企业和市场的驾驭能力就强，他与企业内各个层级的管理者及员工、与市场运作的各有关方面的沟通和联系能力就强，他管理的企业就能扬帆万里。

企业家必须具有无限的想象力，对于任何问题，他都能够找出答案，在他的字典中没有不能解决的问题，也没有不能实现的事业，他的思考结果往往是别出心裁的，即使是面对相同的事情，也能有新的方法。

他只有一张小学文凭，却能用不同的语言跟人打交道；父亲因为一美元的贷款被人打死，他却无息把钱贷给分文不名的贫民。他以一种极不正统的经营方式打破了美国传统的民主，并在法律禁止垄断的空隙间，秘密建成了遍布欧美的意大利银行分行网。他在晚年的时候，终被推上了“全美第一银行家”的宝座，成为改写美国金融历史的巨人之一，他就是贾尼尼。

1928年夏天，积劳成疾的贾尼尼离开了刀光剑影的纽约华尔街，回到风光旖旎的家乡意大利米兰休养。一天，贾尼尼突然被一条新闻惊呆了：“贾尼尼的控股公司纽约意大利银行的股票暴跌50％，加州意大利银行的股票亦出现36％的跌幅。”

原来，意大利银行收购旧金山自由银行之后，金融巨头摩根怀疑贾尼尼野心勃勃要控制全美国的银行业，因此在摩根控制下，纽约联储银行以意大利银行涉嫌垄断为由，强迫贾尼尼卖掉公司51％的股权，私下里摩根财团则暗暗吸纳意大利银行的股份。

这个时候以高情商著称的贾尼尼宝刀未老，他力挽狂澜。贾尼尼的行动迅速而又果断。他一方面以退出意大利银行为条件，以求拖延时间；另一方面到德拉瓦注册成立了一家新公司——泛美股份有限公司，该公司的最大股东就是意大利银行，但由于它的股票分散在大量的小股东手里，因而外人很难再怀疑它有垄断嫌疑。

他再以这家公司的名义，把别人控制下正在暴跌的意大利银行的股票低价买进，这样一来，便挫败了摩根等人欲置意大利银行于死地的阴谋。意大利银行不仅没有垮掉，而且越来越发展壮大，后来它甚至还吞并了美洲银行，并将各分行都全部改名为美洲商业银行，真正创立了自己的帝国，平安渡过危机。

情商的管理已经从领导扩展到员工，从个人扩展到企业。不仅领导者有意识地在提升个人的情商，而且开始有企业让员工接受情商培训，特别是从事客户服务和销售的员工。中国企业对情商的认知和管理已经上升到一个新的高度。

威廉姆斯曾作过一个研究：他们伪称一种销售前景看好的新式代用箱即将上市，请几组人各设计一套广告，结果发现，如果一个团队有一些低情商的人，整个团队的进度就可能停滞。比如，有一组的个别人特别热衷于表现自己，喜欢控制或主宰别人，另有个别人又缺乏热情。研究发现，影响团队表现最重要的因素在于成员是否能营造和谐的气氛，让每个人的才华都充分发挥出来。一个低情商的团队中如果存在着严重的情感障碍，比如恐惧、愤怒、恶性竞争、不平等待遇等，各成员的才能就很难得到充分的发挥，他们的能量都消耗在内耗之中了。

领导力是整个企业的灵魂支柱，高情商的领导者就会打造一支高情商的团队。领导者的情商主要来自对自己的认识，因为只有认识自己，才能成为自己生活的主宰；领导者还要有适当地调控自己情绪的能力，并要有认知他人情绪的能力，这是与他人正常交往，实现顺利沟通的基础；最重要的还要有自我激励的能力，它能够使人走出生命中的低潮，重新出发。

领导者具备高情商，必然大大提升领导力；而一个团队如果有了高的团队情商，工作效率也必然随之提高。团队情商的高下，取决于以下两个因素：

第一，领导者是否具备高情商。因为在一个团队或者组织里，人们通常将领导者对某事的反应作为最有效的反应，这意味着在某种程度上，领导者设立了情感标准。领导者的情绪或者态度会感染和影响整个团队或者公司的情感氛围。

第二，在招聘时，就尽量选择情商高的员工，并经过培训，提升员工的情商。

没有高情商，在规范化的市场经济环境下想经营好一个企业是难以想象的，纵观世界成功企业，在其发展壮大的历程中，可以说无不与企业家卓尔不群的情商有关。

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的确   苦其心志  劳其体肤  空乏其身

深海有鱼

 第四章有容乃大——领导者的人才战略修炼  fficeffice" /> 

人才是企业最重要的资本，谁拥有最多最优秀的人才，谁就拥有最大的资本。因此，管好人、用好人成为领导者领导企业不断取得胜利的关键。 

◆育人：培养关键人才

致天下之治者在人才，成天下之才者在教化。                 

——胡瑗（宋）

早春时节，百灵鸟飞到嫩绿色的麦田做巢。小百灵的羽毛慢慢地丰满了，力气也渐渐地长足了。有一天，麦田的主人见到已成熟的麦子，便说：“收割的时候到了，我一定要去请所有的邻居来帮助收获。”一只小百灵鸟听到这话后，便赶忙告诉她妈妈，并问该搬到什么地方去住。百灵鸟妈妈说：“孩子，他并不是真的急切要收获，只是想请他的邻居来帮他的忙。”几天过后，那主人又来了，看到有麦粒熟透后掉到地下，急切地说：“明天我自己带上家里的帮工和可能雇到的人来收获。” 百灵鸟妈妈听到这些话后，便向小鸟们说：“现在我们该搬家了，因为他这次是要自己亲自动手干了。”

不寄希望于外力，而是自己亲自动手干，这才是真正下定决心了，也才是最有执行效果的。 

现代企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，每个组织、每个企业都十分明白这样一个道理：育人对企业可持续发展非常关键！一个企业所需的人才，不可能全部或者大部分通过外部引进来聚拢，实际上更多的要靠自己企业的文化环境、氛围去培育。

在不断培养和塑造公司内部优秀员工的同时，还要积极构建优秀员工事业发展的平台，让员工不断提高自身素质，在事业上获得新的突破，这是每个富有战略发展眼光的领导者所应考虑的问题。

企业培育人才机制的建立，第一步就是认识关键人才的重要性。

关键人才是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对公司会产生深远影响的员工，他们能为公司带来较大利润，或者能推动公司的变革，他们是企业的“发电机”，他们能为企业的发展提供“能源”。负责人力资源的沃尔玛中国副总裁王培说：“如果说员工是企业的财富，那么，关键人才就是财富中的财富。”她的这句话道出了关键人才备受重视的关键原因。

重点关注关键人才，不只是因为这些人的重要和稀缺，还因为企业的资源是有限的，为了让有限的资源产生最大的投资回报，企业倾向于将精华的资源投入到精华的人才上面。即使是有些实施裁员的公司，给予关键人才的待遇也依然不断加码。企业对关键人员进行重点保留、培养和激励的势头已经非常明显，很多企业投入50%甚至更多的资源在这些关键人才身上。

关键人才是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。他们拥有企业发展最需要的知识、技能和管理经验，而且替代成本非常高。公司不论大小，不管是何种所有制结构，都必须拥有这样一批核心员工。在市场经济条件下，企业之间的竞争最终也将是关键人才的竞争——核心人才的数量和质量，能否有效地留住核心人才，直接影响到企业的战略能否实现，决定着公司的核心竞争力，决定着公司的生存和发展。 比尔·盖茨也说：“把我们顶尖的20个人挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”

那么，如何培养企业中的关键人才呢？

第一，企业要制订一套接班人计划。国际上的大公司都会有一套“接班人计划”和“领导力培养计划”。一个负责任的企业老总，他的成就不应只在于目前所取得的业绩，正像通用电气前CEO韦尔奇说的那样：“我的成就将取决于我的继任者在未来20年里将公司发展得如何。把我这样的老家伙剔除出去，他们才能做好自己的事。”

通用电气新的CEO上任第一天办的第一件重要的事，就是拟定一个100位候选人的名单。这些候选人中的年轻人先放到基层，再由基层向上提拔，最后选到机关任职，做最后的候选人。制订接班人的职务锻炼计划，用接班人应具备的条件去考量、培养、安排他们，以补足其阅历和能力。经过15到20年的反复锻炼、考查才最终确定堪当大任的人选。

第二，明确界定关键人才范围。界定关键人才的前提是企业需要明确自身的战略目标和关键业务流程，从而梳理出关键的职位，而各个关键职位上的优秀员工和有潜力的员工就成为企业的关键人才。

谈到关键人才，往往会让人直接联想到担任管理职务的经理或总监、总经理，其实企业中的各个层面都存在关键人才。关键人才因公司的不同而不同。对快递公司来说，可能司机就是关键人才；对金融企业来说，分析师需要给予重点关注；对通信企业来说，研发人员又成为公司手心中的宝贝。但是相同的是，在公司内部，关键人才对创造利润和价值有直接重大影响；从外部看，这些人也是竞争对手和猎头公司争相拼抢的对象。

在沃尔玛中国公司，关键人才分为以下三种：一是具有特殊的专业才能和经验，而且短时间内在市场上很难找到的人才，他们也许职位不高，上升的空间也不大，但对公司而言却非常关键；二是在继任计划中（沃尔玛所有的管理人员都设有继任人），那些有能力担任两个甚至两个以上职位的候选人；三是所有在任管理人员和继任者中有两级甚至更多级别上升空间的人。

第三，准确选拔关键人才。联邦快递公司在选拔管理者方面为其他公司树立了一个很好的标杆。该公司很少去任命员工成为经理，而是在员工中开设《经理人的一天》这样的体验课程，之后由员工自发地提出想成为经理的申请，经过人力资源部对每位员工的业绩进行评估，按其结果初选出那些业绩排名在前40％的员工，再通过一个严格的“管理潜力测试”，来确定申请者是否具备管理潜力。只有通过最后一道测试关的员工才有可能被晋升为经理。

第四，量身定做地设计培训课程。所谓量身定做，就是根据每位关键人才的个性化职业发展需求，通过上级或人力资源顾问来进行需求分析，从而设计出有针对性、可以追踪衡量效果的培训课程。

波音公司在全球有20多万名员工，如何帮助公司前1 000名关键人才快速成长呢？波音公司在人力资源部里特设了一个“顾问团”，定期与每位关键人才进行一对一交流，了解个体的发展需求，设定一年内的发展目标，并帮助他们选择有针对性的培训课程，制定个性化的成长方案。

第五，树立学习标杆。身边的榜样既给关键人才树立了更好的工作标杆，同时也是他的贴身教练。好的企业教练不但能发现和指导关键人才在工作中的不足，而且能够随时关注他们的心态变化，培养其良好的心理素质。

神州数码公司副总裁林杨在公司内培养了很多优秀的经理，他在传授自己带队伍的心得时说：“要成为一个好经理，具备善于学习、敏于领悟、勤于工作这三点就已经够了，但要成为一个长久的好经理，就必须具备乐观的态度，就要有把挫折看成挑战、把困难看成考验的精神。”他的言行很好地为经理们树立了学习的榜样。

当然，这里所说的“学习标杆”，不应仅限于公司内部的人员，还应包括行业内的学习榜样和其他公司的优秀员工等。SOHO公司的潘石屹就深有体会地认识到：让企业的关键人才到国外走一圈，对其成长的促进作用要远大于参加课程培训。

第六，提供一个有挑战性的工作舞台。想学会游泳，就必须要跳到水里去，边游边学。许多企业的优秀人才在谈到自己的成长经历时，都表示参加某个有挑战目标的工作项目的实战经历对自己专业能力和管理能力的提升帮助最大。

企业能否不断地把各种有价值的、有挑战性的工作机会给予这些关键人才，将决定企业关键人才培养计划的成败。惠普公司的副总裁杨耀武在谈到自身的成长道路时说：“在惠普的24年，我不在同样性质的一份工作上停留超过两年，而每到一个新位置，我就像开创新公司一样全力以赴。”

 

深海有鱼

 

◆留人：没有一个是“强扭的瓜”

企业最大的资产是人。                                   

——松下幸之助

    《慎子·内篇》中讲述了这样一个故事：一只野兔在田间跑,有100多人去追它。不是这只兔子能分100多份,每人得一份,而是兔子是无主的野兔,谁逮着就归谁。对于无主的野兔,就是像唐尧那样的圣人也会去追逐,何况普通人呢。 然而,在集市上有很多兔子挤堆在那里,不想买或没钱买的人连看都不看一眼。这不是因为集市上的人不愿意拥有兔子,而是因为兔子是有主的。对于有主的兔子,即使再庸俗的人也不会去追逐。

    在任何环境下，甚至在金融危机下，在任何物价都下跌的情况下，只有人才是不会掉价的，因为人才无论在什么行业，都是一个机构的核心竞争力。张瑞敏说过一句很经典的话：“只有人才不能被模仿。”这句话诠释了人才的地位和作用。如何吸引人才、留住人才、减少优秀人才的流失，是领导者必须面对的问题。

有统计显示，一个员工离职以后，企业从招聘新人到新人顺利上手，仅替换成本就高达离职员工薪水的2～3倍，优秀员工的替换成本更大，而一些关键员工的流失带来的往往是“地震级”的后果。由于这些关键员工掌握企业的核心资源，跳槽时往往带走相当多的下属、同僚以及客户资源，如方正集团某总裁助理偕同30余名技术骨干加盟海信，创维的前总裁(陆强华)偕同100多人集体跳槽至高路华，都对原企业造成巨大的影响。

    一般来说，人才流失的原因有以下几点：

（1） 对自己的薪资待遇不满意。

（2）对所承担的工作缺乏兴趣。

（3）对企业的管理方式不满。

（4） 对企业的目标缺乏认同。

（5）缺乏个人成就感。

    企业留不住人的确有很多方面的原因，人们对其原因的认识一般可以归结为上面所述的待遇问题、发展空间问题、人际关系问题、企业前途问题和内部文化问题等，这些认识和看法也的确反映了实际情况。 可是，有一个关键的起点，或者叫做转折点、触发点的问题往往被大家所忽视，这就是员工对企业的认同问题。认同是很多后续事项的基础和前提。具体的认同内容和方面则包括了关乎员工切身利益的诸多方面，比如对待遇的认同、对发展空间的认同、对人际关系的认同、对企业前途的认同、对内部文化的认同等。

    人才流失的原因肯定不止以上几个，既有转型带来的机制、体制的矛盾，也有滞后的思维观念的短期行为。高明的领导者应根据具体情况，想出具体而有效的对策。

    领导者必须认真思考如何应对人才流失，如何在激烈的人才竞争中掌握主动权。因为无论制度创新、管理创新还是战略创新、文化创新，都必须拥有一批高素质的人才。

    那么，怎样留住人才、减少人才的流失呢？

    第一，要招聘合适的人。很多企业前门大量招聘，后门人才大量溜走。纽约市哈尼根咨询公司的创始人莫里·哈尼根说：“公司不是总能明白吸引人才与留住人才之间的关系，这一点很可笑。这些公司不断招聘人，其结果却并不见得比上一个季度有什么改善。” 所以，在你挖空心思招聘人才的时候，首先要能留住人才。

留住人才的前提是招聘到合适的员工。很多公司的经验表明，你雇用什么样的人对你能否留住人有着重大的关系。匆匆忙忙地抓一个掌握公司所需技术的人来，而他六个月不到就离职了是不可取的。最好是花一些时间去确定一个应聘者是否可能留下来。

    第二，将企业发展愿景同个人的目标相结合，用事业留人。SOHO的潘石屹曾经说过：留住人才其实很简单，一是企业要有很好的发展前景和“舞台”，否则他是不会干的；另一个就是提供比较高的收入，保持薪酬待遇的竞争性。前者指事业留人，后者指待遇留人。

    因此，要想实现事业留人的目标，领导者需要为企业制订一个清晰而明确的发展愿景，制订切实可行的发展规划。同时，企业要为员工尤其是关键员工进行职业生涯规划，将员工的个人发展、追求目标融入企业的发展规划中，因为即使企业有清晰的远景目标，如果不能使员工明白自己未来的发展与企业的远景目标实现之间的关系，以及在实现目标中的作用，也无法产生激励作用。因此，要让员工有明确的奋斗目标，感到在企业里“有价值、有奔头、有收获”，愿意在企业里长期干下去。　

    第三，公平与诚信相结合，用竞争性的薪酬待遇留人。薪酬目前仍是吸引和留住人才最具威力的武器。一般来讲，提供有竞争力的薪酬会带来较高的满意度，与之俱来的是较低的离职率。同时，在确定薪酬时不但要考虑外部公平，还要考虑内部公平、自我公平等因素，使企业内部作出相同贡献的人所得薪酬相当。同时，在薪酬待遇的确定上还要讲求诚信。在争取人才加盟的时候，一些企业往往会许下较高甚至是难以达到的承诺，但人才进来后，当初的承诺又会被各种理由所阻拦，变得无法按时按量兑现。

    第四，拿来主义和以人为本相结合，用创新思维留人。最大的创新是思维创新，在人才的选择、聘用、挽留上也要有创新思维，要博采众家之长，对于国外先进的理念要善于实行“拿来主义”。如日用品巨头宝洁公司尊重个性选择，对新员工实施轮岗制度，让他们在超过三个以上的部门短期任职，学化工的可以进财务部，学机械的可以进香波制造部，通过轮岗制度，使新员工迅速了解公司各部门的业务流程，对自身也有一个清晰的定位，一旦他觉得现在的岗位无法发挥个人的潜力时，可以先在企业内部寻找发展机会，从而避免人才的流失。

    企业在制定制度时，要充分体现“以人为本”的思想，尽量满足员工不同的需求。IBM为了满足员工接送小孩的需要，设立了IBM“蓝色弹性”考勤制，为员工设立了8点、8点半、9点三个早上到岗时间，让员工参与薪酬福利制度、全员养老制度等的制定。这些创新制度激发的是员工的忠诚、智慧与潜力，给企业带来的则是活力与凝聚力。

惠普很早以前就已经开始建设“以人为本”的企业文化。早在20世纪40年代，公司的两位创始人休利特和帕卡德就下定决心，不让惠普成为一家只会“雇用人和解雇人”的公司。

    第五，培训是最好的礼物。明基公司的离职率不到2%，做到这一点实属不易。从相关报道得知，明基给新员工安排的入职培训期高达一周，平均每位新员工的培训经费相当于近一个月的工资，训练的内容除了教导好的工作方法与职业知识之外，最大的特色便是通过分组完成任务的方式，培养员工之间的互助精神与团队情感，从一开始就为员工精心布建了企业内部的人际网络。美国《财富》杂志评选的最适宜工作的100家企业中，人员流动率最低的仅有4%。在这些企业中，几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训。

     第六，发现人才，发挥人才的作用，淘汰庸才，实现机制留人。企业领导者还应用多种手段挖掘人才的潜能，实施“发现管理”和“发挥管理”。每个人各有其特长，有擅长管理的，有精通技术的，有善于沟通的，有勤于思考的，领导者需要为他们提供不同的舞台与角色。

当然，对于滥竽充数的庸才则应坚决辞退。因为没有比较就没有鉴别，没有竞争就没有进步，如果长期良莠不分、鱼目混珠，最终也就无法留住优秀人才。通用前总裁韦尔奇曾说过：我管理的秘诀就是对优秀者加薪再加薪，对落后者淘汰再淘汰。

    第七，塑造信任无边界的工作氛围，用沟通的企业文化留人。亲和的文化氛围有助于凝聚人心，培养团队精神和力量。健康向上的企业文化是公司不断取得成功的基石，是企业留住人才的关键。如果公司没有一种属于自己的文化氛围，不能营造一个“企业是我家”的软环境，就根本无法将人才凝聚在一起。

    第八，为离去的人系黄手帕。即使最好的办法有时也会导致失败，关键人物仍会离开公司，但挽留人才的努力却不应该到此结束。例如，斯普林特公司和恩霍伊泽－布希公司等在雇员跳槽六个月以后会打电话给他们，请他们回答“你离开公司的真正原因是什么”等问题。另外一些公司则以感念旧情为由，尽力说服跳了槽的人回到公司。

深海有鱼

 

◆激励：士为知己者死

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信赏必罚，其足以战。                                         

——韩非子

 

以前北方农村碾面一般都用石碾，拉石碾的大都是毛驴。毛驴拉一会儿就会偷懒，走得很慢，甚至停下来。遇到这种情况，有些人的做法是用树枝打它，一打毛驴就走得快些，可不一会儿又慢下来。结果打打跑跑，没等碾完，人已累得跑不动了。

但也有人从来都不打毛驴，而毛驴跑得却一直很快，原因是他们在毛驴拉石碾时用小木棍固定一些青草在笼头上，青草刚好放在驴嘴前将要够着又够不着的地方，毛驴要想吃到草就会一直够着向前跑。等碾上几圈，他们就会将木棍压低一些让毛驴吃着草。这样，就在毛驴的头脑中形成了向前跑有青草吃的概念，自然而然的，不用赶，毛驴自个儿就跑得挺欢的。

 

著名管理顾问尼尔森提出：未来企业经营的重要趋势之一，是企业领导者不再像过去那样扮演权威角色，而是要设法以更有效的方法激发员工士气，间接引爆员工潜力，创造企业最高效益。

美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯说：如果没有激励，一个人的能力发挥不过20%～30%，如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到80%～90%。正确的激励可以更好地发挥员工的工作能力，提高员工的工作绩效。

很多大公司都有自己的激励机制和激励手段。例如，通用电气奉行的是“有能举，无能下”的激励制度，这是一种最简单的赏罚激励，也是一种极具达尔文进化论的思想制度。通用电气的价值观让所有的员工建立了共同的理念：在通用电气，业绩好的人最有发言权；业绩就是真理，业绩是能够说明一切的事实依据，是能够说服一切的标准。

依据马斯洛的需要层次理论，激励必须考虑人的需求，别人需要什么，我们就给予什么激励，这样的激励才是真正有效的。打个比喻说，如果一个人濒临饿死，你就是给他十座金山都没有用，还不如给他一个面包更直接、更有效。因此，激励员工必须考虑他们的各种需求，有针对性的激励才是最有效的。

那么，领导者怎样激励自己的员工呢？

第一，只有深入了解员工的需求才能有效地激励他们。要激励团队成员，就得了解是什么驱使和激发他们做好工作，你既要了解他们的个人需要，也要为他们提供机会，真正关心和尊重他们。只有这样，才能使激励发挥出巨大的功效。

如果了解员工的需要并设法满足他们，就会大大调动员工的积极性，如在公司内安排小孩日托、采用弹性作息制度以及为残疾人安装特殊设备；为员工出色完成工作提供信息；提供信息交流平台，领导者定期作出反馈；让员工去做他们喜欢做的工作等等。

海尔将激励手段分为正激励（奖）和负激励（罚）两种。正激励是对员工符合组织目标期望的行为而进行的奖励，使这种积极向上的行为更多地出现，即更好地调动员工的积极性。例如，在海尔的奖励制度中有一项叫“命名工具”，这些被改革的新工具的发明者都是在一线工作的普通工人。如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。张瑞敏看到了普通工人参与创新改革的深远意义，并想出了一个激励员工创新的好措施，即用工人的名字来命名他所改革的创新工具。这一措施大大激发了普通员工在本岗位创新的激情，后来不断有新的命名工具出现，被命名的员工以此为自豪。最初海尔开始宣传“人人是人才”时，员工反应平淡。他们想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果以这位工人的名字命名，并且由企业文化中心把这件事作为一个故事登在《海尔人》报上，在所有员工中传开之后，工人中很快就兴起了技术革新之风。对员工创造价值的认可，是对他们最好的激励，能让员工觉得工作起来有盼头、有奔头，进而也能让员工创造更大的价值。

第二，不同情况下要有不同的激励方式。管理心理学认为，激励方式能体现领导者的领导艺术。作为团队领导者，应充分运用激励艺术，在不同情况下运用不同的激励方式，最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性。

日常交往中，可以用沟通式激励。对于任何一个领导者与员工来说，都是平等的。那种“唯我独尊”的领导者，是不受员工欢迎的。只有双方处在一个平等的基础上，才能情感融洽、信息畅通，作为领导者才能听得到真话，了解到实情，才能激励员工全身心地投入工作。

布置工作时，可以用发问式激励。布置工作时只会发号施令的领导者，往往会扼杀员工的积极性，是难以激发员工工作热情的。现代管理研究表明，以发问的方式布置工作，可以使领导者与员工之间的距离拉近，充分尊重人的自尊心、荣誉感，使其潜在的能力得到最大的发挥。

委派任务时，可以用授权式激励。如果领导者放手不放心，委任不授权，则下属在完成任务的过程中，可能会事无巨细地样样请示，贻误战机，也可能因责权不统一而产生逆反心理，消极怠工，这样，预期的工作必定难以落实。

决策过程中，可以用参与式激励。领导者在决策过程中，要养成民主作风，发动更多的人出主意、想办法，这是激发员工的责任心、荣誉感和团结合作意识的最有效的方法之一。

评价功过时，可以用期望式激励。一个人在取得成绩后，总会期望得到恰如其分的评价和适当的鼓励，而一旦发生某种过失，最担心的莫过于大家的冷淡。这时候，领导者若能及时给予适当的鼓励和热心的帮助，对其发扬成绩或改正缺点往往会起到相当积极的作用。

发生矛盾时，可以用宽容式激励。作为领导者，当下级触犯自己而又未自觉时，要能够做到不生气、不计较、不报复；当下级发觉触犯了上级但又不便于启齿时，领导者应主动与之沟通，宽宏大量，但在原则问题上绝不能姑息迁就，必须指出其错误或缺点，找到问题症结，帮助其提高认识，并使其心服口服。

颁布政令或新规时，可以用影响式激励。俗话说“打铁先要自身硬”，这种激励，在于领导者自身的模范作用。凡是领导者要求下属做到的，自己必须首先做到；凡是要求下属遵守的，自己必须首先遵守。同时必须做到言行一致，违令必纠。这样，下属才会与你同心同德，心往一处想，劲往一处使。

第三，信任是最好的激励。有一副带有调侃味道的对联是这样写的：“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。”信任就是力量，员工在得到信任后便会产生荣誉感，增强责任心，而且，信任往往是相互的。在信任的基础上，特别是当领导所给予的信任与员工个人的兴趣、爱好相吻合时，员工工作起来会更有干劲。

第四，薪酬是激励员工的高效武器。套用一句时髦的话，“金钱不是万能的，没有金钱却是万万不能的。”在员工激励当中，金钱的激励效力就万万不能被忽视或低估。获取金钱仍然是员工工作的主要目的之一，因为金钱可以维持我们每日的生活所需，因此绩效奖金可以强化员工的特定工作行为。

柯达为员工提供了富有竞争力的薪酬，并根据员工的业绩表现进行灵活的调整；各种福利、奖金一应俱全，一起构成了柯达对员工的高效物质激励机制。

第五，赞美是无价的奖赏。赞美可以唤起员工的荣誉感、责任感、自尊心，他们的价值得到认可和重视，就会更加努力地工作。只要发现工作表现突出的员工，就可以不失时机地给予赞美，不必非得赞美做出惊天动地之功的员工不可。如秘书起草的报告、文件写得非常漂亮，你可以赞美她的写作技巧；看见车工师傅磨的车刀非常锋利，可以赞美他技艺超群；对提出批评意见的员工，可以赞美他对公司有责任感。

第六，运用团队激励。在工作实践中，我们不可忽视团队对其成员所具有的重要作用，因为团队可以满足其成员在安全感、友谊、自我确认、归属、自尊、自信、社交成就等多方面的需要。要创建奋发向上的团队精神，给予团队更大的自主权，成功的团队凝聚的精神会使其工作更具挑战性。

第七，激励方式要富于变化。为了加大激励的作用，使每一次激励都给员工带来新鲜感，领导者要善于创造和运用多种多样的丰富多彩的激励方式。许多国外的大企业都非常重视激励方式的新颖独特，力求给员工留下不可磨灭的印象。

美国IBM公司曾在新泽西州体育场举行过一次员工庆祝大会，100名成绩优秀的员工像马拉松运动员一样，一个个从场外沿通道跑进场内，这时看台上巨大的电子记分牌分别打出每个人的名字，公司的领导者、部门经理、成千上万名员工以及家属热烈鼓掌，大声喝彩。想想这是多么壮观的景象啊，优秀员工是永远不会忘掉这一激动人心的场面的。

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《韩非子》：“信赏必罚，其足以战.”有功必赏，有罪必罚，那么军士就可以作战了.

 

首先员工要有激情，当员工对自己所做的工作，所从事的事业充满激情时，就会产生很大的创造力，作为管理者，就要为员工创造这样的氛围。激情与热情在很大程度上也取决于受到管理者的鼓励与激励，在业务上，可以去做富有挑战性、风险性的决策，当面对困难时，及时的鼓励对员工来说是非常重要的。管理者是否愿意去激励、鼓励员工所产生的效果是截然不同的。

 

“水不激不跃，人不激不奋”，我所在的品牌电脑公司整个体系的激励方法非常多，也是高层煞费苦心了，我也一直期望能将自己所在的团队打造一个创业型的团队，一个激情四射的团队，正在努力中，也希望楼主能多介绍一些方法。

深海有鱼

     第五章将源兵魂——领导者的领兵修炼  fficeffice" />  

优秀的领导者，既要会走“领导秀”，更要有不容置疑的管理能力。管理是实力主义的世界。根据现代管理理论，管理者具有四种职能：计划、组织、沟通和控制。管理者是通过别人来完成工作，他们作决策、分配资源，指导别人以达到工作目标。作为领导者，是需要借助管理者们来完成事业的，领导者可以不去亲自管理，但必须洞晓管理者的学问。

  

◆监督：善于发现管理的本质

 

每件东西都有自己的位置，每件东西都应在自己的位置上。

——塞·斯迈尔斯

 

有个人买了一栋带着大院子的房子，他一搬进去，就对院子进行全面整顿，杂草杂树一律清除，改种自己新买的花卉。某日，原先的房主回访，进门大吃一惊地问，那株名贵的牡丹哪里去了？这个人才发现，他居然把牡丹当草给割了。后来他又买了一栋房子，虽然院子里更是杂乱，他却是按兵不动，果然冬天以为是杂树的植物，春天里开了繁花；春天以为是野草的，夏天却是锦簇；半年都没有动静的小树，秋天居然红了叶。直到暮秋，他才认清哪些是无用的植物而大力铲除，并使所有珍贵的草木得以保存。

 

管理是什么？管理学者对“管理”的定义有很多，“确切知道要别人去干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干”（泰罗）“管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制。管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”（法约尔）“管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标”（孔茨）……从中我们可以发现，任何一种管理活动都必须由以下四个基本要素构成，即：管理主体，回答由谁管的问题；管理客体，回答管什么的问题；组织目的，回答为何而管的问题；组织环境或条件，回答在什么情况下管的问题。

企业领导者的一个重要职责就是对下属的管理。“路遥知马力，日久见人心”，一个员工的价值高低绝不能凭我们管理者一时的观察或是只看表面的现象来判断。要真正了解一个人，需要长时间的、持续的观察。只有通过了细致彻底的观察，才能正确评估出一个人的价值并安排给他合适的工作。

从肯德基的管理方式上，我们或许可以发现管理的本质。

　    一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83分、85分、88分。这使公司经理感到很意外，这三个分数是怎么评定出来的?原来，肯德基国际公司雇用、培训了一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。这些“特殊顾客”来无影、去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。

很多企业，员工与老板经常打“游击战”。当老板在的时候，就装模作样，表现卖力，似乎是位再称职不过的员工了；而等老板前脚刚走，底下的人就在办公室里大闹天宫了。很多老板，会在这个时候杀个回马枪，这就刚好逮个正着。不过，这样也不是个长久之计，老板也没有这么多精力去跟员工玩“游击战”。因此，企业需要有一种监督机制，既要员工卖力工作又要给他们发挥的空间。有了好的监督机制，让员工意识到，无论任何时候，都须一如既往地认真工作，那么员工就不会钻空子偷懒了。

人做一次自我检查容易，难就难在时时进行自我反省，时时给自己一点压力、一点提醒。公司领导者就需要充当这个提醒者，时时给他们一点压力、一点动力，以保持员工不懈的进取心。

调查发现，目前很多企业打着维护网络安全、提高工作效率、防止机密泄露等旗号，安装了具备监控网页、屏蔽网页等功能的网络软、硬件设备，这意味着员工在电脑上的一举一动都处于单位的监控中，一些私人信息也难以幸免。

每个人都有自己的隐私和空间，可是在工作中就要全心全意。领导者监督员工的工作是正常的，然而，过度地采用监控手段可能会引发负面效应，因为员工经常视这些监督为对人权的侵犯，而且会分散他们的注意力，带来不小的工作压力。

不会引起员工反感的适当监督才是好的方法。做到适当的监督，首先要给员工足够的信任与支持，让员工感到你是信任他的。其次，监督要给员工正确的方向，给予奖励。还有最重要的一点就是，领导也要接受员工的监督，这样员工才会甘愿为企业所监督。

领导者不仅要处理好企业的大小事务，还要有着正确的监督方法，这样才能做到事半功倍。一个企业的领导者要做的不仅是对员工的正确监督，还有对各个管理层面的监督，这样才能让企业不断成长壮大。

深海有鱼

    ◆协调：现代企业的和谐之道  

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管理就是预测和计划、组织、指挥、协调以及控制。

——亨利·法约尔

 

国外一家森林公园曾养了几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病、死的死，竟然出现了负增长。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其他鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。

 

这就是一种协调的力量。过之则犹不及，凡事都要协调着才能做好。

现在，很多企业都表现出人心离散、互不配合、互相扯皮、互相推诿甚至勾心斗角等现象，导致企业效率低下，反应迟缓，应对危机的能力下降，使领导者的压力越来越大。

那企业领导者如何承担起协调的职责呢？

在企业管理中，不和谐的音符主要有：中层领导抱怨员工素质差、不听话、工作不负责，企业经营难度大；员工埋怨企业福利低、工作环境差、劳动太辛苦，领导管理无章法；不同部门间，相互抱怨，工作不配合，扯后腿。这些无一不与协调有着极大的关联。因此，如何处理好各方的利益关系，让企业更好地运作，是每一位企业领导者应该思考的问题。

孟子曰：道之以德，齐之以礼，有耻且格。说的是“以德服人者，中心悦耳诚服也”。企业领导者要协调好各方面的关系，“以德服人”是非常必要的。所谓“以德服人”，就是要做到：一方面，用真诚来管理，在企业管理方面，老板对员工要以诚相待，员工也要对老板以诚相待，员工之间、管理层与普通员工之间、管理层之间也都要以诚相待。如果能做到这一点，这个团队肯定会成为一个优秀的团队。另一方面，善心管理，无所不可。也就说，领导者要真心地关怀下属，把下属视如自己的手足：下属的进步与退步，下属的喜乐与忧惧，下属的生活困难，都是领导者应当操心的。领导者为下属操多少心，下属都会加倍地回报的。

美国某医院的院长亨特，他的医院有四座大楼，475张病床，职工1 850人。 这个医院由六个工作单位组成，每个单位有一位负责人。这些单位是：医疗部门、护理部门、财会部门、膳食部门、勤杂部门和药剂部门。

作为院长，亨特是院里唯一有权作出有关行政管理事务决定的人。他必须处理每一个部门的负责人提出的意见和要求，协调他们之间的关系，使他们为搞好医院的服务努力工作。后四个部门似乎比较“听话”，所以，亨特对他们没有费多大精力。

医疗部门和护理部门却是两个最不好处理的部门。医疗部门的人员构成是医生和实验员，他们大多是男性；而护理部门主要是女性，负责提供病床护理和手术室、产科病房和儿科病房的护理工作。亨特发现他和医疗部门的人员合作得比较好，他们能适应直率、坦白的领导风格；而护理部门的人员似乎总是给他找别扭，总有人不协助工作，他与她们的紧张关系在每月一次的碰头会上达到顶点。而且据这一部门的负责人反映，这一部门的人际关系也不那么和谐，她们还经常与医疗部门的人发生冲突。为此，亨特感到很烦恼，他不知道用什么办法才能使所有部门都与自己愉快地合作，而且使各部门之间、部门内部成员之间也能相安共事。

亨特所遇到的难题，很多企业领导者都会遇到，这就是协调的关键。领导者协调的角色很难扮演，总会遇到这样那样的问题。例如，要把个人的自身利益与组织的集体利益结合起来，而个人的利益往往是和组织的利益相矛盾的；既要执行不顾个人的规则和程序，又要照顾到个人的需要。规则与程序的存在是为减少凭个人好恶行事的行为，以维护集体的利益；但同时每个个人又都有他们各自特殊的需要，而这些需要常常由于要执行规则与程序而不能得到满足。领导者必须平衡个人需要和集体准则，但平衡常常带来矛盾。要解决这些问题，就要协调。协调重要，但协调的艺术更重要。世界上有许多事情，往往不是说做就能做到的，还要讲究方式方法。协调一定要讲求艺术。

华泰证券销售部经理王桂芳的解决之道是“不停地沟通”。工作上产生分歧时，她会约同事们一起吃饭，甚至一起打牌，一般这种非正式的交流环境和方式都能起到很好的效果。

作为一名职业经理人，王桂芳同时也需要在公司的经营指标和员工利益之间寻找平衡点。对此，她有自己独特的工作方式——对自己负责——这是王桂芳的做事理念。“经营指标能否完成，首先是自己的事，要尽好自己的责任。”王桂芳努力把所有同事的前途发展与企业的发展联系起来。

每接触一名新员工，作为领导者的王桂芳都会给他们定下两年的软性考核期，以此来激励和帮助下属建立职业规划。王桂芳鼓励员工们去充电学习，并根据他们的不同特长有意识地引导员工转移工作重点。

在公司利益和员工利益之间作出取舍，是作为企业领导者的王桂芳不得不面对的另一个平衡点。华泰证券销售部对员工实行末位淘汰制，时任销售部经理的王桂芳不得不放弃业绩排名末位的员工。经过再三考虑，王桂芳决定采取一种折中方式，给所有员工充分的机会。

从业绩考核表中，王桂芳挑出了排在最后四位的同事，跟他们逐一谈话，告诉他们，每个人都可能面临被淘汰的危险，并指出他们各自的问题，提出建议。

有一次，一名从事电脑工作的员工在业绩表上排名最后。他对业绩表的结果表示“口服心不服”。王桂芳鼓励这位员工一件一件地举出自己遭遇的“不公”，从上午 10点到下午1点，经过3个小时的交流，饥肠辘辘的王桂芳终于得到这样的答复——“我现在口服心服了，请再给我三个月”。

结果，这名员工业绩评价节节上升，春节假期时，王桂芳意外遇见这名员工独自在办公室加班，这让王桂芳十分感动。她说：与员工真诚相待、充分交流后，在工作中收获的感动远远不止这些。

为协调员工之间的关系，丰田汽车公司大力号召职工参加本公司的运动会和文化教育会。橄榄球、排球、垒球、游泳、滑雪等项目约有一千名会员；围棋、日本象棋、纸牌、吹奏乐团、吟诗等约有一千八百名会员。此外，还经常举办综合运动会、游泳大会、夏令营、成人仪式等活动，平均每月有一次活动。公司认为这些活动不仅可以使职工的身心愉快，寻找到自己的快乐，而且可以加深人与人之间的理解，这不失为协调的一个重要方法。

企业领导者做好“协调员”的角色，要做到两个步骤，要行使四种权力。

首先，找到团队矛盾的原因。一般来说，矛盾的产生主要来自于工作职责交叉导致踢皮球或争功劳而产生矛盾、领导评价不公正感到委屈、越权指挥等。

其次，在找准产生问题的原因的基础上，可以对症下药，有针对性地采取措施加以解决。

在解决的过程中，企业领导者要有意识地行使下面的四种权力：

奖罚权：这种权力以人的利益心理为根据，人的利益动机确实是很重要的一个动机。

法定权：这是组织赋予的权力，与个人无关，这是最脆弱的。

专家权：这种权力与法定无关，是由自己的知识、经验、智慧等带来的，它是一种长久的权力。

人格魅力权：这是最持久的、最有力的权力，它是以人的道德心理为根据的，因为人都有善良的本性，人都尊敬高尚的人格。

总之，企业领导者需要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和确定人们一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和企业的目标。这样才能建立起和谐的企业团队，建设具有凝聚力、向心力、战斗力的坚强集体，这是企业完成经营目标、实现和谐发展的根本保证。

深海有鱼

     ◆考核：握紧手里的公平尺

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员工最担心的就是考核，因为你知道它和你的努力永远不成比例。

——伯克

 

宇宙之神宙斯召集众神讨论公平，该怎样才是真正的公平，大家各抒己见没有一个准确的答案，宙斯便唤来了公平女神，让她来给大家说一说什么是公平。公平女神微微一笑并没有马上回答，而是说道：

“在我游历地下冥界的时候，众多厉鬼冤魂问我：我们终日不见天日、阴冷无比，这样是对我们公平吗？我没有回答便离开了；

“我来到了人间，人们争先恐后地问我：我们人类为什么只有短短的几十年的生命，不能充分地享受生活，这是对我们公平吗？我笑了笑没有回答他们；

“当我回到了天上时，又听到关于公平与否的议论，有的神会问我：我们空有无限的生命却不能沐浴在爱情的时光中，无法与相爱的人厮守一生，这样对我们公平吗？我还是没有作任何回答。

“今天在这里伟大的宇宙之神宙斯您又让我来说说什么是公平，那好吧，我就来说说，我在衡量公平与否的时候是将公平之秤放在宇宙当中的，不会单纯地考虑哪一个方面，这样才能平衡整个宇宙万物，站在自己的立场去考虑问题是永远不会公平的！”

 

考核是激励员工的一种手段，是企业必不可少的一部分。考核可以让领导者更了解员工的能力，也可以让员工跟着企业的方向不断进步。考核就是指挥棒，就是导向。考核的制度松了会让员工变得懒惰，紧了又可能会让员工产生消极情绪。所以领导者对于考核的公平尺度要拿捏得有分寸。

人天生是有惰性的，这是人的自然属性，将工作当作快乐的人毕竟是少数。

喜欢钓鱼的人都知道，如果把鱼钓上来超过一个小时，放在篓子里的鱼儿就会奄奄一息，所以擅长钓鱼者经常在鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼必须持续跳、躲、闪以避免其攻击，因此即使经过数小时，钓上来的鱼还是很鲜活。所以企业的领导者为了克服员工的惰性，增加组织的战斗力，就要在组织中安排一些“土虱”，而考核的公平尺就是企业最常用的“土虱”。

“公平理论”认为，员工对公平的感受取决于个人投入与回报的比率和他人投入与回报的比率的比较，当员工感觉对等时，将会受到激励，就会努力工作；反之，员工将产生不满，就会跳槽或消极怠工。

上述理论要求我们在绩效考核中要做到公平，通过考核结果公平、真实地反映员工绩效。但是，在企业的实际操作中，真正做到公平的几乎很少，领导者更多地倾向充当“老好人”的角色，最终导致团队缺乏活力，业绩低下。

安利先进的绩效考评体系是值得企业领导者学习的，因为正是这个体系的存在，由此产生的人才忠诚度使安利的全球化市场战略的宏伟目标得以实现，成为财富500强排行榜里最长盛不衰的公司之一。

安利绩效考评机制是建立在突出员工间的伙伴关系的企业文化和明晰的才能要素基础上的。基于“真诚的伙伴关系”这样的企业文化要求，安利员工除了要有适应其岗位工作的知识技能外，人力资源部门提出了员工还需要具备和企业文化相匹配的七项才能要素，即负责的行动、创新的精神、坦诚的沟通、周详的决策、团队精神、持续学习的态度和有效的程序管理。这是安利公司对全球员工的总体要求，但不同地区又根据当地文化对这些才能要素进行具体定义。

公司对这七项要求做成标准化的明晰表格，考量每一项能力的时候还设定了细致的问题，每一个问题又分五个等级进行评估。在经理级员工的绩效考评表里，共设计了十六大类四十八个问题。这样细致考核的目的是为了让内在素质最吻合该公司企业文化的人才脱颖而出，得到最好的激励。

更为独特的是，绩效考核表的第三部分要求所有主任级以上的员工在上一年度都要对下一年度的工作订立3～5个目标，对一年中达成目标的情况考核评分，而这些评估表现的量化得分将决定加薪幅度、升职机会、浮动花红（奖金）的多少等，所有这些评估都客观、公平、公开，而不是像某些企业通过老板、上司的“主观取向”来决定奖金和机会的分配，从而达到用奖励去有效推动业绩的目标。

在绩效评价后，安利还有一个独特的绩效沟通环节在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。

有位老总谈到他目前遇到的难题：年终奖发了以后，有两个业务骨干不满意，来找他论理。原因很简单，双方在年初签订业绩合同并达成一致，现在这两位的任务并没有完成，他按照年初双方签订的业绩合同办事，导致他们牢骚满腹。

业务骨干的任务没有完成很可能并不是自身的能力不够，或者工作不够努力，而是因为整个市场情况发生了变化，或者竞争对手投入重兵来抢夺份额。在这样一种情况下，业务骨干不是受委屈了吗？绩效考核难道没有问题？这个案例反映的是一个普遍现象：员工的“绩效”不仅仅由他的能力和努力所决定，还受到外部环境的很大影响。企业领导者怎样才能“非常准确地衡量员工对企业的贡献”呢？

李峰先生在《绩效考核的七宗罪》里给绩效考核定的“第一罪”就是，“绩效评估评估的是个人业绩，但所用指标却是团队和环境因素共同作用的产物。绩效评估还有一个逻辑错误：绩效评估让员工对自己不能控制的结果负责。”

考评的维度和指标的设计这样的“技术性工作”逐渐随着工具的掌握而变得相对容易，目前流行的考核工具往往都是为了达成组织整体目标的实现，而很多企业导入这样一些工具，希望能够解决员工层面的合理奖惩问题，造成目的和手段之间的不匹配。

       那领导者怎样进行有效的考核，才能让员工既不会懒散又不会因为各种因素而产生抱怨呢？

第一，从综合考核企业的偿债能力、营运能力、盈利能力及社会贡献能力出发，选择一定的、对企业具有代表性的比率，并根据企业或行业的特点，赋予其一定的权重。

第二，根据企业的财务报表计算一定数量的财务比率；利用计算的实际财务比率与行业或产业基本财务比率进行比较，计算相对比率，并考虑“正”指标、“负”指标和“中性”指标问题。所谓“正”指标，指实际比率大于基准比率为理想，且越大越好的财务比率，如主营业务利润等；所谓“负”指标，是指导实际值小于行业基准值为理想的；“中性”指标为实际值脱离（包括大于或小于）标准值均不理想的指标，如流动比率等。

第三，利用赋予各个指标的“权重×计算的本企业的相对比率”，计算所选择的各个指标的综合评价值，最终通过计算“Σ权重×计算的本企业的相对比率”来确定综合评价指数；根据综合评价指数判断企业整体财务状况和经营成果的优劣。

这样的考核也许不算最完美的，但是会让员工心服口服。

深海有鱼

     第六章纵横捭阖——领导者的管理平衡术修炼  fficeffice" /> 

 

管理，就是让他人做事的艺术。作为领导者，要使团队具有战斗力，不仅要有良好的个人品质和职业素质，更应具备卓越的管理艺术，用自己的人格魅力感染下属，使下属在理解的基础上尊重和服从，从而有效地形成合力，取得成功。因此，当好领导者就要练好管理这套平衡术。 

 

◆一面是永不动摇的勇气，一面是如履薄冰的谨慎

 

必须大胆地创业，小心地守战。与其重视往桶内装水，宁可注意有没有漏水。

 ——松下幸之助

 

一处地势险恶的峡谷，涧底奔腾着湍急的水流，几根光秃秃、颤悠悠的铁索横亘在悬崖峭壁之间，它是通过此地的唯一路径，经常有行者失足葬身涧底。有一天，一个盲人、一个聋子和一个耳聪目明的年轻人来到桥头，他们需要从这几根铁索桥上攀过去，别无选择。经过短暂的商议，三个人开始一个接一个地抓住铁索过桥了。

盲人心想：我眼睛看不见，不知山高桥险，可以心平气和地攀附。聋人说：“我的耳朵听不见，不闻脚下的咆哮怒吼，恐惧相对会减轻许多。”于是，盲人和聋人便从铁索桥上走过去了。那个健全的人一边自我激励一边鼓起勇气开始过桥。刚走出十几步路，当他看到桥下的险象，听着咆哮的水声，想象着自己从桥上掉下去的各种惨状，内心变得越来越恐惧。再看看距离对岸起码还有50 步那么远，他的信心立刻崩溃了，双腿也开始发软。他决定停下来放弃过桥，于是拼命地抓紧手上的铁索，慢慢地转过身去。然而，就在此时，他一脚踩空，从铁索桥上跌了下去，随着一声惨叫，这位健全的年轻人便一命呜呼了。

 

这个寓言告诉企业家们，面对各种风险要有永不动摇的勇气和如履薄冰的谨慎。试想，如果年轻人可以将他的勇气坚持到最后，并且在这个过程中一直小心谨慎，这个年轻人也不至于枉送了性命。

企业的领导者就得在众人面前保持永不动摇的勇气和胜券在握的气概，无论是在一帆风顺还是波涛汹涌时，都必须镇定自若，充满必胜的信心和决心。除了有必胜的信心和决心，领导者在实际工作中必须要有危机感，如履薄冰，小心谨慎。正如比尔·盖茨所说：我们距关门倒闭永远只有十五天。只有居安思危，才能意识到逆水行舟、不进则退的困境，保持创新和活力。

成功的企业家都有着非凡的勇气，他们不相信失败。或者说，他们认为困难是可以克服的，并对可能遭遇的挫折作了充分的准备。拿破仑说过一句话：“一只绵羊率领一百只雄狮打不过一只雄狮率领的一百只绵羊。”要取得胜利，就把绵羊的一面藏在内心深处，让自己像雄狮一样无畏。

史玉柱在浙江大学数学系研究生毕业后就“下海”了，当时他带着4 000元钱及他耗费9个月心血研制的M－6401桌面排版印刷系统辞去公职南下独闯深圳，研究开发M－6401桌面中文电脑软件，仅仅五个月后就赢利百万元而获得成功。史玉柱的创业之路由此开始。史玉柱随后创立了自己的公司——珠海巨人新技术公司，实现了一个世所罕见的经济三级跳：一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁。

史玉柱不可谓不成功，他在1992年成立巨人高科技集团，注册资金1.19亿元。在1993年，史玉柱荣获珠海市科技进步特殊贡献奖，珠海市百万大奖奖励特殊贡献者，史玉柱位列其中；1994年中国十大改革风云人物，史玉柱名列前茅，这一年（1994年），后来决定巨人命运的由原定的38层改为70层的“巨人大厦”破土动工，此时的巨人集团已拥有38家全资子公司；1995年，史玉柱在全国发动热销电脑、保健品、药品三大战役，公司数量增至180家。同年，被1995年7月号《福布斯》列为中国内地富豪第8位，而且是唯一以高科技起家的企业家。

然而，站得高摔得重，因为不够谨慎，1996年巨人大厦被迫停工，曾经风光无限的巨人集团因投资房地产和生物工程领域的失误导致负债结构中出现恶性债务，讨债者蜂拥上门，集团资金周转不灵，最后陷入了财务危机，巨人大厦轰然倒塌……

史玉柱如果就此被打败，那他也不算是一个合格的企业家，企业家的精神是不缺乏勇气的。史玉柱在2001年改写了失败的命运：他从跌倒的阴影中努力再爬起来。随着铺天盖地的广告，带着史玉柱印记的脑白金——健特生物已经深入到千家万户，风头之劲比当年的“脑黄金”有过之而无不及。在大张旗鼓开展二次创业的同时，史玉柱宣称要还清欠债，并将“敢于承担个人责任”写进新公司的经营理念，用行为宣示了“追求诚信才能东山再起”的游戏规则。在民营企业家命运沉浮变幻的大背景下，史玉柱再次崛起的故事，让“执著与毅力”突显出魅力与价值。

       只有永不动摇的勇气才能让企业家面临风险时不退缩，在经历失败后可以东山再起；而小心谨慎则可以驶得万年船。没有人知道未来在哪一步会出错，企业家能做的就是尽量让出错的概率减小到最低。

张瑞敏1949年在青岛出生，当年顶替父亲当了工人。1984年，35岁的张瑞敏被派到濒临倒闭的青岛日用电器厂当厂长，这家厂的资产与债务相抵还亏空147万元。经过张瑞敏的内部管理，加上引进海外技术，最后工厂将业务转向生产电冰箱，并将工厂更名为“海尔”，成功完成第一次转型。

       在海尔火起来时，处于事业巅峰的张瑞敏却提出要“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，他尊崇一句“老话”：慎终如始，则无败事。

在16年的发展历程中，海尔之所以能够抓住机遇，成功实施了大规模的低成本扩张，实施了从单一冰箱品牌到系列家电品牌的延伸，实施了进入国际市场的战略，都源于这种对长远战略的正确把握和在具体发展上的谨慎从事。

正是这种“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的创业精神，正是这种“慎终如始，则无败事”的人生态度，才确保了以张瑞敏为首的海尔领导集体既目光长远又脚踏实地，既深谋远虑又勇气非凡，才确保了海尔在国际经济一体化的浪潮中，始终立于不败之地。

张瑞敏说，既要坚定不移地向目标迈进，又要有稳健的作风，每一件事情都很可能失败，然后才会成功。如果没有精彩的局部，就不可能有波澜壮阔的全局。

成功的企业家离不开勇气，而要让企业长寿也离不开小心谨慎。企业领导者要让自己变得有勇气，面临风险时要坚定不移地相信自己，任何困难都是可以克服的；企业领导者为带领好企业，还需要时时刻刻如履薄冰，有强烈的危机意识。平衡好勇气和谨慎这个企业才能在长寿的同时不断壮大。