[原创]有效管理十八项技能-白金版（连载）

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我是一民营企业的中层管理者，碰到最多的就是同一问题老是重复发现，有时真是有恨铁不成钢的感觉.

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lizeyao

 

三、过程：有效管理强调良性循环——持续改进的过程

 

案例：“管理能否简单一点，一两句话就把它搞定”

华东某航空公司培训课上，一名干部问我：“李老师，管理可否简单一点，一两句话就搞定？”我差一点昏倒！两天的课程只剩下半天了，问我一个这样的问题，真的很突然！我的反应还算快——我走到他面前，说：“给我看看你的讲义好吗？”果然不出我所料：整本讲义留下做笔记的区域竟然空白一片！

1.我为什么敢来这一招？那是因为我看到该公司的总经理、总工程师在过去的一天半时间里，都在认真做笔记。但我几乎不敢相信在这天的课堂上还会有不做笔记的人——当然这是我的错：竟然没有发现还有一个根本不做笔记的人！

我在头一天开课的时候，就特别强调了以下要点——本人提出的“培训质量保证的3W1H模式”：

（1）听到了什么（老师原话）；

（2）想到了什么（所受启发）；

（3）能做什么（工作改进）；

（4）如何做（方法运用）。

很多公司都会叫干部、员工在听课后写心得，可是他们常常只是直截了当地做上面的第二步。结果呢？个别人不需要听课而只需看看讲义就能写出洋洋洒洒一大篇心得。为什么？以中国人的“智慧”，只需要“浮想联翩”就可以搞出一大篇文字。于是，我们的管理者、主导者可能被“打游击”。这里的问题就出在：没有控制点的概念。按照上述四个步骤写心得，就会有一些可控点——比如对于“听到了什么”，可以每半天要求交出听课笔记，他还怎样跟你“打游击”？

即是说，组织培训的部门不能简单地只是向被培训干部要一个“学习心得”就了结，而是要遵循以上四个步骤，就像零件加工一样，第一道工序都没有保证，就不必去谈后面的工序了。

2.我为什么会来这一招？在我的潜意识、显意识里面，任何抱有“一两句话就把管理搞定”想法的人是不切实际，也是不踏实的。小说里面有“武林中人”凭一两招“绝技”即可“独步江湖”，但是却没有人凭一两句“秘诀”就可以“所向披靡”的。

在“一两句秘诀”与“一两招绝技”之间是一段很长的路，其间包括个人的悟性，多年的修炼、磨炼、感悟、操练。所以金庸小说会强调“内功修为”！

所以我告诉这位干部：“如果‘一两句话就可以搞定’，那么这个世界上就不需要那么多商学院，什么哈佛大学商学院、什么清华大学经管院，还要它做什么？再说了，如果一两句话就可以搞定，这个世界是不是也太单调了一点呢？企业之间哪里还会有竞争呢？个个做到最好，谁又是较差的呢？——所以，‘一两句话就可以搞定’的想法是绝对无法成立的。”

 

 

管理者的作用与能力——良性循环

广州一个小老板在白云宾馆顶楼听“MBA推广课”时问：“我读了MBA，业绩能否上升30%？”这个问题实在让在场的很多人“昏倒”！依据国外的研究成果，企业发展涉及八大环节，如下图所示：

一堂课、一系列课程，常常只是涉及如图所示八大环节中的某些环节；业绩提升的关键在于你要抓住其中的薄弱环节去改进；学习是一个持续的过程、是一个人成长的一个环节，它离不开实践、感悟等等；更加关键的是，知识需要学习者消化吸收转化为能力——而所谓能力，就是在若干（比如十个）要素中，其他要素不变的情况下，你能让其中的某一个要素得到提升。具体体现在：找到短板、薄弱环节，找到切入点，从改进局部开始，形成良性循环。这是我们应该特别强调和注意的。

那么，如何做到良性循环呢？要点如下：

1.从单项优化、个别要素先行优化开始——渐进、愚公移山精神。

2.头脑风暴：按逻辑思考，发散思维，找出所有有问题不尽如人意之处，参考标杆企业——有哪些问题，找到不平衡点（短板）。

3.问题和差距列表→排序、收集汇总，按规则行事，优选行动项目。

4.到底由哪些环节构成：现象→本质——问五个为什么，从源头开始工作。

5.大环境：行不行（现实），想得到（大系统、小系统）的各种要素、变量。

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谢谢 太好了  小弟是一家私营小企业的业务中层，经常听到老板的思想教育，总感觉不妥，无法发力。不明晰问题出在哪里，看了你的文章受益匪浅，制度是管理的底线 文化是为了制度更好的执行

lizeyao

 

四、管理者：行动产生作用力——从我做起、从人谈起

 

案例：如何改变部属拖拖拉拉的习惯——有效跟踪，从我做起

 

有位女老板抱怨：“部属做事拖拖拉拉，非要跟他讲两遍、三遍，他才会完成任务，泽尧老师，如何改变部属这种坏习惯？”我告诉她：“你先不要改变别人，还是先改变你自己吧。”

我先同她分析“为什么”——“在你交代部属去做的10件事情中，可能有那么一两件最后你没有向他要结果，原因是：事情一急，你自己就去做了；或者让另一部属做了；或者时过境迁变得不需要了——总之，你最后没有向他要结果。这个问题就严重了：他从中总结出经验——‘我们老大交代做的事情你千万不必急，你急着去做了，她不要你岂不是白做？等到她向你说第二遍，表示真的要的时候，你再做给她也不迟，等她说第三遍你给她就可以了，这样不会浪费自己的时间。再说了，她头脑不是很清楚，又不会骂你，怕什么？’”

所以我提醒她：主管头脑不清楚是手下拖拖拉拉的根源！

可能的细节如下：

1.言而无信——说要的东西临时不要了；

2.说某日要的东西拖了几天才向他要；

3.做好了没有表扬，做不好没有批评；

4.不负责任——交代他做的东西一句“不要”就打发了，让部属承担误指挥的损失；

5.当初迫不及待要的东西最后不了了之（自己或交代别人做了）。

很多人都知道，领导交代我们做的事情不能忘记，所以要做个跟踪表；可是却常常不知道，我们交代给手下做的事情也需要——甚至更需要做一个跟踪表！

     交代工作给部属时要做一个跟踪表。×月×日×时交代的，当时说好什么时候完成，要记在笔记本上，需了解情况时，可把部属找来：“××，我当时跟你怎么讲的，你现在做得怎么样了？”部属看你头脑这么清楚，哪还敢耍花招？“要与不要分清楚”（5S管理之第一项“整理”的要义），这叫干练、精练、简练——要的找他要到底，不要的就算你改变主意，也要承认他做完了的部分，该肯定就肯定，该批评就批评。

反之，要是部属认为你头脑不清楚，只怕等你星期三找他要结果的时候，他会跟你说：“领导，您说的不是星期三要，您之前说的是星期五要哦！”

问题的关键在于：有效跟踪，从我做起——管理者头脑要清楚，说要的就一定要向他要到！所谓“君子一言，驷马难追”。

启示是：要改变他人，从改变自己开始。

 

从管理者自己身上找原因

一位老板抱怨他的中层干部没有执行力，我告诉他：“抱怨于事无补，管理是一种作用力，你思考的方向应该是做点什么才能去改变这个状况，思考用什么方法、什么力量去作用于他们、去改变他们。”我的建议是：

1.想方设法提高自己的推动力（自己的学习思考能力，如通过读书、接受培训等），进而让自己有手段和方法去让部属有执行力。

2.自己或请老师对干部进行培训。

3.从外面请老师进行培训的时候，不妨自己也跟着听课，所谓“陪太子念书”，使老师讲授的方法得到贯彻，产生立竿见影的效果。

的确，管理是一种作用力，如果我们抱怨什么，那就请问我们应该做点什么，事情只能从我们自己开始。

所以，有效管理的观念强调：凡事从我自己身上找原因，凡事讲手段和作用力。而不是像放广播一样，去抱怨，或者去号召别人“应该”如何做。

shishu

学习

追风

学习了，谢谢分享！

lizeyao

 

“我做故我在。”——从我做起

笛卡儿说：“我思故我在。”——我思考，所以我感受到了自己的存在。

李泽尧讲：“我做故我在。”——我行动，所以宇宙感受到了我的存在。

如果我们存在，如果我们希望宇宙、世界、他人感受到我们的存在，那么，我们就需要“做”—— 行动起来，从我做起！

抱怨、煽动、鼓吹也是一种“做”，它也能证明我们的存在。只要这样做有效果，能达到我们的预期目标，那也是一种选择。

“我做故我在。”——我“做”了，所以世界感受到了我的存在。“我做”是我“存在”的源头——“我做”，从而作用于世界、环境，作用力证明了我的存在。

人类行动是“人类改变世界”的源头，“我做”是“我改变世界”的源头。

人类在“做作”中进步，个人在“做作”中成长。

于是，成功者都是“偏执狂”！——有强烈的念头驱动，接下去关键地，由着这个偏执、强烈的念头，他去“做”了！

“种瓜得瓜”、“种豆得豆”——有种就有得，有做才有得！甚至哪怕是两败俱伤。

成功者“从我做起”，从主观能动性开始、从“我做故我在”中的“我”开始。

所以“我做”——从我做起，是存在的源头、是改变的源头。

“不做”，“我”存在着又有什么意义呢？逝者如斯，时间如流水，不休止，“不做”，生命就会“空转”。理解到此，“死而后已”、“鞠躬尽瘁”就不再遥远。

笛卡儿说：“我思故我在。”那是“因思考而存在”；李泽尧讲：“我做故我在。”这是“因做作而存在”。从“思考”到“做作”，从“自我存在”到“在世界中存在”，这是一种补充和进步。笛卡儿让我们做一个“思考”者——跳出自然，找到自己的存在；李泽尧让我们做一个“做作”者——“从我做起”，在“做作”中找到自己的存在。

作为一名管理干部，你行动了，企业才会感受到你的存在。

何谓“机制”——管理者可以“无为”而治吗

科学已经证明，这个世界没有“永动机”，同样，管理也没有一劳永逸。所以，神秘的机制是不存在的。

完美主义者以及制造神秘的“奸商式管理专家”，都会期盼一种神秘的企业机制，而我要告诉你的是：神秘的机制根本不存在！

其实，机制是一种杠杆，是一种事半功倍的方法，就好像放风筝的人借风力把风筝送上蓝天一样。

对人，机制是调动人心、责任和利益精细化（见本人《执行力》一书中的“尖刀理论”）；对事，机制是流程，是制度。

在我看来，机制最后离不开人力的作用，离不开管理者、主导者的“发力”，就像我在《商战力》的封底所说：“无论风筝飞的多高、多远，如果你把拽住风筝的那根线捆在电线杆上，你就一定会发现，风筝会很快跌落地上；无论制度、组织怎样完善，企业管理没有一劳永逸——你还必须发出力量、创造价值、作为动力源！”

以联想柳传志的“王者归来”为例子，从中应该可以看到，人们所追求的“无为而治”只是一种境界，一种效果最大化、杠杆作用最大化的境界，但是，“无为而治”是不可以的，看看华尔街，股东把钱给那一群职业经理人，而体现股东除资金以外的作用力、“发力”的制度约束不到位，你看看他们是怎么把投资者的利益撂在一边的！

所以，“无为而治”只是一种方向，一种境界，一种驱动人们不断探索省力、省劲方法的坐标参照，真正的“无为而治”是没有的，也是不可能、不可以的。你不妨想想，纯粹的“无为而治”与“不劳而获”又有什么区别呢？——按照本人《创造力》一书所述的观点：纯粹的资金资本可以拿到基准利息或贷款利息，这是整个社会对于资金价值的承认，即所谓资金成本的概念；而人力资本——投资者必须通过自己的努力去约束、去寻找到能代表且不得不代表股东利益的董事长去为企业的运作创造价值，并约束职业经理，从而才能指望拿到利润。所以，

本人在《创造力》一书中指出：“任何人都将通过创造价值去获得利润分配权。”

最后，我要告诉你：神秘的机制不存在；一些老板说“老板是无法被培训出来的”也是在制造一种神秘——有些人几年前是老板，可是现在不是了，而另一些人过去不是老板，可是现在或未来是，你要怎么说他是“天生的”？“没有最好，只有更好”!逆水行舟，不进则退，在“老板”的位置上的请不要骄傲，不在老板位置上的请不要气馁！人生是一个积累和突破的过程。

运用案例：跨部门沟通为什么那么辛苦

     一个企业做得好还是不好，除了外部因素即所谓的不可抗力因素以外，问题的源头基本上都应该从人身上去找——这也是“以人为本”。

比如：一些企业跨部门沟通为什么那么辛苦？用“以人为本”的思路分析可以得到问题的源头：

1.本人无能；

2.老大昏庸。

本人无能——部门主管自己无法在他的部门与另一个部门之间就具体的某件事情找出解决办法（合作的规则、交接的办法），或者没有能力去协调达成一致。

老大昏庸——就算找到了比较合理的游戏规则，老大——他的上司也不能主持公道、恰当裁判，最后没能让游戏规则建立起来。

要记住，管理者的职责包括：职责划分，是非判断，游戏规则固化、定型。

 

 

 

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9、李泽尧：怪论中的哲理：人的主观能动性—把黑说成白

10、李泽尧老师讲课视频：http://mary0088.56.com

11、李泽尧：PPT下载、音频资料下载及视频试听地址一览

12、李泽尧的博客：企管与人性:http://blog.sina.com.cn/lizeyao2003

13、中国总裁培训网-李泽尧老师讲课视频：学习的意义

地址：http://blog.chinaceot.com/blog-htm-do-showone-uid-1005046-type-vod-itemid-1937.html

14、中国总裁培训网-李泽尧老师讲课视频：有效管理的八大要点

地址：http://blog.chinaceot.com/blog-htm-do-showone-uid-1005046-type-vod-itemid-1936.html

15、 (课程讲义可以在网上搜索“有效管理的八大要点”或在：http://download.25000li.com/file/34919.html，http://bbs.chinahrd.net/showtopic-164274.aspx下载)

16、网页：李泽尧老师原创作品集（不断添加）：http://bbs.chinahrd.net/showtopic-160358.aspx

17、超级分享、原汁原味、绝对干货：李泽尧老师《有效管理十八项技能-白金版》摘抄之有效管理8大要点：http://bbs.chinahrd.net/showtopic-179941.aspx

18、李泽尧老师《有效管理十八项技能-白金版》连载：天涯：http://www.tianya.cn/publicforum/content/no100/1/47762.shtml

19、李泽尧老师课程资料-Word文档下载地址:

http://blog.sina.com.cn/s/blog_5d1d06270100fsn5.html

 

lizeyao

 

五、被管理者：“直指人心”——变你要为他要

打开心门——制度、要求要与钱有关

如下图所示，在“公事：你的要求”和“人心：他的在乎”之间有一个关键节点，如图中的小圆圈，这个地方有一个阀门，只有当这个阀门打开以后，“公事：你的要求”和“人心：他的在乎”之间才能有效连接和贯通，换句话说，你要获得“人心”——他的“在乎”，你就得“打开他的心门——而其中的心灵钥匙就是：变你要为他要”！

这个阀门是什么呢？那就是“需要”！！当人有需要、当你触及他的需要的时候，他的眼睛就会发亮、就会有神，心门就会打开。

不妨先记下这句话：

　　天下所有的制度，如果不跟钱（利益）挂钩就不叫制度。

钱或许不是他的“需要”，但是作为“等价交换物”，钱可以满足我们很多人的需要。尤其是在“工商文明”之下，用钱来充当这个“触动和解决人们需要”的“阀门”是很自然的。

案例：钱是身外之物吗

我去某市给银行授课时，接我的司机对我说：“钱是身外之物，泽尧老师您不要那么辛苦，挣那么多钱干啥？”可是晚饭间他的同事问他有几套房子的时候，他却说：“就一套了，哪有几套？——没有钱啊！”

看来，你可以很高尚地说“钱是身外之物”，但是，你无法回避的是，“需要却是身内之物”啊！

简言之，从“工商文明”的角度看来，管人的核心问题是：Y=kx＋b。(有关该公式的更多叙述见本书“企业治理与利益管理”单元)

改变思路：变你要为他要、满足与不满足之间

社会进步到了今天，我们总算可以承认：一个人真正关心的是他自己。所以，放下说教、放下大道理，变你要为他要，变管理者要、公司要为员工要，变公司目标为他自己的目标，就非常有必要了：

你要〖〗他要公司目标、总目标〖〗他的目标、个人目标、子目标理念、观念〖〗规范、制度思想工作〖〗与钱有关（上心、在乎的有效手段）他应该……〖〗他愿意……（应该≠愿意）公司利益〖〗个人利益（找到共同点、接合部）

人们常常把“人性化管理”理解为“手段温和、注重情感”等，其实，任何符合人性真相和本质的管理手段，都属于人性化管理的一种。比如，除了“感情”之外，人对于现实利益的喜欢和狂热。本书后面会告诉你：弱势群体需要更多的感情关怀，而强势群体则更看重现实利益。

     人为了满足需要而工作，可是人的需要一旦得到满足，他可能就不工作了。所以，人性化管理不代表只是一个劲地满足人性的需要，而恰恰在满足与不满足之间，才会形成符合人性的“张力”，才会形成“动力”。

运用：如何完善管理者责任——ZY三步曲

1.明确和锁定KPI（关键业绩指标）——对公司以效益为中心的目标按照WBS（参照本书“有效目标分解——统筹与计划管理”单元）分解、确定部门及岗位的KPI：管理目标的细化、明确具体、落实到人（负责人）。

2.完善月报表——将这些部门或个人的KPI指标纳入月报表这一例行管理链条之中；完善测量体系——设定表单、台账，达到交接责任分清，几个月后比较和检讨（测量、评定、检讨）。

3.与利益挂钩：业绩纵向、横向比较——与前面、同行比较，依持平、提高、下降进行奖惩，循序渐进与利益相关，达到“把你的事变成他的事”的效果。

桂林家家

 非常有用,学习了.