[原创]有效管理十八项技能-白金版（连载）

lizeyao

   

代序：何谓有效管理——有效管理八大要点

 

一、效果：管理要有可控性——管理=可控性+创造性

政策不等于制度——制度要有约束力

你可以仰慕林志玲、章子怡，你也可以把萧蔷或者林青霞、张曼玉作为自己的梦中情人，但遗憾的是，她们可能根本不认识你！

政策就好似偶像崇拜，我们朝思暮想，可是她不但不理我们，甚至还可能根本不认识我们——那只是我们一相情愿的事情，没有约束力！

政策——管理者（主体）的主观诉求、愿望、出发点；

制度——对被管理者（客体、被约束对象）的约束力。

如图所示，政策和制度的焦点不同！政策的焦点是管理者，体现的是管理者的主观愿望、想法，而制度的焦点则是被管理者，表现为对被管理者的约束力。比如，笔者常对企业管理者说的“天下所有的制度，如果不跟钱（利益）挂钩就不叫制度”，就是在强调制度中的一种最符合“工商文明精神”的约束力——用“钱”和“利益”来作为对被管理者行为方式、规范的约束。

当然，约束力有多种（参考本书及笔者著作《商战力》中有关“筹码理论”的论述）。作者总结出人类六种约束力如下：

——思想约束：改写大脑程序、灵魂工程师（适用于宗教、政治领域）；

——情感约束：动之以情、情场高手（适用于企业内部、领导艺术）；

——道义约束：晓之以理、高帽子艺术（适用于企业内部、领导艺术）；

——法律约束：合同管理（适用于企业外部、商场） ；

——筹码约束：抵押、先小人后君子（适用于企业外部、商场）；

——武力约束：身体绑架、剥夺自由（适用于武装斗争、战场）。

在工商文明的角度、在雇佣双方对等情况下——外资企业有一句话：辞职的时候，你同董事长一样大，这就是“对等”的意思——在市场经济里，我们认为“用钱做约束力”似乎也比较对等、中肯、公正乃至天经地义。

案例：约束四维度——不该、不能、不敢、不想

新加坡的廉政高效闻名于世，其成功的法宝，就是有一套让公务员不想、不敢、不能的办法——高薪养廉让人不想，严厉的惩罚让人不敢，细密的制度让人不能。

 

中国的假冒伪劣之所以泛滥成灾，屡禁不止，就是因为没有重罚，缺乏执法力度。

案例：苍白无力的通知

现通知各路小偷：

年关将近，为保证人民群众过上一个和谐幸福的新年和春节，特通知你们，要求尔等放弃偷盗，否则严惩不贷！！！！！！特此通知

 

相对法律、制度来说，通知是苍白无力的。通知只能劝善，而那些乱来的人是不会“信善”的。

可遗憾的是，我们还是经常在报刊、企业文件中见到类似的“通知”！

 

 

 

（连载、待续）

liuxnp

谢谢分享！

lizeyao

 

ZY管控模型——企业的三个控制环节

下图是笔者提炼出来的一个简明的管理学模型——“泽尧管控模型”，它为管理者指明了“价值创造的基本环节”。

如上图所示：管理管什么？其中的焦点就是：过程、结果以及人和事。

企业运作的结果是产品和服务，包括中间结果、半成品、里程碑事件、可交付成果、最终产品及服务；企业运作的过程是作业与行为，是手段和过程。然而，结果的标准何在，清楚吗？过程有规范吗？这些标准和规范与当事人的利益有关吗？他凭什么非得在乎？可控性何在？！

在上图中，作者把“标准—规范—制度”结构化了——给予了它们特定的含义，让管理变得更明确、更准确、更精确，如下表：

结果——标准〖〗 结果有标准——产品和服务有标准过程——规范〖〗 过程有规范——作业和行为有规范管人——制度〖〗 管人有制度——制度要与利益有关

结论：

产品（结果）有标准，作业（过程）有规范，管人有制度，而制度要与钱（利益）有关。

ZY管理模型——管理的一个中心、两个基本点理论

把“ZY管控模型”深化、细化和发展，我们得到“泽尧管理模型”，即“管理的一个中心、两个基本点”理论。如下页图所示：

两个基本点：一个是过程，一个是结果。管理有两个大的方向——一个是自上而下分解得到的部门、车间、分公司的关键业绩指标KPI及月报表数据（结果面），另一个是自下而上的涉及岗位、流程及工作链条的工作标准、交接流程、作业规范（过程面）。

一个中心：管理的核心是人——管理者自己和被管理者的积极性（愿力）及知识、技能（能力）。而管人的核心则是愿力（积极性、主观能动性等），因为相对于个人而言，知识、技能（能力）只是达成其个人目标、需要的手段。就市场经济而言，管理愿力的根本点是利益管理，而利益管理的基础则是绩效考核——基于绩效考核的利益管理便是赏罚分明（绩效管理）了。

管理管什么？“人和事，过程和结果”。管人是手段，管事是目的；过程是手段，结果是目的。

结论：

管理的一个中心是：人；管理的两个基本点是：结果业绩指标+过程标准。

lizeyao

 

管理=可控性+创造性　　

 

概念界定如下：

 1.可控性：管理者对被管理事项的掌控度；集团公司、总部的控制；遵行管理者的要求——基本工资，过程管制、过程规范约定。若没有可控性，由被管理者自己发挥，管理者即可不要了——管理者不存在，管理也就不存在！具体来讲：例行工作——要而且能讲究可控性；表达出来——有标准才有可控性。

2.创造性：被管理者的发挥空间；分公司、部门的发挥空间；实现被管理者的业绩——业绩工资，结果导向、结果标准约定。

 3.有效管理：管理=可控性+创造性=100%——对所解决的问题、项目、工作而言，管理者的可控性+被管理者的创造性=100%。

 4.基层要有更多可控性，高层要有更多创造性。

5.领导：目标不明确、手段不清楚、未来不可知——摸着石头过河，管理者就只能被叫做“领导”，即带领大家一起摸索和探索，他就必须给被管理者更多的自由度以获得其创造性。这个时候就（不得不）需要更多的“人性化管理”、“尊重”等等。

6.管理：目标明确、手段清楚——事前明确规划、结果可以预期，这才是管理的可控性、管理者的使命，此时，适当的强势管理可以降低成本。

lizeyao

 

二、手段：走出乌托邦——通过“有形”打造“无形”

通过“有形”打造“无形”

见下左图，这是什么东西呢？我问过很多学员，他们都看不出来。各位读者朋友，你能看出来吗？

我告诉你——其实，它是方形西瓜。

它怎么长成这样呢？你可能会同那些学员一样：“哦，我知道，那是用一个方形的盒子，提前如此如此这般……”

这个道理似乎谁都懂。但是，我告诉你，这就是通过“有形”打造“无形”、用“不自然”去打造“自然”的道理。

“有形”包括：做法、制度、责任追究、利益关系、不自然、不习惯、硬规定。

“无形”包括：心态、观念、责任心、价值观、说法、想法、习惯、风气。

案例：没有责任，哪来责任心

很多干部问我：“如何提高下属的责任心？”以前我会告诉他第一，第二，还有第三，第四……可是现在，我告诉他的很简单，但是似乎更有效，那就是：“你让他有责任，他就会有责任心！”这真是“踏破铁鞋无觅处，得来全不费工夫”！

在抱怨部属没有责任心的时候，我们不妨自问：我们有没有让他有责任呢？你不让他有责任，他又从哪里来的责任心呢？！

责任不追究，哪能有责任心？

1.做好有好处，做坏有坏处——尤其，让他心痛几回。

2.工资不是白拿的，工资标准与工作标准对应，做不好就得扣——追究责任。

3.没有责任（从来不追究责任），当然就没有责任心。

管理是一种作用力

很多所谓专家喜欢人云亦云地说解决思想问题才能持久，殊不知思想很容易衰减和遗忘。何况在今天这样一个价值观多元化的时代，一手遮天式的思想统治已经很难了。其实，做法才是彻底、到位的方法。

“经济基础决定上层建筑”，通过“有形”打造“无形”，才是现实之路，才具有可操作性！！

搞错了因果关系，搞错了哪个先、哪个后，你可能就会在一些“无形”上面耗费工夫。天天想着在“思想”上“有所作为”，其结果就会劳而无功。

lizeyao

 

企业文化建设“两步走”

吴敬琏先生曾说过：“关于诚信缺失的问题，其实最重要的还是建立法治。但是我们往往偏重或者希望通过说服教育来解决这个问题，这种说教很难产生实际效果。”

大概，这已经是很多人的共识，但问题是更多的人却不这么做。原因在哪里呢？我想，根本上还是因为人们没有把这里面的道理讲透！

笔者提出的“企业文化建设两步走”模型如下图：

我们的报纸杂志、广播电视等等舆论宣传构成了一个很大的磁场，它使我们“耳闻目染”，而它所一直使用的方法就是“一步走”思维——通过强有力的价值观宣传，简单直接地作用于被管理者，进而期望能在被管理者身上得到自己所要的价值观。这，大概就是我们为什么一直无法从“一步走”中走出来的原因。

另外，我们也喜欢提倡“以身作则”，其实，“以身作则”太累、成本也太高，现在介绍给各位的是使用手段，它不是“以身作则”，但却可以收到“以身作则”之效。

笔者建议你使用的“两步走”解决方法是：

第1步：价值观对管理者发生作用，价值观决定管理者的管理手段——管理者心先动，所谓劳心者治人。

第2步：管理手段作用于被管理者，管理手段决定被管理者的价值观——被管理者习惯成自然，所谓劳力者治于人。

其要点列表如下：

管理者〖〗被管理者第1步发生在管理者身上〖〗第2步发生在被管理者身上价值观决定管理者的管理手段——管理者心先动，所谓劳心者治人[]管理手段决定被管理者的价值观——被管理者习惯成自然，所谓劳力者治于人

案例

有一个老板提出让我给他的员工做一次“质量意识”的培训，我给他的建议是：“制定品质责任追究一览表、建立品质责任追究制度。”——把公司各环节品管退货，尤其是客户退货，根据原因分析确认和确定，去追究前面相关工序、部门的责任，与其收入挂钩。然后，在他推行该制度之前，我再去给他的员工讲课、铺垫“质量意识”，让他的制度容易被员工理解和接受，这样才有效果。

lizeyao

 

企业文化与企业业绩是什么关系

有人问：“企业文化与企业业绩是什么关系？”我告诉他：“二者没有必然的因果关系，因为它们都是管理手段的副产品。”然后他问：“那老板、高层管理的价值观、人生观不影响企业吗？”我回答他：“当然有影响，不过也得通过管理手段这个‘中介’才能影响公司。”如下图所示：

于是，我告诉你：

1.价值观要通过管理手段才能发生作用——说法和想法要通过做法才产生作用力！

2.你会看到：很多厚道、心地善良的老板其企业文化和业绩却很差。

3.意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别人产生作用力——尤其当它与利益无关或相违背的时候。

其实，人们之所以讲道德，其根本的基础是现实利益可能受威胁。作为有效的管理者，放弃法律、制度，去寄望于道德，是不切实际的。

启示：从“管理着力点”着力

笔者常常向企业干部强调：

1.社会道德是国家法律的副产品，企业文化是企业制度的副产品。

2.道德不是宣传出来的，文化不是宣讲出来的。

因为依据马克思理论，“经济基础决定上层建筑”，对企业管理而言，企业文化、团队精神是上层建筑，而企业制度、激励机制则是经济基础。于是在企业管理中我们有：管理的着力点应该是企业制度、激励机制——这才是根本，才是有效的手段，而非企业文化、团队精神，因为后者是前者的副产品。如下图所示：

如上右图所示：企业文化、团队精神是云，而企业制度、激励机制才是山，才是着力点。

 

 

着力点：有关执行力的若干对策

 

 

1.组织结构清晰、岗位职责清楚；

2.业绩测量到位、工作结果到人；

3.利益挂钩、真正实现多劳多得；

4.月度检讨、纵向对比、持续改进；

5.常抓不懈、利益反馈、共同成长。

所以，现实手段是企业执行力的坚实基础。

要点与启示

 

有干部问：“安全意识讲的时候就好，不讲的时候就不好，怎么办？”我给他的建议是：少谈安全意识，多谈安全行为规范；少谈服务意识，多谈服务行为准则。

gzb9903

谢谢分享！

gzb9903

重在执行!

gzb9903

说到做到，长时积累，细雨润物无声