建立企业信任机制[讨论]

happy2003

公司于员工的互相信任问题，其实也就是人与人之间的信任问题，只不过从另一方面来看罢了。做事先做人，无论做什么，只要无愧我心，对得起良心。作自己。

fisherljy

中国离诚信社会还有多远？
——读科尔奈《诚实与信任：后社会主义转轨时期的视角》有感
出处：赵少钦  2003-11-11
　　在午夜空无一人的街头，你还会遵守“红灯停，绿灯行”的交规吗？在人潮涌动的火车站，提着大包小包的你，会坦然接受一个陌生人的热情相助吗？

　　我得老老实实地承认，我的答案都是“不会”。而且我相信绝大部分中国人的答案都和我一样。在这些看似普通的场景背后，我们发现了“诚实与信任”的幽灵。是的，这个幽灵在我们中间游荡，挥之不去。于是我们每天都在面对：地铁口，“发票、发票”的叫声不绝于耳；街道旁，抱孩子的大嫂热情地向你兜售光盘；天桥上，“办证”的小广告一串又一串；还有那假烟、假药、假文凭、统计水分、学术腐败、金融诈骗、股市造假、基金黑幕……

　　诚实与信任缺失的问题肯定不是中国独有。所以雅诺什•科尔奈教授所在的匈牙利布达佩斯高级研究所才以此为题，聚集世界上17个国家不同学科的学者，开展了专门的深入研究。科尔奈教授的文章《诚实与信任：后社会主义转轨时期的视角》（见《比较》第9辑，中信出版社2003年11月版）就是基于此项研究的个人感受。

　　在中国经济学界，科尔奈教授的盛名几乎无人不晓，这首先是因为他的经典著作《短缺经济学》。在研究传统的社会主义经济体制方面，大概迄今无人能出其右。而今，沧桑巨变之后，科尔奈教授的目光已经转移到了后社会主义转轨时期，而且聚焦在作为市场经济基石的“诚实与信任”问题上。

　　科尔奈教授谈到了两类诚实与信任关系：市场交易的主体即买者和卖者之间的关系，以及国家与个人之间的关系。东欧后社会主义国家的实证研究表明，如果国家不能有效保障商业合同的履行，黑手党和犯罪行为的滋生就无法避免。而适应市场经济和民主政治要求的以法律为权威的制度体系的构建，需要十几二十年的时间。但这方面任务的完成，并不意味着万事大吉。构建诚信社会更为关键和根本的战略是公民“心态”的改变。科尔奈举了这么一个生动的例子：

　　“90年代中期的某一天，我正在收听一个热线广播。当时主持人要求听众举例说他们在国外度假回来时如何逃避关税。他们得说出最刺激的冒险经历。电话一个接一个地打进来，人们吹嘘着他们是如何成功违规并欺骗国家的。当然，我清楚意识到这样的行为即使在最守法的国家也会经常发生。主要的区别不在于逃避关税的频率，而在于社会对此的接受程度。美国或挪威的电台主持人不会提出这样的问题，而听众也不会就此吹嘘。逃税无处不在，但成熟民主国家的民众对此感到羞耻，不会在社交场合对此津津乐道。”

　　科尔奈认识到，在大一统的社会主义体制下，人与人之间的关系主要是由国家无数的管制和命令来调节的。因此不存在相互之间的诚信履约问题。但在市场经济条件下，诚信就成为一个很基本的要求。既然重塑人们的心态不可能那么快实现，我们就必须寄希望于长期的努力。科尔奈提到的办法包括：家庭、中小学和大学的教化与教育，平面媒体和电视潜移默化的作用，公众人物与工作上司言行的影响。

科尔奈最后的忠告是：“重任未有穷期。我期望自己，以及后社会主义社会的每位成员，都保持必要的耐心和容忍。”

　　读罢科翁的大作，掩卷之余，不由得对我们中国的现实多了一层“历史深处的忧虑”。不错，中国和东欧国家一样，也面临着从传统的计划经济向市场经济转轨的问题。但中国更独特的情况是，从古到今的文化传统一直建立在小农经济的基础上。在改革开放之前，市场从来没有在这片古老的土地上唱过主角。

　　小农生活在人数不多的村落中，以土地为生，平时打交道的都是亲戚邻里，极少与外界发生联系。因而这种经济模式下沉淀的文化就是：重人情而轻规则（遇事不依制度而诉诸“关系”、“后门”），重空间而轻时间 （老乡观念强，守时观念差）。这样的文化资源，用以应付村落里熟人间的关系自然没问题，但如果要和陌生人做生意，就有些不够用了。

　　如何和陌生人（这里指的是非亲戚、非老乡的外地人）打交道？中国传统文化教给我们的是两个字：一曰“忠”，二曰“义”。

　　“忠”用以协调自己（奴才）与作为陌生人的上司（主子）的关系，所谓“一仆不事二主”。而“义”则是用以协调自己和作为陌生人的朋友的关系，所谓“哥们义气”，“结义兄弟”。而集“忠”、“义”于一身者，最典型的则非关羽莫属。关羽与刘备，既是仆主关系，又是结拜弟兄关系，因此“忠”、“义”都需要。

　　有意思的是，关羽作为一名战将，武功决非后世小说描绘的那么高强，加之刚愎自用、狂妄自大，终于酿成杀身大祸；而且“大意失荆州”，颠覆蜀汉有利战略格局，过失不小。当时的人对此就有比较客观的评价。比如蜀汉后主刘禅就曾封关羽为“归缪侯”，语气间多有不屑。（顺便说一句，刘禅或许并非如后世所说的那么弱智，或许他对于诸葛亮北伐劳而无功的结果早已心知肚明，所谓“英雄拗不过时势”，而且他的“此间乐，不思蜀”也体现了极高的生存智慧，远非南唐李后主的“小楼昨夜又东风，故国不堪回首月明中”可比。）


　　　可是历史越往后翻，关羽身价越高。宋代以降，尤其是元明清三朝，关羽多次为朝廷所封，地位越来越高，成了与孔夫子比肩的“武圣人”。关羽身价一路走高，折射的是市场因素开始在这个小农国度逐步“发酵”的事实。道理很清楚，商业越来越发展起来，越来越多的人需要与陌生人做生意，如何建立买卖双方的信任呢？关羽“千里走单骑”“义薄云天”的传奇就在铜钱的计算声中粉墨登场了。

　　商业生意倚重“义”文化，是在我们这个小农国家发展出来的必然逻辑。所以直至今天，我们看到的仍然是“酒桌上的生意”，所谓“生意不成仁义在”。陌生人之间的生意关系，一定要发展到朋友之间的“义气”的程度，才算可靠。这就是在中国做生意的逻辑。著名的“红顶商人”胡雪岩总是请人去吃“花酒”，看来真的是选对了地方。

　　可惜的是，“义气”要求双方的交情发展到一定的深度，这不是所有的买卖关系所能具备的。在“义气”的故纸堆里，我们看到的只是放大的“人情”，找不到“法治规则”的身影。更何况，小农的思想里，本身就隐藏着某种程度的“欺生”的狡黠。因为他与外界的交易，即使有，也往往是一次性的，故而“欺骗一次又何妨”。

　　于是我们见到了今天中国市场秩序中诚信的极度缺失。这个问题恐怕不是靠弘扬传统的“义”文化所能解决的。我想问的是，平等、诚信、负责的商业精神的种子，在中国这块缺少适宜养分的土地上，能否生根发芽、茁壮成长？抑或，就象西方文明的其他因子在中国的命运一样，等待我们的又是一场“淮南为桔淮北为枳”的结局？

　　近两年来，我国经济学界一些有良心的学者反复强调，市场经济有好坏之分，我们努力的方向应该是建设一个“好的市场经济”。我理解，诚信文化在全社会普遍的养成，本身就是“好的市场经济”所依赖的一个重要社会基础。而要做到这一点，则需要每个人内心深处的“诚信立法”，这个过程一定会比较缓慢，所以，我们肯定需要更多的“耐心和容忍”。

fisherljy

洗脑与企业文化[讨论]
洗脑与企业文化

  □ 肖知兴/文
   
洗脑企业天天教育员工，却不知建立双赢的企业文化的要义是教育雇主，教育上司。
  

企业文化是一个很难写的题目，因为几乎每个爱想点事的人都各有一套关于企业文化的理论，要想写得让大家看了觉得有道理，放弃自己原先的理论，不是一件容易的事。

先来看企业文化的教科书定义。MIT的施恩（Eegar Schein）1992年的《组织文化和领导力》一书迄今为止是这个话题的权威：文化是一群人在解决适应环境和内部团结的问题时习惯的、成体系的一系列基本预设（Basic assumptions）。这些预设在实践中卓有成效，所以被认为是正确的，被当作解决问题时正确的感知、思考和感觉（Perceive, think and feel）的方式教给新成员。他还有一个著名的说明文化的三个层次的"睡莲模型"(Waterlily model)水面上的花和叶是文化的外显形式，包括组织的架构和各种制度、程序；中间是睡莲的枝和梗，是各种公开倡导的价值观，包括使命、目的、行为规范等；最下面是睡莲的根，是各种视为当然的、下意识的信念、观念和知觉。简而言之，企业文化是基于预设的价值观，这些价值观产生制度，约束行为。

企业需要文化的根本原因在于，各种理性控制制度很昂贵，而且永远无法百分之百地涵盖员工的工作行为，在知识密集型企业尤其如此。所以需要企业文化这个塑造人的行为方式的软性工具。

施恩定义的企业文化要解决两个问题，一个是适应环境，一个是内部团结。与此相关，文化约束人的行为也有两个维度，一个是技术性的维度，解决的是怎么去做、怎样做才对的能力问题（Capability）；第二个是社会性的维度，解决的是愿不愿意做的主观能动性的问题（Motivation）。前者与企业所处的行业和企业的战略密切相关，例如，谨慎在银行业是美德，而在高科技行业可能就更需要勇于冒险创新，有时宁可犯一些错误；快餐店需要按照培训指南招呼客人和建议菜单，高级餐馆这样机械地应对客人可能就不太妥当，等等。

     
企业文化的技术性维度虽然重要，总归是有规律可循的，经过一段时间的实践就能总结出来。企业文化问题的重心和难点往往在其社会性维度：解决员工的积极性和主观能动性的问题。情绪高涨、热忱主动的员工和"60分万岁"，想尽一切办法保持最低努力程度的员工对公司业绩的影响区别之大，怎么强调都不过分。有人举一个银行接线小姐的例子。首先客户来了一个电话询问当日汇率，小姐热心地、不厌其烦地解答，然后问：我们银行有换汇业务，先生需不需要换汇？将电话转到换汇部门，于是该银行得到一笔换汇的业务；换完汇小姐又问，先生需不需要投资？将电话转到投资部门，于是该银行又得到一大笔投资的业务。接线小姐在很多公司都是最低层的工作，尚能这样影响公司业绩，遑论其余。

     
大家都知道，有凝聚力的企业文化好（一般人说企业文化时指的就是有凝聚力的企业文化），难的是如何建立这种企业文化。中国企业搞军事化控制的多，做企业文化的少。稍微有点凝聚力的企业文化往往是洗脑的结果。新员工一进公司，满眼满耳、满天满地都是"奉献""拼搏""使命""事业""为国争光"等大词，年轻人心头一热，确实也能全心全意地干上一阵子。企业进入高速发展阶段，这些处于"蜜月期"的年轻员工的比例很大，能掩盖很多问题。时间一长，聪明一点的员工往往就开始琢磨起来。琢磨的结果是，员工分化成几类人。一类人是看透了那些大词，慢慢理解了公司的"潜规则"，该投靠的投靠，该表现时表现，一步一步往上爬，慢慢进入核心圈子，人家吃肉他也能喝点汤；另一类人也看透了那些大词，也会随机应变，不同之处是他们"生活在别处"，时时记住自己是在为履历表工作，时机一到，该闹腾就闹腾；还有一些看透的人则有点像员工中的知识分子，活干得不赖，就是不愿意折腰事权贵，喜欢发牢骚；剩下的人则没有想得那么清楚，只是觉得各种标语、口号、运动空洞，领导喊得凶、督得紧，就多干一点，领导最近心情好，管得松，就少干一点。虽然热衷于洗脑的企业还很多，洗脑一时也颇有成效，我要提醒他们的是，千万不要低估员工对洗脑的免疫能力，不要期望在21世纪靠洗脑洗出一个世界级的企业来。


如果洗脑是权宜之计，是短线，那什么是建立好的企业文化的正途呢？斯坦福大学的博奕论大家克雷普斯（David Kreps）的《企业文化和经济学理论》一文以极简洁的数学逻辑回答了这个问题，其理论之美，与现实之丝丝相扣，令人叹服。与洗脑型企业文化截然不同，这里的前提是大家都是利益最大化的经济人（所以甭给我来无私奉献那一套）。克雷普斯指出，建立企业文化的关键在于公司建立作为一个可信任的雇主的名声。这看起来很简单的一条要求，大多数雇主为了眼前利益，却往往做不到。最简单的例子是计件工资。雇主和雇员先定了一个价，比方说，10元钱一双鞋，简单得不能再简单的一个承诺。但实际上，当雇员们付出超常的努力工作，拿的工资超过了市场平均工资到一定程度时，比方说，一般工人一个月拿1000元左右，该工厂的工人能拿到10×200=2000元左右时，雇主会面临背叛自己承诺的极大诱惑，降低该计件工资，比方说，降到7.5元钱一双鞋，雇员一个月拿7.5×200=1500元左右。原因很简单，门口有的是排队等着拿一个月1000元工资的工人。企业的效益暂时上升了，但他付出的代价是他作为一个雇主的名声：他不再是一个可信的雇主了。雇员如果知道他不讲信用，以后碰到类似的情况就会消极怠工，少生产一些鞋子，将月收入维持在一个不让雇主后悔的水平，比方说，一开始就只生产150双鞋，拿10×150=1500元（这里的前提是工人有条件、有能力正式、非正式地组织起来）。比起雇员生产200双鞋、拿2000元的情况，雇主和雇员双输，该工厂的企业文化的凝聚力也不可挽回地降低了。

     
克雷普斯认为，这种上级面临食言的诱惑的情况其实在企业的上下级之间随时都在发生。如果员工普遍都对上级持一个食言的预期，就不能全心全意地为公司工作。企业文化的难处在于，不仅仅公司高层要恪守承诺，而且要教育公司所有的上级在面对下级的时候都恪守承诺，包括各种明言的、暗示的承诺，摒弃着眼短期利益的机会主义行为。这听起来很像我们常讲的一句老话：重要的是教育干部。

洗脑企业天天教育员工，建立一个全面合作的双赢的企业文化的要义却是教育雇主，教育上司，这其中的黑色幽默，让人抚掌而笑，笑中含泪。

     
所以，企业文化的真经就10个字：平等、尊重、信任、合作、分享。但真正念好这部真经的企业在全世界范围内都不多。自己面临诱惑能不食言，很难；让别人面临诱惑也能不食言，难上加难；让成千上万的公司经理面临诱惑时都能不食言，更是不知有多难。但也正是这"难"，才使得企业管理成为最有挑战性的、最受人尊敬的工作。


虽然一个有凝聚力的企业文化对企业业绩的作用在理论上适合于任何行业、任何战略的企业，但对不同行业、不同战略的企业，作用是不同的。一般而言，越是知识密集型行业，作用越大；越是难于直接监督控制的行业(如员工经常在外面跑的快递业)，作用越大；越是竞争激烈的行业，作用越大。在不同的战略类型中，越是注重质量、注重差异化的战略，作用越大；越是注重服务的战略，作用越大。

     
动密集型和特别易于监督控制的企业往往没有发展企业文化的动力，理由很简单，发展企业文化对雇主有可能得不偿失。企业文化意味着信任员工，主动放弃监督。"得"从两方面来，一方面，免去了理性控制、监督的费用，另一方面，是员工基于主观能动性对生产的数量和质量的提高，这对于特别易于监督控制的企业来讲，往往非常有限。而"失"则来自不守信用的员工。哪个企业都有害群之马，这一点任何想建立一个有凝聚力的文化的企业都必须非常清楚。所以，从这个角度讲，企业文化也有教育员工的一面，虽然与教育干部相比，有个先后主次之别，但绝对也是不可缺少的要件。

paulsun

一定要有这样的制度安排，其核心是产权问题，建立有效的授权与代理机制。

fisherljy

无人应答？