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回想过去的管理效果
美国管理协会前任会长罗仑斯·阿普里曾经为“管理”下过这样一个定义：管理是通过他人将事情办妥。可是，许多管理者却常常试图通过自己将事情办好。这是一种不明智的行为。由此产生的一系列管理效果也远远没有达到预期的目标。
我们先来了解一下美国著名社会科学家盖洛普的一些观点。
盖洛普从人文角度来洞察人性，提出了优势理论，即优势由才干、技能和知识组成。技能和知识可以很容易被教会，而才干则不能。要想把人管好，先要把人看好，把人用对。人是很难改变的，因此在管理员工时，重在发挥他们的优势而不是克服他们的缺点。盖洛普还认为，给员工创造环境，发挥他的优势，这是管理员工的根本。就是要使每个员工产生“主人翁责任感”。盖洛普称作敬业度，就是让员工感觉到自己是所在企业的一分子，让员工产生一种归属感。
“对内没有测量就没有治理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。”盖洛普在大量数据的支持下，发明了Q12这一测量员工敬业度、促进组织氛围建设的工具，见表1。我们在此引用一下，换个角度，用这12个问题衡量一下领导者们自身的管理经历，是否能够让员工满意或者敬业。
表1Q12测量工具
Q1你确信每一位员工都清楚地知道你对他的工作要求吗 12345
Q2你能否留意到员工做好工作所需要的材料和设备并及时提供呢 12345
Q3你是否了解每一位员工的擅长之处，并在安排工作时有意给予他发挥的机会 12345
Q4在过去的七天里，是否曾有一位以上的员工因工作出色而受到你的表扬 12345
Q5你了解员工的个人情况吗 12345
Q6你是否有意鼓励每一位员工的发展 12345
Q7你是否重视员工提出的意见，或者说对于提建议者都有过积极的反馈 12345
Q8你是否让员工明确了解部门的使命目标，从而让他们觉得自己的工作很重要 12345
Q9公司领导团队是否都在致力于高质量的工作 12345
Q10你是否在部门内营造出了一种超乎同事的友好关系 12345
Q11在过去的六个月内，你对你的每一位员工都谈及过他的进步吗 12345
Q12过去一年里，你的每一位员工都在工作中有机会学习和成长吗 12345
如果上述12个题目你的得分总分超过了50分，但你还是认为员工不够积极上进、成长不够快，团队绩效不够好，而你本人也无法确信自己是被员工所推崇的“好领导”，那么，你可以考虑一下自身因素之外的一些其他原因，例如，公司的人力资源系统是否科学，招聘的员工是否认可本公司的价值观，考核体系是否有效，薪酬体系是否公平等。
如果事情并不像上面陈述的那样，那么请先训练自己培养员工、带领团队的能力，这将有助于你获得真正优秀的员工。
无独有偶，日本著名企业家松下幸之助谈到的关于企业领导管理员工的21点技巧，应当是管理所必需的。这些也有助于我们清楚地定位自己的领导力，或者说了解那些可以让员工更优秀的关键点。这21点技巧是：
（1）让每个人都了解自己的地位，不要忘记和他们讨论他们的工作表现。
（2）给予奖赏，但奖赏要与成就相当。
（3）如有某种改变，应事先通知；员工如能先接到通知，工作效率一定比较高。
（4）让员工参与同他们切身利益有关的计划和决策。
（5）信任员工，赢得他们的忠诚和信任。
（6）实地接触员工，了解他们的爱好、习惯和敏感的事物，对他们的认识就是你的资本。
（7）聆听员工的建议，他们也有好主意。
（8）如果有人举止怪异，应该追查。
（9）尽可能委婉地让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里。
（10）解释“为什么”要做某事，这样员工会把事情做得更好。
（11）万一你犯了错误，立刻承认，并且表示歉意；如果你推卸责任，责怪旁人，别人一定会瞧不起你。
（12）告知员工他所担负职务的重要性，让他们有荣誉感。
（13）提出建设性的批评，批评要有理由，并找出改进的方法。
（14）在责备某人之前，先指出他的优点，表示你只是希望能帮助他。
（15）以身作则，树立好榜样。
（16）言行一致，不要让员工弄不清楚到底应该做什么。
（17）把握住每一个机会，表现你以员工为骄傲，这样能使他们发挥最大的潜力。
（18）假如有人发牢骚，需赶紧找出他们的不满之处。
（19）尽最大可能，安抚不满的情绪，否则所有的人都会受到影响。
（20）制定长、短期目标，以便让员工据以衡量自己的进步。
（21）支持你的员工，应有的权力与责任是不可分的。
我们谈到了这些工具或者方法，并不是想说你的管理存在哪些问题，而是想说明培养员工需要用心来做，需要有一些其他的、不同层面的，更为细致的视角。
领导的误区
现在一些非常优秀的领导者，他们在漫长的岁月里，积累和建立了许多关于流程、制度等的成熟做法，他们在把握细节方面做得非常扎实和出色。这样的实践积累加上领导人的商业才能和勤奋，能够支撑起十几亿，甚至几十亿元销售收入的业务运转。即便是这样，他们当中仍然有一部分人有着明显的掌控团队能力方面的局限。这是因为这些企业的领导人更加相信自己。企业是领导人一手打拼出来的，很多事都是从企业规模还很小的时候，就由他们亲手打理。久而久之，所有的事情都习惯了要由他们自己来作决定。他们会随意插手员工的工作，什么事都要询问。这样,他们自己很辛苦，他们的团队也一样很苦闷——觉得自己无能、没用。领导者总是认为员工工作不到位，所以自己要亲手去抓才行；员工的埋怨是，凡事领导都要亲自管，所以自己的工作永远也不到位。
打破惯有的管理模式，根据企业的发展引入新的管理思维是很必要的。事实上，许多企业的管理实践中存在太多的误区；也就是说,我们自认为正确的信念或方式其实是错误的。如果能够识别误区，会给我们自己、给企业带来巨大的进步。
本书并不是要告诉各位如何提升领导力，如何成就优异的管理绩效，而是旨在能够提供一些有意义的建议，使得您更好地成为一名受员工爱戴的领导，并帮助您明确如何培养员工。在开始后面的内容之前，我们尚需重新审视几个认识上的误区。
首先,要重新认识的是管理学意义上的几个概念。
1管理
管理并不仅仅意味着明确任务、下达指令、制订计划并运用多种手段要求员工按时、按量完成工作。管理是“管”，更要“理”，还要帮助员工明确目标，认清自身优缺点，并在员工执行工作任务时，帮助他们理清思路，解决难题。
2领导
领导不单单是指为团队指明努力方向，扛一面旗帜让大家跟随。领导是“领”，更要“导”；也就是说，领导还要身先士卒，树立正确的导向，做好示范，让员工明白怎样做才是对的。
3权威
权威是“权”，更重要的是“威”。依托在岗位上的对权力的尊重、服从是属于职权的“威势”，而并非属于你个人。一个真正具有权威的领导，应当将自己的威信建立在自身人格魅力之上，能够成为“意见领袖”。
4服从
服从的意义不单单是指人们跟着你走，服从是“从”，更要“服”，由内心的信服转而成为行动上的遵从。
其次，要澄清领导在培养员工时几个常见的误区。
1提供“平台”，而不是提供“拐杖”
很多领导者在培养员工时总会有这样一种强烈的感觉，即让员工做一件对于他来说有一定挑战性的事情（比如让一名刚参加工作的大学生制定一个产品促销方案）真的是一件很困难的事，往往需要一而再、再而三地反复，还不如自己亲自动手。还有另外一种情形，员工做事碰到困难时，领导出于对他的爱护和关心，往往会自己承担起来，替他去做，帮助他渡过难关。这些做法都无形中让领导变成了员工的“拐杖”，员工永远无法独立完成组织交给的重要任务，永远不能独当一面。他自己可能觉得做了很多事，也学会了做很多事，可一旦离开培养他的领导，便像一只折了翅膀的小鸟，无法振翅高飞，没有足够的自信和方法去独立完成任务。
培养员工时，领导是一个平台，为他提供必需的资源支持和感情支持，必要时“拉”他一把，而不是替他去做。
2做“教练”，而不是“下命令”
组织的任务实在太多了，领导总是日理万机，因此便萌发了由衷感叹——希望任务来临时，自己只要下达命令就好，员工能够“指到哪里打到哪里”，发挥他的能力并且能够有令人期待的结果出现；对越是优秀的员工越不必去关心他完成任务的过程，因为他应该有足够的潜力来完成任务。事实上，他们可能走了很多弯路，可能承受了很多超乎自身负荷的压力，甚至可能因为出现了难以控制的局面而让前面的努力白费，最终无法完成任务。
合格的领导应当先做一名合格的教练，不仅要下达命令，交代任务，还要多花一点时间聆听员工的解决方案，并动用你丰富的阅历和犀利的判断力，帮助他预见可能出现的问题和风险，优化解决方案，规避风险或者说为风险的到来做好心理准备。在任务执行过程中，还要随时观察他的动向，提供来自于你的帮助和建议，甚至还需要你“下场示范”一下。
3做“领队”而不是“旁观者”
你不是一个站在旁边等待任务完成、目标实现的旁观者，你是那个站在队首的“领头羊”。不要看着你的员工做事，不要看着他犯错误后去批评，你需要走在前面，看清形势，判断好方向，制定好策略，然后扫清障碍，扛起旗帜，号召你的队伍向目标进发，并为他们助威、鼓舞，调动好后方援助，保证他们能够无所顾虑地向前冲。做“领队”而不是“旁观者”，才是卓越的领导者应该做的。
4“师带徒的精神”而不是“师带徒的手法”
我们需要有师傅带徒弟的精神，把自己的技能倾囊相授，并对员工的一言一行负责。但是，在现代企业管理中，却需要摒弃“一日为师，终身为父”的传统思想以及由此产生的师傅带徒弟的手法，即将他看作继承自己衣钵的传人，将自己的意志强加于他，以“玉不琢不成器”的心态责骂、督促他。我们需要从这种家长关系转变为成人关系，要平等地沟通、交流，将他视作与你一样拥有自己追求、自己事业的人，从组织的目标以及他个人成长的角度去关注他。
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