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楼上的朋友们说了很多精辟的观点，不再重复了 简言之，正如有为朋友说的，治大国若烹小鲜嘛。 在这里，只是想接着提2个简单的问题，然后自问自答一下。 1，老板为什么不能有效的管理大师傅 2，兰州拉面馆它的核心竞争力是什么 老板为什么不能有效的管理大师傅？因为小本经营；因为不能实现基于竞争机制的激励机制；因为大师傅会认为自己掌握着核心关键资源——拉面手艺。 所以，这引发了第2个问题，兰州拉面馆是一家传统的餐饮服务业“企业”，那么小本经营的餐饮服务业企业，它的核心竞争力是什么呢？是食物本身，还是其他特色？...... 拉面店的核心竞争力是拉面师傅还是其他？拉面师傅是稀缺资源吗？如果是稀缺资源，当然考虑争取到这个人才——如果不是稀缺资源，为什么要怕他呢？ 将为我所用，用之；将不为我所用，去之。 所以嘛，道，天，地，将，法。说到底，还是这些啊。 于是，就拉面说拉面，牛肉是不是核心资源其实不重要。重要的是，这位老板应该建立一个一碗拉面应该放多少牛肉的标准，让大师傅去执行。因为，老板是要管理好这个 大师傅的，让他听自己的，为自己所用——假如：你不干，有人干，一堆师傅等着来给我做拉面；这位师傅还会这么牛吗？ 当然，说道牛肉拉面标准——牛肉该方多少，佐料放多少——老板为什么不可以做个客户调查，找到吃拉面的人最满意的，然后，将这个配方标准化呢？所以，牛肉无论是放的多或是放得少，都不合适，生产工艺标准化是关键。——为什么许多成功的餐饮服务业企业在以特色成名后，能够继续保持，因为它引入了标准化，实施了连锁。国外的快餐就不说了。国内的，比如现在比较火爆的海底捞——他不是也是在连锁经营吗？ 因此，这位老板犯的第一个错误是，他虽然是个老板，却不会管理——因为他的命令下错了，因为他不懂得建立规范和标准，让员工执行，因为 他不懂得如何让员工产生危机意识；因为他缺乏市场营销意识，不懂得建立自己的产品特色——说道这里，又想起之前，也是在谷里见到一个家人帖的关于福州一位老板娘的饭店——饭店生意很火，因为老板娘发挥了自己的专长，尽管她不识字。 因此，这位老板只知道让自己做个小老板，但真正的小老板要做的工作，他几乎没完成几样。 接着说，自然，有了规划和标准，员工产生危机意识，再提激励机制就会是一种有效的措施了。 那么，一家兰州拉面馆，它的核心竞争力究竟是什么？是拉面本身味道好（师傅手艺好）；还是拉面的性价比高；还是它提供的服务好；或是它的选址好；......说到底，无论做什么生意，想到自己面对的目标客户是谁了吗？想到自己的竞争对手有谁吗？想到怎样管理好自己的企业和员工了吗......于是，总结归纳一下： 对于一家提供服务性产品的餐饮企业，它最好具有历史内涵——比如“满汉全席”，比如什么厉家菜，洪家菜的，这是最高境界，“姜太公钓鱼，愿者上钩“会有人心甘情愿的主动上门花银子的。这时，倒不是客人挑馆子了，而是馆子挑客人。个人感觉那个什么伍哥烤翅，很有象这种境界发展的趋势。 如果它没有历史，请给它赋予一定的文化——比如区域亚文化，比如民族亚文化：就像在中国吃吃西餐，东南亚菜，清真菜等等（当然，除了菜，服务一定是配套的，环境一定是配套的）在海外，吃吃中国菜......所以，我们才会见到泰国菜，越南菜，法国菜，意大利菜，俄罗斯菜......反正只要有点特色的，都一锅端回来了。端的多了，也就形成竞争了，不过，最初，它走的，可是补缺路线。 如果找不出什么鲜明的文化，请给它赋予一个品牌——诸多的餐饮连锁业从业者，都在建立的是一个品牌：什么海底捞，九头鸟......，那个释姓“秃驴”真是“想不通”，居然玩什么少林寺的品牌建设。少林寺是什么，是千年的古刹，宝相庄严，少林寺早已经超越了品牌的境界了。 所以，那位释姓秃驴说到底，是为了自己赚个满盆钵。这已经不是佛道，而是魔道了。 如果，这家馆子就是没什么品牌——请回归到它的产品本身——食品本身+服务，看看有什么差异化的取胜之道。当然，这有点象是近身肉搏了。 啰嗦了这么多，最后，随便概括一下。 一位老板为什么被他的员工给“拿”着了，很简单，他没有掌握到“拿”住这位员工的武器，他不懂得如何去管理员工。他不会举一反三。当然，一位老板为什么被他的员工拿着了，说到底，因为他还没有领悟，老板究竟要做什么工作。所以，他的失败，是必然的。 :-) 做了点修改和补充。
[此贴子已经被作者于2009-4-15 18:14:03编辑过] | 
