如果你是总经理,应该如何解决这个问题？

天谕

首先对每个部门都要评批，要让部门自己自醒一下，要让他们知道如果没有其中的一个部门会怎样？其次就对一个一个部几的找原因，制定新的机制流程。三是建立好的沟通机制。

sinoyeats

总经理应当亲自到基层去走走看看，这样才能发现真正的问题所在。凭几个部门经理的说辞就想提出整改意见总觉得不够实际。

沟通、按制度办事、整合部门……这些手段一定要建立在对问题的真正分析和把握的基础上。

bych

如果我是董事长，出了这等事，我得重新审视我的总经理，工作中的失误在所难免，部门之间相互推卸责任，总经理的管理肯定有问题。

小峰

小弟愚见：

第一 公司缺乏共同的利益认知，所以出现问题互相指责，推卸责任。要明确每个部门对本部门的职责负责的同时，也要 对整个公司利益负责。建立部门利益与公司整体利益和部门绩效都挂钩的考核机制。

第二 原来很少出错，为什么设立生管部？是为了减少错误，还是原来虽然很少有错但存在很大隐患？不管为什么，设立后反而错误增加，显然生管部的运作缺少可行的策略。从上面的谈话中发现，甚至生管部对自己的职责都不明确。在这种条件下设立该部门，条件不成熟，不仅不会带来改进，反而打乱了原有可行的运作机制。因此，应撤消生管部，回到原来流程上来。然后再探索改进方法。

第三 客户频繁改单，业务部与客户的沟通也存在问题。业务部除了从客户那边接收定单外，也要帮助客户明确需求，减少更改几率。各部门沟通存在问题，指令不明确，需要建立定单的明确规范。

alian5460

第一，加强内部的沟通与交流，为什么到年底才来做总结呢，应该定期做交流才行。

第二，明确责任。

第三，业务部加强与客户的沟通。

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sunny_zhao

就凭案例给出的内容，不能就此判断是谁的责任。应将具体出错的单子分析一下是怎么出的错，再确定怎样去改正。

作为一个新来的总经理，刚来还没有摸清情况就单纯凭相互之间的对话就确定谁要的责任，甚至要撤消一部门，是不明智的。先了解情况，把重点放在解决问题下，而不是试图追究谁的责任上，这样才有利于内部的团结。再者，生管部无论撤消与否，生产计划调度的职能是必须存在的。

cnjg

人是可变化的，企业要在人变化中求人的潜力得到充分发展才能发展。

以下是员工对老总的话，希望有一些启发！

这是我到您的公司的第二个年头了，公司的发展并没有显现大的飞跃，除了WTO给公司带来的出口增长之外。我在公司销售部工作。这是一份很枯燥而无味的工作，可能是我时间干长的缘故吧。 记得我刚到公司来的时候，我们的销售总监，一位年纪不大的女孩，很自信地告诉我们：你们是经过筛选出来的精英，你们是最优秀的，公司的未来在你们身上！我承认我们都不差，因为我们来自国家知名的大学，有很高的学历。 可接下来我们都在干什么？两年了，我们上班就是把客户需要的资料准备好寄出去之外和等待别人的电话，更多的时候是在聊天！当然，参加一些必要的展销会，更是家常便饭了。我们学的东西用得太少、太少！ 我们几个人经常给我们的主管提意见，说销售工作要与市场联系起来，我们的产品要进行一些必要的改造和换代，才能更适应市场的需求。她却说，她刚到公司的时候也是这么想的，并且也试着做过很次，结果呢，现在，公司生产的还是很多年以前的产品，没法子！她又不是老板，老板是不会听她的。 确实是这样，我们销售的产品，大多数还是我国50年代到70年代的产品，甚至没有我们自己开发的产品。之所以还有市场，是因为市场对产品需求的要求还不太苛刻。比如，一个扳手，我们可以卖遍全球，就是卖不到专业领域。国外同行业公司的产品的扳手，市场定位很明确，这种型号的是汽车专用的，那种型号是航空专用扳手，这种是精密仪器专用的，而我国的很多产品都不能很广泛在专业领域开辟市场。我们出口的扳手大部分为民用产品。因为我们的产品的品质和人家相比还比较低。 我们有多的建议，但是我们很难去实现，所以我们的产品很难得到改进。我们从来不去想使用扳手时，要考虑工人的安全和省力、机械部件的不受损伤。就拿省力这一项来说吧，中国人很聪明如果拧不动，就会想在扳手把上再套一根长一点的钢管，杠杆的原理在这里应用得淋漓尽致。可我们的生产企业就是不想，为什么不从产品本身上想办法而要让工人去想办法？这就是中国企业与外国企业对于传统产品的看法。 有人说，国外企业想100年、200年以后的事情，而且想好就定下，中国企业还在想今天、明天的事情。有人说，WTO面临的市场竞争是残酷的，甚至用狼来了来形容，张瑞敏先生说，海尔要与狼共舞！似乎给了中国企业无数的信心。可人家海尔是什么企业，而我们又是什么企业！ 我们不能要求我们的人民放弃去买国外企业提供给他们优质产品的权力，而大举希望人们支持国货。前几天，我一位朋友说要支持民族工业，花了好1500多块，买了一部国产手机，结果还没有使用了一个多月，手机里面进去了不少的灰尘，令人好生失望。当然，我也不是说国货不好，但有些缺点，我们是完全可以避免的。比如，我们的手机，密封严实一点，不就不会让国人失望了吗？我想，如果我们的产品尽可能为顾客细心地多角度地考虑一点的会，民族工业的希望就会早日实现。怎么树立国货信心，就是这样树立，要努力为国民、为市场、为全世界人民提供优质的产品，而不是价格低廉的产品。这也是我们民族工业企业家们要树立的信心，要有这种责任。只有这样，企业才会长久。 我们的传统产品缺什么？缺少灵气——中国人喜欢讲这个。记得小的时候，在海边沙滩上堆城堡，没有参照，任凭想象，成功之后，欢喜得不得了，只到潮水把它抚平，才恋恋不舍地离开。我们为什么喜欢和赞叹国外的产品，是我们造不出来吗，是我们不用心去做，做我们的事业，我们的民族工业，说到底，就不愿意投资，在智力方面的投资。很多的企业花大手笔在什么什么认证方面、什么什么管理模式方面，而很少在产品创新方面投入。这样，我们就一直承袭前人的劳动成果，不管是否适应今天的市场发展，只要还有收益。不重视产品的开发，我们的产品是不会有灵气的。 我们的传统产品还缺少价值观。读书的时候，老师教我们什么是价值，凝结在商品中的人类劳动就是价值。这种价值会随市场的变化而变化，我们拿的前人成果，已不再具有产品的附加值了，你说产品还会有多少利润？这就是我们在同一产品方面出口与进口的利润差别。听说，去年市场上，进口的一个水龙头价格高达万元，那可是一台50多寸的彩电的价格，我国的水龙头，别说上万的，就连上千也不会有，真正有自己智力成果的水龙头，也就几百块，我们还得努力呀！ 再一个就是人性化。这是一个理念，我们的产品最终是给人使用，这里我们不去讲什么人体生物学、行为学的理论。我们看很多高品质的产品处处体现对工人的关爱，对使用者的关爱。如果，我们的产品，对市场说，我们充分重视对人的习惯研究，并把研究成果体现在产品，你的产品会没有销路吗？我是做销售的，我必须告诉我的顾客，我要销售的产品会是怎样的，会给他带来意想不到的效果，他会跑了吗？ 谈到人性化，就不得不说社会责任。我的老板们，你应该明白，我们是在为您而工作，虽然，您也可以请别的人，但这个责任是推脱不掉的。我并不是说您不关心我们，克扣我们的工资，虽然这一点您还做得不错，有时也给我们一些小恩和小惠，让我们激动不已，但是我们仍然感觉到生存的压力。今年很多报纸杂志说什么8000，这个8000，我希望引起您的重视，特别是您想把这个企业做大做强。何况是今天的中国，要做百年老“店”，企业怎么回报社会，也应该是您考虑的问题。如果我们的企业得到社会广泛的支持，那该是多么美好的事啊。当然社会责任不仅仅这些，还有整个民族工业发展的问题，不知道老板他到底关心不关心，但唇亡齿寒，我希望他能明白这个道理。 老板您前些天说公司不就要和一家外国公司谈合作办厂的事，要我们对公司前途有信心，我不以为然。我真想请您喝一杯茶，如果您会买单的话。 前几天在MAIL上收到一个在加拿大工作的同学的一封信，说他工作的公司准备在中国开辟市场，头5年就不准备盈利，要我帮找几家市场咨询公司同时做市场咨询。这又让我想到一家M国公司与我国一家当时品牌比较好的企业合资的事例来，在合同上说要这投，那投，结果这也不投，那也不投，你说违约，人家给你违约金，你没有主动权，人家就不让你生产，违约金吃完了怎么办，三年下来，市场上看不到原来的品牌，楞把这个企业给拖散了，再也恢复不了元气，今年，M国企业开始在各地报纸上大肆做广告宣传——美国专业什么生产企业，为您提供一流什么。合资是有陷阱的，人家设好了一个套，就等你来钻。其实，做企业和做人是一个道理，你要没有的气节，人家就吃定你了。合资，人家看中你的品牌，不是你的家业，看中你的品牌对他在中国市场会造成的威胁。 我们的希望不是靠别人的施舍与恩赐，是靠我们自己去发现我们自己的缺点，再想出一个好的办法去改变。经常在企业里向我们讲要建立学习型组织，而且大多是空话连篇。为什么不能联合同行企业在全行业内广泛建立起学习性氛围呢，大家集思广益，共同攻克技术难关，共谋发展呢？ 一百多年前，洋人侵略者用我们发明的火药攻破了我们的大门，觉醒的中华民族通过自身的努力赶走了一拨又一拨的侵略者，在共产党的领导下建立了新中国。如今，我们还再能让外国企业吃掉我们的优秀企业、摧毁我们的民族工业吗？ 我觉得我们的老板应该好好地想想一下，我们的企业是会发展壮大的。因为他拥有很多有素质的、高学识的员工，如果他能发挥（充分）、集中每个人的想法，完善各项制度，每个企业都会成为民族工业的脊梁。比如，我们销售部在市场上看到一些产品的缺陷反馈到公司以后，设计部门立即进行分析和改进，我们的产品会不短得到改进和完善，老板就可以安心睡大觉了。 同时，我们有抱负希望在工作中干出一番成就的同志们都希望，我们的老板要善待我们的知识和劳动，因为我们在帮您数钱。不要太抠门了，因为我们每个人，都希望想您一样成功，如果我们有您那样的条件，加上我们的智慧，我们不会比您干得差！面对现实，我们的希望就是我们所在的企业能够飞速发展，在您这里实现我们的人生追求和目标！

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raki

呵呵，楼上的感触挺深的吗？

淡然一生

个人的感受如下：

1、对于一个年产量仅为36万的小厂，无需设立生管部。如果一个工厂，对于年产量如此之小，还需设立生管部，那也只会说明了企业领导的能力之差。

2、现状中各部门的领导的本位主义过于浓厚，说明了企业在平日中，对于沟通协助工作不得力，总经理有着不可推卸的责任。同时也说明该公司这些领导还没有能够将自己与企业所融入，存在着你我他之想法。

3、对于订单管理太差，对于任何一个新项目，都必须经PDCA中的P这一重要环节。说明该公司对订单没有经过评审。且对于订单合同未能形成正式的书面合同，或形成书面合同，执行力度不得力，否则也不会出现经常更改之事。

4、对于企业生产能力达到一定规模之后，对于成立生管部，是必须的。这可以让生产部能够集中精力搞好生产。但人员的配备应当从生产部和业务部抽调组成。

zjj1978

同意6楼。