[转帖]一些关于设备销售的话题

许辉

第二部分
　　产品篇
　　1,学会认识自己的产品
　　写到现在,我们一直都把主要精力都放在了人际关系上.但是在影响客户的采购决策的因素中.产品才是更重要的因素.一般来说,机械设备类的产品可以被分为有形和无形两个部分.有形部分中又可以分为核心产品和定制化方案两部分.以轿车为例.发动机变速箱等核心部件是很难改变的,这同时也是客户采购中最关注的部分,这些都是核心产品部分.而轿车的内饰件,坐椅的颜色等元素是很容易为每个客户而改变的.这属于定制化方案部分,机械设备作为高价值的大宗工业品,定制化方案部分做占的比重大大提高.比如绝大部分挖掘机厂商都可以为客户提供专用的挖斗,根据客户的要求喷漆,甚至加装一些专用的部件和功能.一个销售员只有非常了解自己的产品与客户的需求,才能为客户提供更合适的定制化方案.
　　无形产品部分中又有品牌和服务等多种元素,销售者所建立的人际关系只不过是其中的一部分.绝大部分真正优秀的销售者都认为.我们之所以能够做成业务.产品是核心和决定性因素.而销售者与客户所建立的感情只是其中的润滑剂.因为现在的时局与十年前已有很大的不同,当年很多政府官员和国企老总会用很高的价格去买一些很差的产品.但随着社会的进步以及政府监管力度的加大,现在已经没有几个人敢这么做.这不仅仅是因为竞争的加大,而且现在的人都已经有了很强的双赢意识.客户的采购决策者拥有双重身份,个人与企业员工,做为个人,他会追逐个人的利益.而作为一名企业的员工,他有责任为自己的企业用更低的价格购买更好的产品,这两点完全可以不冲突.客户职位与身份对他们来说就金矿,而我们给他的好处则是金子,为了一点金子而冒着失去金矿的风险,稍有智商的人都不会去做的,也就是因为这个原因,这几年纯粹的关系型销售员和过于依靠关系的企业已经越来越难生存,几年前我在一家国企当销售老总时曾用一年的时间把公司的销售额从6000万提高到了1亿1千万,但俺从没有觉得这是一种光荣.尽管将来出书时,俺可能还是需要利用这件事来进行宣传,眼球经济时代,总要找点东西做亮点.但在实质上,那段经历对我来说是一段耻辱.因为做为一个销售老总,我的工作不应该是带着兄弟们做销售,而应该是为大家提供更好的支持(当然还有其它管理与决策),而好产品是最好的支持.当我没有能力做到这一切的时候,我选择了离去,就算当年我留下,也救不了那个企业.
　　说这么多想说什么呢?产品好坏才是决定销销售成败的最关键因素

许辉

我们做销售的很大一部分工作就是告诉客户,我们的产品比对手的好,由此带来一个问题,什么是好?好的前提是什么?好的前提首先是要有差异.如果全世界的产品都是百之百的完全一样,自然也就不会有好坏之分.客户在采购中也没有必要做选择,想买什么产品,摸到哪个算哪个,这世界上也就不会有销售这个行业了.而差异又可以从四个方向进行区分.
　　一,绝对差异,世界上没有两片完全相同的树叶,任何两件物品做到一起都是人差异的,位置差异,价格差异,形状差异……，他们间都会有无数种差异，这是一切差异的基础，但因为有无数种，所以也就失去了操作意义，两个馒头放在一起，等你想明白他有有多少差异，你也早就饿死了。
　　二，直接能感受到的差异。为了简单化差异的辩别过程，我们多数时间都是凭直接的感觉去分辩差异的。这种感觉当然是有很大的误差的，而且往往都是有盲点的，但这并不影响我们大多数时候都依靠这种感觉去做选择。比如说你带了二十万去买车，车价１９万七千零一块和１９万七千零四块有差异吗？当然，但这不会影响到你的采购。只有这份差异大到一定程度，才会影响到你的采购，也许是一千块也许是五百块，因人而异，对这个问题的研究，是营销学的一个重要课题
　　三，对比差异
　　还是上面的例子：你带了二十万去买车，那里有两个展商在出售两相相同的车，张三的车价１９万七千零一百块而李四卖１９万七千零四百块，如果没有对比，这三百块钱的差异本来不影响你的采购。但因为有了对比，你一定会问李四，多卖这三百块钱有什么理由，如果李四说这两辆车完全一样，我相信你不会买李四的车，尽管对一台二十万的车来说，三百块本来不是个能够影响你采购决策的因素。
　　在本书的开篇部分，我曾经说过当前中国产品的高度同质化的问题，但不等于同档产品就可以不拼产品，对于非同档产品我们要打“直接能感受到的差异”这张牌，但对于同档产品，一定要打对比差异的牌。否则你将陷入纯粹的价格战，最终你根客户所达成的合同金额一定是你老板所不同意的，到时候你就不停的抱怨，公司的产品质量这么差，价格又高，没法子卖啊。记住我的一句话，在你成为自己公司中业绩前五名的销售员之前，不要向任何人谈自己公司的产品不好，在发现自己的产品差在哪里之前先要搞明白自己公司的产品好在哪里。这是一个好销售员与差销售员的本质区别之一。
这里的好或者不好,同样又是一个相对的问题.还是那句话,态度决定一切.大约在十年前,我自己还没进入销售这一行的时候,认识了一个销售员,他整天在根我说他们公司的产品怎么好,怎样的卖不掉,有一次,我刚好看到了他们公司的产品,一看之后吓了一跳,这个公司的产品好的不得了,可以说是前途无量!十年之后,我已经是一家公司的销售老总,而那个销售员还是一个销售员,工作一日比一日艰难,而那个所谓产品不好的公司,名字叫中联重科,现在早已是中国工程机械的龙头企业之一.
　　作为一个销售员,产品的确是决定业绩的第一要素,但这里指的绝对业绩,同样的销售员在销售一种好产品的时候,他的年销售额可能是一千万,而销售一种差产品时,可能连200万都卖不掉.但是在同一个公司里的相对业绩,则是由大家的技能和努力程度决定的,毕竟大家卖的是同一种产品.
　　等你成为你们公司排名前三的业务员之后,再想提高业绩可能就已经受到公司产品的限制了,这里我们就只剩下了两种选择,一种是与自己公司一起提高产品,一种是跳槽到一家拥有更好的产品的公司里去.不好对这种跳槽有什么不好意思,这是一种市场的优胜劣汰,最终好销售员都跑到好公司的里去了,所以他们的销售额会越来越好,而差公司的好销售员越来越少,只剩下一些差销售员卖一些根本很难卖的产品从,这种恶性循环最终走向灭亡.社会通过这种方式使市场上的产品越来越好,最终推动了社会进步和达到社会资源最优化配置.但是请注意一点,被淘汰的不仅仅是差公司,同时还有那些差销售员,无可否认,这种结果对差销售员来说很痛苦,市场有其残酷的一面,对市场的这种残酷性,抱怨是无济于事的,正确的方法是面对它,认识他,顺从它,适应它,而不是选择逃避,最终在坟墓中哀叹
熟悉自己产品的绝对差异和相对差异为我们做销售提供了一个良好的基础,这也就是为什么技术人员转行做销售往往会比一般人有更大的优势(另一个原因是由此带来的专业形象和客户的信任感),但这仅仅是销售的一个方面,另一个方面是客户感知的差异,同样的差异,客户都能感知的到,也承认这个差异,但他们未必在乎这个差异,比如汽车,一辆非常美观的客车与一台普通的车辆有差异吗?当然!但对于一个用来接送员工下班的企业老板来说,他可能会选择一台不美观但可靠性高油耗小的车辆.不是不承认美观是件好事,仅与美观相比,可靠性与油耗是更重要因素,就是说他们在采购决策中所占的权重更大.这种权重差异的根源在于客户的需求与价值观不同.而销售员在产品方面的工作,就是发现客户的需求,根据客户的需求设计定制化的产品方案,发现与迎合客户的价值观以及引导客户的价值观向有利于我方产品的方向发展.

　　这时候我们再整理一下我们对产品的观点,我们把产品分为有形产品与无形产品,有形产品中又分为核心产品与定制化方案,无形产品中又分为品牌/服务和销售者的人际关系,这种分法与市场营销学中产品的概念略有不同,而且逻辑上也有不严密的地方,因为销售者的人际关系属于服务的一部分,但是我们还是回到本书的基本原则,可操作性!!!
　　这种分法更有利于销售员掌握,核心产品与品牌服务是主要是企业提供的,而写制化方案和人际关系主要是由销售者提供的,所以尽管我们很情楚客户在采大型设备类的产品时,他们首先考虑有形产品然后才是无型产品,核心产品比定制化方案重要,品牌与服务比销售者的人际关系重要,但本书还是把最重点的部分放在了人际关系上,第二重要的部分是定制化方案,对于最重要的核心产品,我们基本略过不提.因为人际关系和定制化方案才是我们销售者的工作,其它工作是由整个企业提供的,这是企业里的分工协作精神.
　　那么当我们企业所提供的核心产品不及竞争对手时怎么办?
　　如果差距不大,我们可以用自己的人际关系和定制化方案来弥补,如果差距很明显呢?
　　在缝隙中生存
　我们一再强调应该有一种积极的心态,这并不等于说是对自己的缺点视而不见,一个好的销售者即不一个悲观主义也不是一个乐观主义,而应该是一个积极的客观主义者,客观是说我们不做那种掩耳盗铃自欺欺人的事,面对而且承认的自己的缺点和不足,而积极则是指面对困难时解决问题的创造性.我们的产品有缺点,这点我们不否认,可谁的产品没缺点?扬长避短是我们解决问题的第一种方案.可扬长避短都不能解决问题时怎么办?转移阵地!
　　一般来说核心产品与价格以及品牌与服务在销售中占了80%左右的比重,而销售者个人的能量占20%.产品的不足可以用销售者的工作来补.就算对手的产品占优势销售员也很出众,我们可以转打低价值低利润的客户,人的精力总是有限的,对手的销售员总不可能对所有的客户都全力以赴的搞关系,这就给我们留下了生存空间.如果产品的差距大到销售者无法弥补呢?放心,如果真是这样,你们公司早就倒闭了,既然公司有其它人能卖掉产品,就已经说明不是不可弥补.
　　这里我罗罗嗦嗦说了这么多看似无关紧要的话,其实所倒是本书最重要的部分,绝大多数业绩差的销售员之所以业绩做不好,根子就出在这儿,出门碰了几个钉子,输了几个订单,就觉得自己公司的产品不好,觉得自己的产品不好,在客户面前就不出自己产品的优势,客户就不买你的产品,客户总是不买你的产品,一次次做了无用功,就慢慢失去了跑市的兴趣,就终变得懒惰,如此恶性循环直到走向灭亡
2,客户采购方式的分类
　　认识完产品,我就要对产品进行分类,大型设备属于项目销售的一个分支,从销售技巧上来说,他与其它的项目销售基本上没有什么区别,而项目销售又是工业品销售的一个分支,有人称之为大客户销售,可这种分法用于实战可就错到家里去了,机械设备属于固定资产,属于固定成本的一部分,他的采购决策往往由客户最高层做出,在销售中,属于最复杂的几种之一,仅次于建筑与房地产等涉及多企业多政府部门的集成性招标采购,而一般的配件等产品则属于流动资产,其采购过程要简单的多,用一般工业品销售的技巧去做大型设备销售就好象用一支鸟枪去打老虎,打不到老虎事小,丢了自己的性命事可就大了.
　　尽管不能用一般工业品销售的方式去做大型设备销售,但由于国内还没有什么专门的大型工业品销售的理论研究成果,我们还是有必要先借用工业品领域的研究成本,毕竟我们属于他们的一个分支,基本原理上还是相通的
这里首先借用当年营销学大师菲力浦科特勒的的分类方式
　　我们可以把组织型采购分为以下六种情况
　　　　1. 随意性购买
　　　　当购买不是很重要、购买中的非确定因素很少、有很多卖主，买方购买权力有限时，就产生这种状况。此时，买方一般不搜集信息，不进行分析，没有长期和战略性的考虑，而且对购买过程进行牢固的控制。这有点类似于消费者购买情形下的名义型购买。
　　　　2. 日常低优先性购买
　　　　这种购买状况通常是指哪些较为重要的重复性购买。此时，购买中的不确定性适中、可以有很多选择、买卖双方权力较均衡。它需要有限的信息搜集、一定的分析、某种程度的战略性和长期性考虑，购买遵循标准规则和程序。
　　　　3. 简单修正性重购
　　　　当购买对公司比较重要、不确定因素较少、选择范围狭窄、买方权力适中时就会出现这种情况。此时，买方需要一定的信息搜集、战略性的权衡，同时购买过程遵循标准的程序。
　　　　4. 判断性新购
　　　　当购买决策很重要、有很多不确定性因素、选择范围窄、买方有一定的权力时发生这种购买状况。此时，企业要进行一定的信息搜集，进行战略性的权衡，但较少依赖于现有的程序。
　　　　5. 复杂修正重购
　　　　当决策很重要、不确定性小、有很多选择、买方权力大时便出现这种情况。其特点是广泛的收集信息、复杂的分析、战略性的考虑及恪守已建立的购买程序。
　　　　6. 战略性新购
　　　　当决策极其重要、有一定程度的不确定性、选择范围狭窄、买方权力大时会产生这种状况。它涉及大量的信息收集、广泛的分析、对长期和战略性影响的评价，很少依赖现存的购买程序。
　　　　这种分类方式逻辑性很强，很严密，对于我们理解销售很有帮助。但分的清楚，不等于用起来方便。因为它是针对所有工业品的，用于我们项目销售，可操作性不是很高。因为我们的产品基本上已经决定了客户的采购方式。比如我是卖价值千万的大型设备的，那客户采购时肯定是复杂修正重购或者战略性新购，什么时候见过设备采购会有随意性购买？因此，这种分类方式，主要是按产品来分的，而不是按采购方式来分的，因而对销售的指导意义不大。为了提高可操作性，我们又开发了一种新的分类方法
  1,以旧换新
　　　　相当一部分的客户采购的原因是因为原有的产品已经老化,性能日渐下降,故障率不断升高.客户决定采购新设备来取代旧设备.这一类采购,由于客户已经使用过同类产品,对产品的性能和特性已经相当熟悉,他们采购的比较关注价格\可靠性\使用寿命和保养成本.其采购发起者一般都是一线的使用者,此时与之相关的技术影响者是保养维修技术人员.其决策者往往者是生产部门的领导.
　　　　2,增容
　　　　这种采购一般是源于客户的业务增长和生产扩大.比如一个车队原有十辆卡车.现在需要再买十辆以满足生产的需要.这类客户的关注点往往在工作能力(规格).比如卡车的装载能力客车的载人数,机订的日生产量,其实是运营成本,比如油耗等,这类采购的发起者一般是生产部门的领导,技术影响者一般是生产技术人员,而决策者往往在最高层.
　　　　3,升级
　　　　客户原来就有这种设备,使用正常,但由于业务的改变,对设备有了新的要求.又或者现在产品已能满足使用要求,但市场上已经出了更好的设备,能提高工效或降低成本.于是采购新的设备以提高公司的竞争能力.相关注点一般在性能,特别是先进性.其发起者一般是生产技人员.少部分是设计技术人员,技术影响者由生产技术人员和设计人员共同担当,但往往生产技术人员有更大的发言权.决策者往往是技术或生产方面的高层
　　　　4,替代
　　客户原来使用其它方式来实现这个功能,比如说原来租用客车来解决员工上下班问题,现在自己买一辆车接送员工,原来用客车接送高级员工,现在每人配一辆轿车,原来用汽车运送货物,现在用火车等等,客户在处理此类采购时,往往会比较关注新旧两种案的成本与效益对比,这里的成本不仅仅指的是使用成本,而且包含了旧方案的处理成本,比如说替换下来的客车怎样处理,成本多少,残值多少等等,这类采购的决策权一般都在最高层.
　　5,全新采购
　　　　客户没有使用过这种产品,由于没有找到解决方案又或者承受不了该产品的成本,一直在忍受着某种痛苦,比如说某企业由于资金困难而一直用手工记帐,现在有钱了上一套电子财务软件.某环卫局以前没钱买扫路车而一直用人工方式清路路面,现在有了钱,想购买扫路车……这类采购的发起者往往是技术人中或最高层,决策者一般是最高领导.技术影响者由生产技术人员和设计人员共同担当,但设计人员有更大的发言权.在这一类采购中客户一般比较关注性能与工作能力,但由于不熟悉产品、行业和供应商，他们对于供应商的兑现能力也非常关注.
这五种采购的复杂程度从第一种到第全新战略性采购，过程一种比一种复杂，但即使是最复杂的项目采购，一般也可以用八个阶段来概括其全过程
　　1、 提出需要。当公司中有人认识到了某个问题或某种需要可以通过得到某一产品或服务得到解决时，便开始了采购过程。提出需要由两种刺激引起的：（1）内部刺激。如企业决定推出一种新产品，于是需要购置新设备或原材料来生产这种新产品；企业原有的设备发生故障，需要更新或需要购买新的零部件；或者已采购的原材料不能令人满意，企业正在物色新的供应商关系。（2）外部刺激。主要指采购人员在某个商品展销会引起新的采购主意，或者接受了广告宣传中的推荐，或者接受了某些推销员提出的可以供应质量更好、价格更低的产品的建议关系。可见，组织市场的供应商应主动推销，经常开展广告宣传，派人访问用户，以发掘潜在需求。
　　　　 2、确定总体需要。提出了某种需要之后，采购者便着手确定所需项目的总特征和需要的数量。如果是简单的采购任务，这不是大问题；由采购人员直接决定。而对复杂的任务而言，采购表要会同其他部门人员，如工程师、使用者等共同来决定所需项目的总特征，并按照产品的可靠性、耐用性，价格及其他属性的重要程度来加以排列，在此阶段，组织营销者可通过向购买者描述产品特征的方式向他们提供某种帮助，协助他们确定其所属公司的需求。
　　　　 3、详述产品规格。采购组织按着确定产品的技术规格，可能要专门组建一个产品价值分析技术组来完成这一工作。价值分析的目的在于降低成本。它主要是通过仔细研究一个部件，看是否需要重新设计，是否可以实行标准化，是否存在更廉价的生产方法、此小组将重点栏查既定产品中成本较高的零部件——这通常是指数量占了20%而成本占了80%的零部件。该小组还要检查出那些零件寿命比产品本身寿命还长的超标准设计的零部件。最后，该小组要确定最佳产品的特征，并把它写进商品说明书中，它就成为采购人员拒绝那些不合标准的商品的根据。同样，供应商也可把产品价值分析作为打入市场的员工。供应商通过尽早地参与产品价值分析，可以影响采购者所确定的产品规格，以获得中选的机会。
　　　　 4、寻找供应商。采购者现在要开始寻找最佳供应商。为此，他们会从多处着手，可以咨询商业指导机构；查询电脑信息；打电话给其他公司，要求推荐好的供应商；或者观看商业广告；参加展览会。供应商此时应大作广告，并到各种商业指导或指南宣传机构中登记自己的公司名字，争取在市场上树立起良好的信誉。组织购买者通常是会拒绝那些生产能力不足、声誉不好的供应商；而对合格的供应商，则会登门拜访，察看他们的生产设备，了解其人员配置。最后，采购者会归纳出一份合格供应商的名单。
　　　　 5、征求供应信息。此时采购者会邀请合格的供应商提交申请书。有些供应商只寄送一份价目表或只派一名销售代表。但是，当所需产品复杂而昂贵时，采购者就会要求待选供应商提交内容详尽的申请书。他们会再进行一轮筛选比较，选中其中最佳者，要求其提交正式的协议书。
　　　　 因此组织营销人员必须善于调研、写作、精于申请书的展示内容。它不仅仅是技术文件，而且也是营销文件。在口头表示意见时，要能取信于人，他们必须始终强调公司的生产能力和资源优势，以在竞争中立于不败之地。
　　　　 6、供应商选择。采购中心在作出最后选择之前，还可能与选中的供应商就价格或其他条款进行谈判。营销人员可以从好几个方面来抵制对方的压价。如当他们所能提供的服务优于竞争对手时，营销人员可以坚持目前的价格；当他们的价格高于竞争对手的价格时，则可以强调使用其产品的生命周期成本比竞争对手的产品生命周期成本低。此外，还可以举出更多的花样来抵制价格竞争。
　　　　 此外，采购中心还必须确定供应商的数目。许多采购者喜欢多种渠道进货，这样一方面可以避免自己过分地依赖于一个供应商，另一方面也使自己可以对各供应商的价格和业绩进行比较。当然，在一般情况下，采购者会把大部分订单集中在一家供应商身上，而把少量订单安排给其他供应商。这样，主供应商会全力以赴保证自己的地位，而次要供应商会通过多种途径来掌争得立足之地，再以图自身的发展。
　　　　 7、发出正式订单。采购者选定供应商之后，就会发出正式订货单，写明所需产品的规格、数目、预期交货时间退货政策、保修条件等项目。通常情况下，如果双方都有着良好信誉的话，一份长期有效合同将建立一种长期的关系，而避免重复签约的麻烦。在这种合同关系下，供应商答应在一特定的时间之内根据需要按协议的价格条件继续供应产品给买方。存货由卖方保存。因此，它也被称作“无存货采购计划”。这种长期有效合同是导致买方更多地向一个来源采购，并从该来源购买更多的项目。这就使得供应商和采购者的关系十分紧密，外界的供应商就很难满意其间。
　　　　 8、绩效评估。在此阶段，采购者对各供应商的绩效进行评估。他们可以通过三种途径：直接接触最终用户，征求他们意见，或者应用不同的标准加权计算来评价供应商；或者把绩效不理想的开支加总，以修正包括价格在内的采购成本。通过绩效评价，采购者将决定延续、修正或停止向该供应商采购。供应商则应该密切关注采购者使用的相同变量，以便确信为买主提供了预期的满足。

许辉

　　这里还有三点重要的事项需要说明，第一，这八个阶段是营销学者为了研究客户的采购过程而人为的划分出来的，在真实的采购中，这个八阶段之间并没有明显界限，很多时候两三个阶段都是同时进行的，比如说当客户在详述规格时，可能已经在以某个供应商为基本目标了，特别是由于供应商的销售员的介入，往往会在提出需求时就已经在按此供应商的产品在确定规格了。第二，不是每个订单都有这八个阶段，比如说现在有很多企业之间都签有战略合作协议和长期供货合同，可能某客户只能从某个供应商中供货，那就存在供应商的选择问题。第三，不是每个采购都能够走到发出订单和绩效评估这一步，很多采购计划都会在前面的各个步聚中停止，最后胎死腹中。
　　尽管这八个阶段的划分方式有着很多这样那样的缺陷和不足，但它毕竟是一个相当有效的工具，而本书也就以这八个阶段中销售员的工作，以对应的关系，制订出销售员的工作内容。
　　1， 了解客户信息
　　2， 挖掘客户需求
　　3， 确定客户的采购动机
　　4， 引导客户需求（洗脑或教育客户）
　　5， 制定和陈述解决方案
　　6， 谈判
　　7， 签约
　　8， 后续服务
　　与前面客户采购的八个阶段一样，销售的八个阶段也是人为划分出来的，也是同步的，也不是每个销售都能以签约为结果的，而且他又与我们在第三章中所讲的人际关系沟通是同时进行相互促进的关系，分解开来讲述仅仅是为了便于理解而而已
　　第2节：了解客户信息
　　在本书刚开始的时候以及人际关系公关中我们多次讲述了了解客户信息的重要性。但是信息对于销售的重要性是无论怎么强调都不会过份的，在进行销售的过程中，,我们必须建立一个客户资料档案.初做销售的人最好在电脑或者笔记本里建立一个文档.这里面应该包含这样一此内容,
　　　　1,客户的业务.这里指的客户的产品，生产方式销售方式等。我们设备销售属于工业品销售的一个分支,客户购买设备是用来赚钱的.了解了客户的业务,你就了解了客户真正的采购动机,这一项是一般的销售书籍中没有写的内容.但这对销售其实非常重要,特别是当你面对比较激烈的竞争时就非常有用.一般来说,大型设备销售的真正拍板人都是他们的老板或老总,只有你站在为他们赚钱的角度才真正的能够说服他们购买.这也是人性的弱点,客户购买我们产品(工业品)无非是两种目的,一种为了能够多赚钱,一种是为了省费用.但多数人会很高兴了为了多赚十万块而支付一万块.而很多人对于花一万块省十万的事情视而不见或者心理上排斥这种支出,回避这种事.
　　　　对于政府机关等非赢利机购来说,我们应该了解一下能够帮客户赢得面子工程和考核指标的东西
　　　　二,客户的基本情况
　　　　这里主要是指,客户的规模（分产量、销售收入，和企业人数）、产品，企业性质（指国有还是民营又或者外企等），资金情况，信誉，等，在信誉中要分清客户对供应商和对他们的客户的信誉。现在有很多企业对自己的客户信誉非常良好。但对自己的供应商却是连拖带赖。象根这种客户打交道一定要慎重。加上之前搜索潜在客户时所得到的客户地址、邮编电话网址等联系方式，就构成了客户基本情况。
　　　　三，目前我们产品的替代品，就是目前客户用什么方式实现我们产品的功能。
　　　　比如说，我们卖一辆客车来帮助客户接送员工上下班。客户目前有可靠正在使用一台旧车，有可能租一辆车，有可能能领导们每一配一辆轿车。这些都属于替代品。这种购买方式叫修正性购买。我们要研究出客户购买我们车辆之后比原有的替代品有哪些好处，这叫相对卖点。还有一种情况是客户现在根本没有任何车辆给员工上下班，完全由员工自己解决，这属于替代的一种，叫缺省替代。是最理想的客户。他们没有转换成本，比较容易说服购买。这种购买方式叫全新购买，关于这几种购买方式的区别，请见提高篇
　　　　４，客户的组织结构
　　　　主要是客户与销售相关的各部门名称、负责人，各部门间的相互关系以及他们在公司中的地位，相互沟通与联系方式以及他们在采购中的作用。再加上他们公司的上级机关与控股股东。
　　　　５，客户关键人特与重点人物的个人信息
　　　　这里主要是他们的姓名、联系方式（住址、电话、手机、传真、办公地址，电子邮箱，ＱＱ等），主要经历，年龄、爱好（包括饮食，运动、娱乐等）、家庭情况（父母、子女，妻子或丈夫的情况）性格特点，工作中实际权力与名义权力，与同事之间的关系等。
　　　　６，竞争对手的情况
　　　　不仅包含同类品，也包括替代品的供应商名称，销售员的基本情况，相互间的优劣势。
　　　　我这随手一列，就列出这么一大堆来。
　　　　有没有觉得有问题？问题大了去了，这么多信息一下子怎么可能了解的完？没有主次就失去了重点，也就失去了可操作性。
　　　　而我写这本书，可操作是我对自己的第一要求。
　　　　ＯＫ我们回到操作层面上去
　　道德，对于不同的类型的客户,我们在信息搜集的侧重面并不相同
　　　　一般来说,如果你面对的是中小企业特别是民营企业,你的重点应当入在第一点,也就是客户的业务,你应该重点搜集有关客户业务方面的信息,对于客户内部的组织结构则关心程度要放低.因为在这种企业,基本上都是老板的一支笔一张嘴说了算,内部权力结构没那么复杂,而他们对于省钱并不太关心,我一共只有二百万资产,你能省给我省多少?这与他们自身的素质缺陷也有一定关系.
　　　　随着客户企业规模的上升和管理的规范,客户内部组织结构越来越居于重要地位,这时候你要多了解客户关键人物自身的个人信息,特别是兴趣与爱好
　　　　这些信息主要有三个来源,一种是用前面搜寻客户的那些方法去了解客户各种信息.第二种是在客户的接触中通过观察与探寻边接触边了解.第三种是通过在客户中发展内线了解.
　　　　无论哪一种方式,在正式与客户的决策人接触之前,我们都应该先尽可能的了解客户的相关信息,因为与客户的见面的第一印象对于我们的销售非常重要,说第一印象决定了销售中50%的命运一点也不为过.
　　　　因此,我是不建议刚入门的销售员一开始就根客户的高层接触的.因为你们把握人心的能力\观察能力和驾驭会谈场景的能力以及随机应变的能都还不够,先通过与客户下面接触,了解一下客户与关键人物的基本情况是非常有必要的,现在多花一份力,将来会为你省下至少十份力气.
　　　　这里在介绍一种非常规的了解客户信息的方法.当年我做销售时,并没有什么叫一锅小狗的人物写东西给我看,市场上也没有什么项目销售的指导书(到现在好的,有实战指导意义的也很少).但我自己不喜欢打无准备之战.
　　　　所以每当我拜访一个我认为可能性比较大的客户之前,我都会提前一天到达,然后在客户公司附近找一个中档的小饭店吃顿饭,一般我会选在上午十点或下午三点左右到达,点上三四个菜,花个三五十块钱,要知道,在那时候,五十块钱对我可不算很小的数目,但这钱我一向都花的很值.回报率相当可观，为什么？
　　　　一般可以公司旁边开出小饭店的，必然与该公司有很密切的关系，否则没办法生存。而由于公司有很多人经常在这种地方吃饭，天长日久，饭店的老板与服务就听到了很多有关客户的信息。这就显出我选择在上午十点吃饭的学问了，这时候刚好饭店没什么生意，突然有人点上五十块钱的菜，饭店老板本身就很高兴，这时他又刚好没什么事儿，就被我拉过来聊天了，一个多小时聊完，我就已经把客户的情况了解了个百分之七八十，到客户那儿应该找谁，不要找谁，应该说什么，我心里大体上就有了个谱了。
　　　　这种方法看来我传授给了我的一个下属，他不仅通过这种方法了解了很多客户信息，其中几个饭店老板还帮他做成了几宗生意，这就算是意外之喜了（当然我不敢说这事一定是真的，说不定我这下属故意讨好我，把功劳归到饭店老板身上，就为了证明我的方法非常好，是为了让我高兴，如果真是这样，那这真的是相当上乘的拍马屁方法了，哈哈）
　　　　这种方法有一个致命的缺陷，就是导致我的客户拜访量不高，别人一天见三个客户而我三天见一个客户，看起来很吃亏。这里我要根大家算一笔帐。基本上，在当前中国设备销售市场上，一个普通的销售员的销售额大约在１５０－２００万左右，以目前流行的２－３％的提成比例来算，大约就有四到六万的提成收入了，加上底薪和其它一些灰色收入（这里指的是一些弄虚作假的差旅费、补帖，多报的招待费等），大约能有８万块钱，就算过的去了。而２００万需要做几个订单呢？充其量２０台，十个订单。平均一个月一个订单都不到，三天见一个客户，有什么好怕的？其实，如果你读完了俺这书，能做到活学活用，两年之后年收入达不到１２万，销售收入突破不了四百万，俺会觉得自己这书写的很失败，因为我很清楚中国设备销售员这１５０万的平均销售额是怎么来的，其中的百分之八十的销售员没有经过任何有效的销售技能与产品知识培训。
　　　　最后还有一个小技术细节，由于中国多数企业对销售员都有客户拜访量的考核指标。所谓三天拜访一个客户的同时，对于普通希望不是很大的客户一天拜访三个，其时间安排在拜访重点客户的缝隙里。一样可以写很好的客户拜访报告，俺当年就是这么干的
　　第二，客户采购方式不同，我们客户信息搜寻的重点和工作量也不相同。
　　对于新旧更替和增容，我们只须要重点了解现有设备的使用状态和客户内部的权力结构。
　　对于后三种，我们必须全面了解客户各方面的信息，特别是客户购买我方产品之后带来的成本、收入和风险的变化。
第三节，了解客户的需要
　　客户的需要，说起来很复杂，但说穿了倒也简单，就是客户购买我们产品的原因和目的。人做任何事都有一个原因或者目的，我们突然跳起是因为屁股被针扎到了，我学销售是为了提高自已的技术，多赚点钱得到提升又或者得到成就感。那么客户为什么会买我们的产品？因为他们有需要。有些需要是在表面上的，一眼就看到得又或者客户自己会说出来，比如说客户上饭店吃饭是因为他们饿了，客户买一台挖掘机是为了挖土，客户上套财务软件是为了方便办公。而有些需要是内在的，很难看的到，客户一般不说出来（甚至连客户自己都不没有意识到，只在他们的潜意识之中）。比如说，有些技术人员支持公司采购一台新型设备部分原因是为了学习和了解新技术，有些人花几十万块钱买一金项链只是为了秀一个自己的财产，这些需求他们一般不说出来。对于一般的个人消费品来说，这种潜意识往往也能决定他们的的采购。比如可口可乐用广告对消费者进行了大量的心理暗示，很多人到在喝可口可乐其实是说不出原因的。口味？早就有研究证明在除掉牌子的情况下这是不及百事的。解渴？免了吧，白开水也不输给它……
　　要想了解需求，我们首先要区分营销中非常重要三个概念， “需要”（needs）、“欲望”（wands）、和“需求”（demands），这三个看来十分接近的词汇，其真正的含义是有很大差别的。“需要”是指人们生理上、精神上或社会活动中所产生的一种无明确指向性的满足欲，比如说，人饥饿了想寻找“食物”，但并未指向是“面包”、“米饭”还是“馒头”；对于一个企业来说而当这一指向一旦得到明确，“需要”就变成了“欲望”；而对企业的产品而言，有购买能力的“欲望”才是有意义的，才真正能构成对企业产品的“需求”。有这样的认识对企业十分重要，例如：当我们看到有一个消费者在市场上寻找钻头时，会认为这个人的“需要”是什么呢？以一般的眼光来看，这个人的“需要”似乎就是钻头。但若以市场营销者的眼光去看，这人的需要并不是“钻头”，而是要打一个“洞”，他是为了满足打一个洞的需要购买钻头的。那么这同前者的看法有什么本质区别呢？区别在于，如果只认为消费者的“需要”是钻头，企业充其量只能在提供更多更好的钻头上去动脑筋，这样并不能保证企业在市场上占有绝对的竞争优势。而如果认为消费者的“需要”是打“洞”，那么企业也许就能创造出一种比钻头打得更快、更好、更便宜的打洞工具，从而就可能使企业在市场上占据更为有利的竞争地位。所以从本质上认识，消费者购买的是对某种“需要”的“满足”，而不仅仅是产品但有趣的是，在科特勒的市场营销学里并没对这个非常重要概念进行详细的剖析，反倒是经济学中给了一个概念，需求，是指在一定的时期，在一既定的价格水平下，消费者愿意并且能够购买的商品数量。这个需求与我们营销上所用的需求略有不同，但已经足以让我们对需求有进一步的了解。
这种解读是教科书上的原版解读，无可争议的是这种解读非常准确，但理解起来颇为吃力，我们不妨用一种比较简单的方式站在我方产品和销售员来解读，所谓“需要，欲望和需求”就是客户对我们的产品“可能买”，“想要买”和“能够买”，又或者一般性的需要，明确了产品方向有了购买冲动的需要（欲望）和真正能够掏钱的欲望（需求），其核心问题是“需要”，也是就是客户是怎样对产品产生了购买的可能性？
　　按心理学的说法”需要，是个体在一定条件下感到某种欠缺而力求获得满足的一种不平衡状态。
　　欠缺，是一切需求的源泉，欠缺是一个相对性的概念，没有对比就不会有欠缺。人为什么会有欠缺？是因为有对比！拿什么根什么对？拿人的目标根现状之间对比，现状是即成事实，不是不能改变，但凭我们一个销售去改变客户内部的现状，其可行性很低。真正制造和影响需要的，其实是目标，从很大程度上来说，是目标创造了需要。比如一个修为极高的苦行僧，他所拥有的物质财富极为稀少，但他并没有财富的需要（当然也不产生需求），为什么？因为他没有物质财富方面的目标。没有目标当然就不会有欠缺。这种需要我们称之为潜在需要，为什么称之为潜在？因为我们只要改变了他的目标，需求随之产生，历史上不乏和尚还俗的例子，这些和尚放弃了无欲无求的信念而还俗之后，对物质财富的需求不比一般人小，其中最有名的当然就是明代的开国皇帝朱元璋了。
　　当我们理解了客户产生需要的目标现状与欠缺三要素之后，我们就可以探索客户的需求了。我们把客户的需求分为三个层次。
　　第一层，最表面的需要，就是那些客户主动用嘴巴说出来的需要。“喂，请问是六二重工的销售员小张吗？我们要买十台卡车。”
　　王总？请问你们用这十台卡车做什么用？
　　拉煤，我们明年要从山西运三万吨煤到山东
　　OK，王总我为您算一下，一台车在山东山西一个来回要三天，一年算一百个班次。十台车一千个班次，你应该买三十吨的车，您拉的是哪一种煤？
　　散煤
　　OK我给您推荐厢式的运煤车，这种车有密封功能，从山西拉到山东，其损失不超过千分之二，而一般的车损失率超过百分之五，一年下来将近五千吨煤啊，将近五百万块钱，再买十台车都够了
　　……
　　如此一步步将客户的需要明确下去，这种需要最显著的特点在于，一客户知道自己的目标，二明白自己的现状。三知道自己的欠缺并肯把自己的需求说出来（这部分来说我们之前的人际公关）。我们可的看出，这种需求很容易挖掘，其需要的，往往是我们产品的核心功能。如果没有竞争，这种销售是很容易做的。但是我们知道，这世界上卖运煤车企业一抓一大把，客户既然会比你说，也会对其它的销售员说。要想赢得这种订单，你只有两种办法，要么提供有明显优势的产品，要么提供明显更低的价格。可这种企业有几个？就算是有，对销售员也是件坏事，而不是好事。为什么？我们销售员最怕的不是产品不好卖，而是怕产品容易卖。超市里的洗发水容易卖吧？客户走到货架前，拿起自己想要的产品，转身就付钱，一个小学毕业生就做的了，但是作为读过很多书，非常优秀，正在读本书你，肯不肯做呢？你不肯！因为这种很容易做的工作每人都做的了，最终的结果是这种岗位工资很低，我还没见过中国有哪个超市的销售员月薪超过五千块
　但是在当前的中国，一个普通水平的项目销售员的月收入是六千到一万块，这里还不算灰色收入。至于优秀的销售员，年入百万者比比皆是，为什么？我们能做到很多一般人做不到的事，这就是我们拿到比别人更高的工资的理由，在客户需求方面，我们能发掘出一般人挖掘不出来的需要。
　　第二层客户需要。隐藏的需要，就是那些客户不肯说出来的需求。这种需要中，客户知道自己的目标，明白自己的现状。但是他们不肯说出来。客户在采购产品时往往有各种需要。有个人需要有部门需要有集体需要。当他们的个人需要和部门需要与集体需要之间有偏离的时候，他们就不肯说出来。在什么时候他肯把这些需要表现在我们销售员面前呢？有两个条件：一，他们必须与我们之前有足够的关系与信任，这来源于我们的人际关系与公关。第二，他们希望我们说出来，而不是他们说出来。但他们最希望的是：连我们也不要说出来，主动的帮他们满足。这里不仅仅是指回扣，而且主要指的也不是回扣，现在太多销售员一门心思有回扣把客户拿下，第一对自己不安全，第二对客户也不安全，第三你能送别人也能送，前面一再说过，大家都能做的事就不可能形成竞争优势，没有优势就很难拿下客户。其实客户的需要多的事，这世界上有谁敢说自己的所有需要都已经满足了呢？我就不明白有些销售员干嘛非得一门心思把自己往犯法的死路上逼？比如说很多客户的技术人员在采购时往往希望得到一种技术培训，有些客户决策者因为自己的子女教育问题而发愁，有些客户技术人员想发表几篇专业论文。这些都是他们的需要，而且还没有被满足，这些都是我们销售员的机会。为什么这些身居高位客户的需求，自己没办法满足，而我们一个普通的销售员能够满足呢？不仅仅是因为每人都有每人的长处，每人的关系网络都有自己的独特之处，有权力的大人物做不了的事不见得没权力的小物做不了，更因为客户在自己的企业中，他只是一名员工，除了劳动合同所规定的，他们不感要求更多，在一个企业之中，员工与企业的关系之中，员工处于弱势地位。而当客户处于一个采购者的位置时，他在与我们供应商之间的关系中处于强势地位。他可以利用这个强势地位，敢于向我们要求一切。而我们身后有一个企业在支持。简单的来说，一个技术员多数不敢要求自己的公司在正常培训之外，再安排学习，因为公司没有这个义务，但当他手握采购决策权时，向供应商要求给个学习的机会，以此为采购的条件，供应会不答应吗？要了解这些需要，就必须更多的了解客户的业务，兴趣，家庭，爱好，经历以及客户内部的关系等。你了解的越多，你的机会就越多，开发这种需求，需要有创造力，天底下什么都好教，就是创造力最难教，俺只能给出一个方向，其实的，靠你们自己的观察与修炼了
　　第三层次的需要也是最深层次的需要，就是连客户自己都不知道的需要。客户为什么不知道自己的需求呢？根据需要的三要素我们很快就能发现，客户之所以不知道自己的需要，一般都是因为两种原因，一种不知道自己的现状，一种是没有树立相当的自己的目标。早些日子，我有一个朋友在推销一种X品牌施工设备时遇到了困难，请我帮忙。我朋友产品的最大优点是于满足了环保标准，可以在上海任何地方施工，其缺点在于价格比中端Y品牌设备高出将近三万。而客户明显倾向于Y品牌设备，已经不想再和我朋友沟通。于是我去给朋友帮忙。
　　王总，我已经知道您的倾向，感谢你的率直，做为一个山东人，我喜欢您这种直来直去的性格，这样做生意，大家不用扯来扯去，干脆利落！双方都节约时间。但是，根我再交流一下，对我，能帮我了解我们产品的不足，能多交您一个朋友。对您，您可以多了解一下德国产品的特点，对于你做项目，哪怕是杀一下XX公司的价格也是有好处的，请您给我五分钟时间好吗？
　　……（略去）
　　王总：“狗总：现在您明白了吗？X与Y品牌价格相差十多万，虽说冒一点被查处而禁止施工的风险，不过法律是法律，真的要是被查了，找几个人总是摆的平，总体上还是值得的。真的要是管的严了，到时再买一台就是”
　　本狗：“王总果然是生意人，成本收益算的清清楚楚，你公司有现在的规模不是没有原因的。不过有一个观点我不是很认同。现在的环保标准一年比一年高，执行力度也不断加大。一但政府在环保上动了真格的，Y公司产品是要被拆除的，到时您还要再花三十万买台新设备，X与Y等公司的设备结构与尺寸都不相同，连拆带装带机房改造，没个百把万是拿不下来的。再说了，2010年要搞世博会，到时候肯定查的很严……Y产品从付订金到安装调试，最早也要到09年5月才能使用，而2010年世博会，几乎肯定政府会严管，到时候找人也未必有用
　　……
　　在这个案例中我略去了一些比较难懂的专业内容，但是我们可以看到，客户的目标很明确，但客户并不清楚自己的现状。简单来说，中国的中小企业主的人往往下意识的想省钱，缺资金嘛。人的内心往往对于一些痛苦的事会有一下下意识的想逃避，这让他们不能正确的认识到自己的现状。只要我们能把客户的现状给说明白，想拿下订单其实也没那么难，毕竟客户能坐到这么高的位置上，自然不是个傻瓜。
　　另一种情况则是客户没有建立相当的目标。比较常见的情况有1，不知道有更好的新产品出现，2，不知道新产品的方案有什么好处。3，自己企业内部有阻力，不知道能够被我方克服……。客户有知道有这种方案，自然不会有相应的目标。比如说客户有一个女儿相出国，他们不知道我们能帮他们解决。又比如说他们不知道我们能用三百万来解决他们问题。当他们原以为我们需要用五百万来解决他们的问题时他们就没有建立相应的目标。
　　开发这种深层次的客户需求，有一个常用的工具。叫SPIN提问法。国内有些人把这种方法称为SPIN销售法，这里比较严重的错误，SPIN只不过是一种探寻客户需要的方面而已，他仅仅是销售中的一个环节，以此当做一种销售方法，老实说，偏差挺大的。但作为一种重要的工具，这里还是有必要介绍一下
　SPIN销售法是尼尔•雷克汉姆（Neil Rackham）先生创立的。尼尔•雷克汉姆先生的SPIN销售法是在IBM和Xerox等公司的赞助下通过对众多高新技术营销高手的跟踪调查提炼完成的。
　　 SPIN其实就是情景性(Situation)、探究性(Problem)、暗示性(Implication)、 解决性(Need-Payoff)问题四个英语词组的首位字母合成词，因此SPIN就是指在营销过程中职业地运用实情探询、问题诊断、启发引导和需求认同四大类提问技巧来发掘、明确和引导客户需求与期望，从而不断地推进营销过程，为营销成功创造基础的方法。
　　 SPIN销售法教人如何找到客户现有背景的事实，引发客户说出隐藏的需求，放大客户需求的迫切程度，同时揭示自己策的价值或意义。使用SPIN策略，销售人员还能够全程掌控长时间销售过程中客户细微的心理变化。
　　 SPIN销售法从谈话提问技巧和谈话条理性角度另外提供了一种全新的营销理念和方法，并为不少欧美高新技术公司所倚重，财富100强中的半数以上公司也利用它来训 练营销人员．
　　 SPIN销售模式的4个步骤
　　 SPIN推销模型主要是建立在客户的需求上，因此问客户所重视的问题正是SPIN推销模型有效而且成功的主要因素，它的发问程序完全是配合客 户在购买过程中的心理转变而设计的。因此从业人员可以将SPIN模型当作销售指南，透过发问来了解客户心理需求的发展过程，使其了解购买保险的急迫和重要性。根据研究显示，成功的从业人员所采用的SPIN推销模型程序大致如下：
　　 1.首先，利用情况性问题 （Situation Questions）（例如先生从事什么职业？…）来了解客户的现有状况以建立背景资料库（个个收入、职业、年龄、家庭状况，企业的业务模式…），从业人员透过资料的搜集，方能进一步导入正确的需求分析。此外，为避免客户产生厌烦与反感，情况性问题必须适可而止的发问。
　　 2.接着，从业人员会以难题性问题（Problems Questions）（如你的保障够吗？对产品内容满意吗？…）来探索客户隐藏的需求，使客户透露出所面临的问题、困难与不满足，由技巧性的接触来引起准保户的兴趣，进而营造主导权使客户发现明确的需求。
　　 3.下一步，从业人员会转问隐喻性问题（Implication Questions ）使客户感受到隐藏性需求的重要与急迫性，由从业人员列出各种线索以维持准保户的兴趣，并刺激其购买欲望。
　　 4.最后，一旦客户认同需求的严重性与急迫性，且必须立即采取行动时，成功的从业人员便会提出需求－代价的问题（Need－payoff Questions）让客户产生明确的需求，以鼓励客户将重点 放在解决方案上，并明了解决问题的好处与购买利益。
　　我们很明显的可以看到，所谓S，是要探究客户的现状，P，是在帮助客户建立目标，让客户知道他们一个目标可以被我们解决。人总是会遇到各种各样的难题，有各种各样的不如意，但不是每一种难题都会转化为有效的目标，只有那些被我们认为能够或者是可能解决的难题才会转化成为目标。比如说人都要经历生老病死。病与老是可以在一定程度上被解决的，这叫转化为目标并形成需求，所以我们会去强身健体，吃药以及喝一些补品，以求祛病和延缓衰老。对于死，他的确是一种痛苦，我们也的确想不死，但由于不能被克服，所以它是不能形成有效需求的。需要强调有一点是，这种能不能可服并不是指客观上的有没有可能克服，而在于人内心的主观世界。当秦始皇相信人可以长生不老的时候，他就产生了寻求不死药的需求。
　　而I，则是通过暗示性的提问强化这种欠缺。N与解决方案有关，我们将在后面的章切详述。
　　SPIN作为一种很有用的工具，国内将它用在项目销售时，往往会犯一些严重的错误。这里是一个国内很多培训公司用来教授SPIN的案例。
　　
　　SPIN的具体运用
　　　　卖方：你们工厂安装了节电设备没有？（背景问题）
　　　　买方：没有。
　　　　卖方：据我所知你们在控制成本方面做得相当不错，在实际操作过程中有没有困难？（难点问题）
　　　　买方：在保证产品质量和提高职工待遇的前提下，我们一直致力于追求生产效益最大化，因此在控制物料和人工的成本方面着实下了一番功夫，确实取得了一定的效益，但在控制电费的支出上，我们还是束手无策。
　　　　卖方：那是不是说你们在民用高峰期也要支付超常的电费？（难点问题）
　　　　买方：是的，尤其是每年的6、7、8三个月的电费高得惊人，我们实在想不出还有什么可以省电的办法啦。事实上那几个月我们的负荷也并不比平时增加多少。
　　　　卖方：除了电费惊人，你们是否注意到那几个月电压也不稳？（难点问题）
　　　　买方：的确是这样，工人们反映那几个月电压往往偏高，也有偏低的时候，不过并不多。
　　　　卖方：为防止民用高峰期电压不足及减少供电线路的损耗，电力部门供电时会以较高的电压传输，电压偏高对你们费用的支付意味着什么？（暗示问题）
　　　　买方：那肯定会增加我们实际的使用量，使我们不得不支付额外的电费。
　　　　卖方：除了支付额外的电费，电压偏高或不稳对你们的设备比如电机有什么影响？（暗示问题）
　　　　买方：温度升高缩短使用寿命，增加维护和修理的工作量和费用。严重的可能直接损坏设备，使生产不能正常进行，甚至全线停产。
　　　　卖方：有没有因电压不稳损坏设备的情况发生？最大的损失有多少？（暗示问题）
　　　　买方：有，去年发生了两起，最严重的一起是烧毁一台大型烘干机，直接损失就达50万元。
　　　　卖方：如此说来，节约电费对你们工厂控制成本非常重要？（需求－效益问题）
　　　　买方：是的，这一项支出如能减少，那就意味着我们的效益增加。
　　　　卖方：稳定电压对你们来说是不是意义更为重大？（需求－效益问题）
　　　　买方：是的，这不仅可以维持生产的正常运行，还可以延长我们设备的使用寿命。
　　　　卖方：从你所说的我可以看出，你们对既能节约电费又能稳定电压的解决办法最为欢迎，是吗？（需求－效益问题）
　　　　买方：是的，这对我们来说至关重要，我们非常需要解决电费惊人和电压不稳的问题，这样不仅使我们降低成本增加效益，而且还可以减少事故发生频率，延长设备的使用寿命，使我们的生产正常运行。（明确需求）
　　
　　先用心看这个案例三分钟，有没有发现什么问题？问题大了去了！！！！
　　用SPIN方法探求客户的需求并没有错，但你这样问客户，在把客户在当小孩子，你的话里有一个潜台词：就是客户不知道自己公司需要一台自己公司需要一台稳压器。不知道电压不稳对自己企业的威害。这样你就伤了客户的面子，中国人什么最重要？面子最重要，当你伤了客户的面子，后果是可想而知的。这里进一步的的潜台词是客户不称职！！客户作为一个设备经理，该不该知道电压不稳对公司的威害？这是他的本职工作！！当你用这种话用客户交流的时候时，你就在暗示客户不称职。客户为了保往自己的工作，他的第一反应是反驳你，第二反应是赶走你，因为你正在打碎客户的饭碗，尽管你并没有这种意图，前面我所讲的案例，如果不是客户已经基本上拒绝了我们，我也不会这么行险招。
　之所以把这个很著名的案例拿出来，是想纠正一个很多人常犯的错误。就是在客户与客户沟通时一定要摆正自己的位置。作为一个销售员，在与客户沟通时一定要找准自己该有的姿态，什么姿态呢？除了我们自己的产品，其它的东西我们都要比客户懂的少一点。
　　
　　这话里面可以分为三点，第一，一定要懂的比客户少。这是为了向客户表示尊重。除了个别变态人士，多数人都是希望得到别人尊重，当你自己以一种居高临下的态度根客户谈问题的时候，你觉得客户会买你的产品吗？
　　第二，少了不能太多，少懂一点就刚刚好，我们一再说过，水是不会根油去做生意的，如果我们与客户差的太远，那么我们就失去了客户的尊重，没有客户的尊重，我们就很难做成生意，道理不复杂，人都喜欢被人称赞，但是如果被邓小平或者袁隆平称赞一句你会开心一个月，而被一个你看不起的下属称赞几句你可能只是一笑而过，如果被你非常讨厌的人违心的称赞几句，你可能会很不舒服。可以这样说，人在被人称赞时得到的快乐=称赞的程度*称赞人在我们心中的份量*称赞的真诚度
　　一个销售人员应当随时随地的学会去真诚称赞别人，要想做到真诚，必须有良好的人生态度，能够看到每个人的优点，这世界是有无数人，每人都有优点有缺点，出色的人物之所出色，并非因为他没有缺点，而是因为他的优点比一般人多，缺点比一般人少，也就是人无完人了，反过来也一样，无论多差的人，也有其优点，只不过是比一般人少一点而已，作为一个销售员，评价客户有多优秀或者是否优秀不是我们的工作，我们的任务是找出客户的优点，并且用嘴巴说出来，让客户得到快乐。如果你找不出客户的优点，那就只有两种可能性，一是客户有优点你没发现，这说明你的观察能力还不够，心态不好，那么我们该做的是修练自己的观察能力与调整心态。另一种是客户没有优点，所以你找不到，这种万中无一的人都让你遇到了？运气这么好，还不快点买彩票去？
　　为什么要在自己的产品上保持优势地位？因为你要保持的专业形象，否则客户不会相信你。这是就说在保持尊敬客户的态度同时，一定要设法得到客户的尊重。一般来说，根客户谈十样问题，应该在六到七种问题上让客户多说，显得客户在这方面懂得比你多，一个优秀的销售员首先不应该是一个表达者，而应该是一个倾听者。另有三样表明自己的观点，让客户看到你的一些与众不同之处。这个度很难把握，但是我们一定要学，这个只能在实战中自己磨练，没有人能教的了。
　　另被充两点：1，这里所讲的“就是除了我们自己的产品，其它的东西我们都要比客户懂的少一点”，并不是指我们要少学知识，而是无论你心中有多少学问，都应该先藏到肚子去，这世界上的成功人士，大都不是因为他懂的事情比别人多，而是因为他们知道什么事情该说，什么事情不该说。
　　2，并不是每个人都要用这种方式与客户沟通，等你水平到了一定程度，完全可以用三五句话折服客户，让客户打心里佩服你，此时再做销售，往往事半功倍，等你们到了我这种年龄，你们也会做的到，前提是你自己要够料！。
　　
　　现在我们可重构提问方式了：
　　卖方：王总，有件事情我一直很奇怪，你们公司管理这么好，怎么还有这么高的电费？
　　买方：尤其是每年的6、7、8三个月的电费高得惊人，我们实在想不出还有什么可以省电的办法啦。事实上那几个月我们的负荷也并不比平时增加多少。
　　卖方：嗯，我明白了，民用高峰期要支付超常的电费，全中国都这样，没办法，老实说，那几个月不光电费高，电压也挺不稳的，这方面我不是很专业，想向您请教一下，电压不稳会对设备影响有多大？
　　
　　……
　　这里我们可以看到，用SPIN，不能教条，用的一定要活，完全可以用请教的方式把SPI这三种问题藏进去，最后引出N来，如果不能让客户得到被尊重的感觉，宁可不用SPIN。要想用好SPIN，最好的办法是先说出各种问题，引导客户去确认，态度要谦虚，用请教的姿态说出我们想要说的问题，让客户在回答中主动说出他们的各种问题。这里再被充一下。电压不稳会对设备影响有多大？
　　这句话里面含有一种很重要的话术，属于一种心理暗示。我们的目的是让客户说出和承认影响很大。第一案例中的问法“，电压偏高对你们费用的支付意味着什么？”，属于开放式问题，客户可以任意回答，单独一句话并没有严重错误（这个案例的错误在整体态度出错），但不是最佳方案。如果问一句：电压不稳对设备有影响吗？这属于封闭式问题，客户只有三种回答，有，没有，和不理我们。而我们所问的，电压不稳会对设备影响有多大？这属于引导性问题。这话语中就已经在引导客户。有多大？无论是有一分还是有十分，反正已经是有，只要客户没有不理我们，他们就已经是承认有，客户在不知不觉中已经接受了我们的观点，已经进入了被我们洗脑的过程，记住一点，我们的目的是在对客户的心理进行影响，而不是强求客户嘴上承认或不承认。我们在给[客户洗脑，而不是给客户洗嘴，因而尽可能的使用引导性问题与客户沟通，是一个销售员必备的基本技能。使用引导性提问方式，最大的好处是在让客户在心理上感觉很舒服。与之相比，封闭式提问太生硬，开放式问题又容易跑题。
客户的需要是本书中最重要的内容之一，这里附加一点内容，比较枯燥，没兴趣的人可以跳过去，并不影响阅读本书。
　　人的需要从哪里来？
　　前面说过，需要来生人的目标与现状之间的差距，即欠缺，发现了客户的目标，就发现了客户需要。影响了客户的目标，也就影响了客户的需要。这里对目标做一下进一步的诠释。
　　每个人心中都有三个“我”，一个是现状中的“我”，一个是理想的“我”，就我们梦中的目标。还有一个是我们正在努力去做的“我”，只有这个“正在努力去做的我”才能在短期内形成需求，这个“正在努力去做的我”与“现状中的我”的差距才形成欠缺与需求，其差距越大，客户去满足需要的动力就越大。比如说张三。他可能现在月薪五千块，未来相当长的一段时间里也有把握继续拿这个工资。这是现状中的我。他的梦想可能是成为比尔盖茨第二。但他已经四十岁了，之前的几次努力都失败，这个梦想已经深深的放在的心中。眼下他的努力方向可以是成为一个月薪五位数的高层，这是“正在努力去做的我”。如果你是一家猎头公司，向他推荐一个月薪五千块的工作，他理都不会理你，因为他现在已经月薪五千块了。如果你向他推荐一个年薪一亿的工作，他同样不会理你，因为他很清楚的知道，自己根本赚不到那么多钱。只要你向他推荐一个年薪十万的工作，他才会有很大的兴趣。
　　注意四点，第一：这三个“我”可大可小。小可以小到一顿饭。“现状中的我”是已饿了七天，再不吃就会饿死。“正在努力去做的我”是吃上一顿饭。“梦想中的我”是永远不再挨饿。如果你让我今天不吃，明天运一万吨粮食给我，我是不会理你的……大可以大到一个国家。现实中的中国是一个发展中国家，正在努力去做的中国是一个中等发达国家，梦想中的中国是领先于世界民族之林。如果你卖一套技术给中国，说这种技术能让中国根现在一样贫穷，我们不会买，如果你说美国都用这技术，没有足够的理由我们也不会买……
　　第二点是这三个可以无数个面。还是讲张三，在工资方面，现状的我是月薪五千，“梦想中的我”是成为世界首富，“正在努力去做的我”是成为职业经理人。而在学问方面，现状的我是本科生，“梦想中的我”是成为大学者，“正在努力去做的我”是成为MBA。
　　第三，一般来说，这三个月之间存在这样一个关系，现状中的我<正在去做的我<梦想中的我。
　　第四，这三个我中，现状中的我和梦想中的我是相对稳定的，以正在努力去做的我最不稳定，一但实现了这个我，我们马上会有新的目标，到这个时候，这一个我就已经不再能驱动我们的行为。梦想中的我之所以短时间内不能驱动我们的行为，是为因为这们认为这个梦想很难实现，一旦我们觉得这个梦想有了短时间内的可行性，这同样会成为驱动我们行为的动力。而一旦梦想实现，我们就会有新的梦想，原有的梦想不再驱动我们的行为。此时我们可以看到一个行为的循环
　　如下图所示
　　现状中的我→正在努力去做的我→梦想中的我
　　
　　 正在努力去做的我实现=新现状中的我→正在努力去做的我→梦想中的我
　　
　　 梦想实现=新现状中的我→新正在努力去做的我→新梦想
　　此时我们可以看到，所谓这三个我在某种程度上可以理解为，现状，短期目标，长期目标以上的方程式可以重构为
　　现状→短期目标→长期目标
　　
　　 短期目标实现=新现状→新短期目标→长期目标
　　
　　 长期目标实现=新现状→新短期目标→新长期目标
　　但是我们为什么不用短期目标与长期目标这两个浅显明白的词汇呢？因为我三个我并非现实中真实存在“我”，而是藏于我们的内心深处。连我们自己可能都不知道，只有说这三个月与事实上的“我”相关，但并不相等，因为我们往往并不知道自己到底是个什么样子，也就是我们常说的知道别人容易，明白自己很难，有自知之明是一种很珍贵的素质。比如说，在我们自己的企业里，有不少上司自己觉得自己对下属们的处理很公正，对自己的亲人并无徇私，但是随便他身边的一个朋友或同事都可以举出无数的事例来说明他是怎样的处事不公正……这是人性中一个很复杂的问题，要想解决人们下意识不知不觉中的一些偏见或者人对自己的认识盲点是一件很难的事。一个优秀的管理者应该帮助下属正确的的认识自己，帮助下属认识到那些他们自己没有意识到的缺点。但我们作为一个销售员，没有能力和义务支纠正这些，成本太高，回报太小，我们该做的就是迎合他。比如说，你遇到一个外表平常但自己觉得很帅的客户，你绝对不可以劝他去整容，你的所该做的是尽可能卖一套西服给他。有时候，为了得到订单我们不得不说一些违心的话，这是一个销售员的无奈之处。但这是我们的工作，这个社会每个人都有自己的职责，纠正人们审美观的事这个社会有其它人去做，我们只需要把自己该做的事做好，这就够了
第四节，确定客户的需求与我方成本
　　在上一节中，我们其实在很大程度上混淆客户的需要与需求的概念，这不重要，作为一个靠实战吃饭的销售员，记那么多名词解释对我们的实战能力帮助并不大，重要的是真正理解他们的内在含义。这就好象一个拳师，与其把降龙十八掌的名称记的清清楚楚，不如练好一招黑虎掏心，至于这一招到底叫什么名字，你记不记并不重要，重要的是你懂得怎么用这一招去打人。我们回头继续认识需求
　　对企业的产品而言，有购买能力的“欲望”才是有意义的，才真正能构成对企业产品的“需求”。
　　在项目销售中，我们要用我们的方式来认识所谓的“购买能力”
　　第一， 这种购买能力所支付的不一定是指金钱，对于他们整个企业，当然是指他们有足够的财务能力，但我们一再说过，仅仅是满足客户企业的需要是远远不够的，企业的决策是由人来做出的，具体到客户采购中心的任何一个决策者和影响者，他们所支付的的是他们的采购和影响权力。
　　第二， 所谓的购买能力，指的是他们支付的钱或者权力大于我方的成本。比如说客户的一个老总想去卡拉ＯＫ唱歌，这是一种需要。是不是我们销售员一定要满足他的需要呢？不一定，我们要看一下他是否有足够的“购买能力”，就是说他在采购中是否有足够的决策权，如果他在采购中没有决策权，那我们认为他没有“购买能力”。就算是他有决策权，但如果不够大，我们会认为他的购买能力不够。这里我们给出购买能力的计算方式。
　　某影响者的购买能力＝决策力＊订单总利润＊订单机会。
　　注：所谓决策力，指的是，客户在采购中心中的权力占比，所有采购中心人员的决策力总和为１００％。而客户采购中心中所有决策者与影响者的权力加上客户企业的财务能力才等于客户的购买能力。
　　第五节，草拟所有可能的解决方案——避开价格战的关键
　　经过了解和探寻，我们挖掘了很多客户需求和需要，有个人的，也有企业的。下一步就是想办法用更低的成本来更多的满足这些需求和需要。而这也是避开价格战中最关键的一步。
　　老实说，当我新加入一个公司或者帮朋友评估销售员的时候，我并不总是依靠根销售员面谈。只要拿起他们的销售合同和招待费报销详单，我已经知道他们的水平高低了。很多销售员总是拿公司最标准的产品向客户推介，签下的合同也总是最标准的配置。招待费中只有餐饮和桑拿。不用看，不看业绩就已经知道不是高手，因为业绩经常会骗人。有些区域市场环境好，有些地方本公司早已打下了很深的人脉关系，有些企业的确在某些产品上有很强大的竞争优势，有些销售员的背后有公司里的高层支持……所有这些，都可能导致一些中等水平的销售员做出很不错的业绩，但是合同与招待费这些东西骗不了人，他显示了一个销售员的水平。一个好的销售员能够把一种同质化很严重的产品做出差异化来。
　　比如说两个销售员向同一客户销售１０００台同一型号联想台式电脑，这个产品同质化够严重了吧？怎么得到订单？仅仅靠打人情牌和价格战吗？人情牌当然要打，本书已经谈的很多，但人情牌打完之后，是否就无计可施了呢？我见过太多的销售员回公司报怨，公司产品订价格太高，这一单没法子打之类。但是大家同样是从联想公司用同样的价格进的货，你让公司怎么给你更低的价格呢？就算是公司降了价格，只要你还有的赚，竞争对手可完全可以根进，除了再压一次价格，降低了行业利润，根本不能解决根本问题。正确的做法是：
　　充分了解客户的需求，把客户的不需要的功能全部减去。客户的电脑是办公用的，哪个领导都不希望自己公司里的员工整天在电脑上播放音乐，我们可以把音响给去掉，作为一个企业，客户领导希望公司电脑不要随便安装软件。我们把光驱减掉，然后给配十个移动硬盘或者外置式光驱，即减了成本，又加强了客户对电脑的管制……
　　通过这一系列的减法，我们在不影响客户利益的前提下，把成本降了下来。此时我们再向公司申请低价格，公司会很痛快的答应我们。因为公司还有的赚嘛！！记住一点，价格战的背后一定是成本优势，这些年中国制造的产品靠低价格打遍世界，并不是因为中国企业肯亏本做生意，也不是因为美国的企业非要坚持高利润，而是因为中国的成本低！！
　　做完了减法，还要做加法，如果客户的电脑是给设计人员用的，那么我们要给他们加几块内存，或者换更高速度的主机，因为他们要运行ＣＡＤ软件，但显示品就不是非换好的不可。如果某台电脑是给客户那年轻漂亮的老板娘用的，那就要换一个液晶显示器。因为要保护老板娘的皮肤。
　　这里我用电脑做例子，仅仅是为了便于你们的理解，在真实的商场上，我们的产品的同质化程度肯定没有同一型号同一品牌的电脑那么高，客户对产品的知识也不可能有一般人对电脑的知识这么丰富，毕竟我们销售的产品不是电脑这种大众产品，这就给我们创造差异化带来了足够的空间。如果你创造不了差异化，那我们就只能去搞什么薄利多销，如果公司的利润没有了，我们销售的利润从哪里来？所以，只要公司里有其它人用同样的价格卖出不少产品，价格高就永远不是产品卖不出去的理由。因为客户追求的从来就不是最低的价格，因为价格最低的解决方案从来就不是某某竞争对手的产品，客户最省钱的办法从来都只有一个，那就是什么都不买！！客户之所以嫌你的价格高，是因为你没有提供更高的利润。客户在采购中所追求的，不是最低的价格，也不是最大功的利益，而是用更低的价格获得更大的利益，利益与价格之间的差额，被称顾客让渡价值。而提供更大的顾客让渡价值，才是客户选择了你而不是你的竞争对手的根本原因。用同质化很严重的产品设计出差异化的解决方案，其基础是你对客户需求的精确把握和对自己产品的深刻了解，而这，是一个销售员最重要的基本功。
第五节，初步确定解决方案和销售战略
　　在上一节中，我们把客户的需求进行了分解，并一一找出了我们所有可能的解决方案，并估算了所能得到的利益以及顾客成本和我方成本。
　　比如，某工厂在采购一台卡车时可能有以下需求，
　　1， 客户分管副总想旅游散心。
　　2， 技术主管想参加培训
　　3， 采购主管希望请部分同事和私人朋友聚餐
　　4， ……
　　5， 运输能力，每次运五十吨货物，此需求重要性占50%
　　6， 低能耗，低排放，此需求重要性占5%
　　7， 结构紧凑，体积小，易于存放，此需求重要性占10%
　　8， 操作方便灵活。此需求重要性占10%
　　9， 高可靠性，此需求重要性占20%
　　10， ……
　　
　　与此相对应
　　我们找出了相应的解决方案成本和顾客利益。
　　1，解决方案有五a,请副总去上海旅游。为客户个人带来的快乐价值15万，客户的采购决策力为50%。我方成本为差旅费招待费等3万。我方获得关系净让渡价值=客户快乐价值*决策力-我方成本，即15*50%-3=4.5万元.b去我公司附近旅游，为客户个人带来的快乐让渡价值6万，我方省下差旅费1万，只需花费2万。我获得关系让渡价值=6*50%-2=1万
　　2，请技术主管参加某技术研讨会。带来客户情感价值3万，客户决策力10%。我方成本1万元。我方关系净让渡价值为负七千元。
　　……
　　5，需求有两种解决方案：a:一台五十吨的卡车，每年能创收200万（利益），成本为购车单价50万，需两个司机轮值，年工资每人十万，合计二十万元，其它成本50万。为了便于理解和计算，这里假设这台卡车只能用一年。总计顾客让渡价值80万，我公司进货价40万，利润10万。B，a:两台二十五吨吨的卡车，每年能创收200万（利益），成本为购车单价20万，共计40万。需四个司机轮值，年工资每人十万，合计四十万元，其它成本50万总计顾客让渡价值70万，我公司进货价30万（每台15万），利润10万。
　　6，解决方案有二，a,欧四环保型。价格增加8万，每天省下油费5万，为公司增加了企业形象价值20万。总计顾客让渡价值17万，我公司进货价6万，利润2万。b,普通型，不增加价格，不省油费。当国家加强环保监管力度时，可能不允计上路，可能少赚5万。计为潜在风险成本（也可以理解为机会成本）。总计顾客让渡价值-5万
　　……
　　现在我们看到，这里有几个很重要的问题。
　　第一， 客户采购者的个人需求与企业需求有差本质的不同。为了满足客户个人需求都是直接由我方承担的，并不增加产品的价格，你总不能根客户说，我们请你吃了1000元的饭，因此，你们要多出1000元来购买我们的产品，有这么傻的销售员吗？哈哈。而企业需求则不同，我们可以光明正大的要求客户花更多的钱买更好的配置。这个，有其不合理之处，但是，请记住一点，这是游戏规则，没理由也不需要理由，作为一个销售员，我们该作的是理解他适应它。并认识到一个项目销售的基本规律。就是我们永远不担心客户增加产品的功能和配置，只要有合适的谈判能力，这些都可以加到客户的采购价格中去，并不影响我们的利润。即羊毛出在羊身上。而我们害怕客户无限制的增加我们的招待费，因为这是由我们来承担的。当然，如果关系做到非常扎实的程度，是可以增加价格，让客户间接承担招待费的，这是高级关系销售的技巧，不适合初学者，而且这不符合销售的基本原则，现在正一步步的开始被陶汰。
　　第二， 同一需求对不同的客户有着不同的重要性。真正决定销售成败的其实只不过是那么三五种最重要的需求而已。而这种重要性并不存在一种普遍的评定标准，它只存在于客户的内心和客户的认知，简单来说，只有当客户觉得重要，这种需求才重要。哪怕它事实上根本不重要。如果客户没有觉得这种需求重要，这种需求就一文不值！这就给销售员们一个施展自己的空间，只要我们设法影响了客户的心理和价值观，就可以让客户提高对我方产品优势的重要性，忽略我方产品的劣势，从而改变了商战结果。商战！其真正的战场并不在产品，也不在企业，而是在客户的内心，谁赢得了客户的心，谁就赢得了全世界！
　　第三， 不是每一种客户需求都应该被满足。如果我们在满足某一种客户需求时所获得的客户利益小于我方的成本。我们放弃这一客户需求。比如说第二项，技术主管想参加培训的需求，当我们没办法在这方面提供正的让渡价值时，我们只能放弃，因为我们的钱和精力要花在最重要的地方，即，好钢用在刀刃上
　　第四， 客户的每一种需求，我们都可以有多种满足办法，即解决方案。而在这么多方案中，我们只能使用一种，因我们要进行选择。选择的标准是客户需求所创造的顾客让渡价值。哪一种方案创造了更大的让渡价值，我们就会选择哪一种解决方案。
　　至此，我们选择了我们应该满足的客户需求，放弃了不能创造顾客让渡价值的需求，又在同类的解决方案中，选择了能创造最大顾客让渡价值的解决方案。把这所有的解决方案合在一起，我们就得到了为客户提供的整体方案。我们看到，在这一揽子方案中，即包含了客户的个人需求，也包含客户的企业需求。
　　到现在，我们终于可以真正的向客户推销售产品了，没想到吧？这本书快写完了，我们才刚刚进入销售的过程。正应了那句话，功夫在盘外。我们用了这么多时间去做准备功夫，真正做起销售来，其实只不过是三五招而已，但这三五招之内，又含了多少心血呢？
　　慢！即使拖了这么久才进入销售过程，我们还是有一项重要的事情还没做，就是最后评估一下，这个项目到底该不该做。有三类项目是不可以做的。
　　第一种，如果客户的某一项具有否决权的需求我们无法满足，那么这个项目我们不能做。比如说你在上海或北京销售轿车。如果我们的车只能达不到欧III标准，那么无论你在其它方面做的再好，也不可能得到订单，因为这样的车根本不允许在上海上路。不做，是因为做了也没有用
　　第二种，低价值客户，以前讲过，如果一个订单虽大，但机会太小，订单价值不足，我们也是不做的。世界如此之大，到哪里不是机会？何必在一棵树上吊死？看清楚，不在这棵树上吊，是因为其它歪树更便于上吊！
　　第三种，不赚钱的客户。所谓不赚钱，又分为四种。客户企业不赚钱，客户个人不赚钱，我方企业不赚钱，销售员个人不赚钱。这里所讲的钱，是把所有的利益折合为现金，其目的是为了便于比较。A，我们的产品和解决方案必须能让客户的企业得到利益。如果客户的企业没钱赚，无论客户决策者得到了多大好处，他也不敢卖你的产品。B，同样客户的采购中心没得到利益，他们也不会支持我们，一个正直优秀的客户采购者会把公司的利益当成自己的利益，，看清楚，他把自己的利益与公司的利益联系到了一起，仍然可以看成他自己的利益。C，我们公司要有的赚，否则公司不会同意你做这个订单。这一点表面上看很简单，但事实上很多销售员都在这一点上犯错，我曾经遇到过好几个这样的销售员，他们与客户达成的价格低于了销售部的成本价，还振振有词有词的和我讲我们的竞争对手出的也是这个价格。我知道他们说的是事实，但是我没有同意他们的要求，原因很简单，我们的成本比对手高，但是这不重要，我不会接受亏本的生意（当然，我们也为客户提供了相应的利益，只不过销售员没有能说服客户支付相当的价格，这也不重要，记住一点，想问题应该简单一点，亏本的生意没人做，我没想过任何原因，也不需要想），值得一提的事销售员为什么提这么愚蠢的要求？不是因为他们傻，在商场上，很少有人真正的智商不足，商场上的人之所以做傻事，大多是因为被利益蒙住了眼睛，所谓利令智昏，为了得到提成，使他们的思维方式上出了严重的盲点。D，我们销售者个人有没有的赚。现在约大多数公司里，销售费用都是或明或暗的包在销售额或者销售利润里面的，即使没有明文的规定，销售主管心里都有一杆这样的秤。我们在与客户初步接触之后，一定要估算一下相应的招待费是否会超标，这社会上有很多采购者权力不大，味口不小，这种客户被我们称为劣质客户，不是拿不下，但拿下的成本太小，最终导致我们做下订单之后还要个人往里面帖钱，这种客户是不能做的，还有一些客户人倒不错，也有采购能力，但是采购周期非常长而且不确定何时能买，根得太紧，则费用太高，根的不紧则容易丢单，这种叫做半劣质客户，如果自己手里还有其它的订单可谈，就不如干脆放弃，或者干脆就挂着，什么费用都不投，没打就打个电话，发个短息联系一下，到时候爱买不买。这里强调的就是销售中很关键的一点，千万不要每单都全力以赴，一定要懂得取舍。现在很多销售小说中，都在描写那个主人公如何在万中无一的机会中创造了机会，拿下一个根本不可能的订单，老实说，非常蠢，这东西只能当小说看。

weikuan

好贴子，学习中

xylx1217

比较长我没看完，不过看了前面觉得不错，下载下来慢慢看，谢谢楼主！