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成功必须重视每个环节(小客户培养成最大客户纪实四) 前言：销售沟通三阶法是我们说服客户的方法，通过事实让大家信任，提出问题引起客户思考，说出观点帮客户找到解决办法或采购标准。让客户充分体验，了解新增功能带来的卖点，帮助客户建立营销方案，只有让客户达成自己的目标，才能达成我们的销售目标。在客户实际开拓过程中，会遇到很多意想不到的麻烦，必须注重每个环节，才能最终成功。最终赢得本次1000万订单的关键。 “三流销售员靠撞、二流销售员靠导、一流销售员靠吸”。销售人员最终能够达到吸引客户，让客户自觉的跟着自己的思路和策略走，成为客户依赖的合作伙伴，才是成功的关键。 “牙齿不利的老虎只能饿死，营销不利的企业只能等死”。在高速增长的市场环境下，市场规模不断扩大，企业不一定要跑赢大市都能过得挺滋润，掩盖了很多营销问题。也造成一些营销人不思进取，只求完成任务，不求完成的更好。缺少对营销知识和营销工具的学习和应用。在面临今年的特殊环境下，全球经济不景气，大家除了产品、成本等企业层面的竞争外，更重要的是在同等条件下，我们营销人员是否有拨云见日的营销利器。希望本文能够抛砖引玉，与大家共勉。 不出我的所料,第二天在Z公司半年总结会上,针对产品销售难度大,缺少卖点的问题,销售部门提出要增加引导潮流的功能(需要安装类似我司的产品)。技术和配套部门并不是非常热心，但参加会议的董事长和总经理听后非常重视，最后决定由总经理亲自挂帅，成立小组，研究解决这个问题。 随后Z公司开始频繁的联系与我们类似的厂家，找大家提供方案，当然，也找到了我们。前后共有10多家公司提供方案，Z公司比较倾向其中3家，而这类产品的标准先前是我灌输给Z公司B总的，他们也基本是按这个标准确定，A总利用自己的人脉关系，迅速了解到另外2家入围的公司名单。利用SWOT分析，这2家公司与我司的情况分析如下： 我司： 优势：专业厂家，产品质量稳定，性能指标好； 劣势：先款后货，售后服务政策不灵活，价格高 机会：Z公司想增加引导潮流的功能，我司产品最合适 威胁：C公司知名度高，D公司的价格和货款政策对客户吸引力大。 C公司： 优势：国内知名电子企业，规模和实力比我司大，价格比我司低 劣势：在该类别产品上不专业，产品性能指标一般 D公司： 优势：价格非常低，和Z公司正在合作，服务好，货款结算灵活 劣势：产品质量较差，性能指标差 从分析看，C公司除了名气大，价格略低之外，并不能给我们带来多大威胁，最大的威胁是D公司，他们目前已有与Z公司的合作关系，说明已符合Z公司的配套供应商标准。我们的价格比D公司贵了35％，且要现款现货。突破口在哪里？由于我们这类产品，质量问题是无法一下分辩出来的，我们质量好，不经过一段时间试用，我们也无法让Z公司相信我们的返修率比D公司低很多。同时我们也不能证明D公司的产品就不能达到Z公司要求的质量标准。看来关键是要从性能上着手。 与A总协商后，A总提出这样好办，我们先去拜访他们，然后提出先装台样机（要求装C、D公司的进行对照），再请他们的总经理、销售部门人员评价。我说：“关键是引导他们关注指标，让他们能觉得这样才好卖他们产品”。我们商量后，第2天就去拜访Z公司。 Z公司总经理C是一个40多岁的上海人，给人的感觉是非常的容易接近，但谈起话来，让我觉得是在营销生涯中碰到最难对付的。C总对我们的拜访首先是表示非常欢迎，说了很多恭维我司和我们产品的话，但话语一转，说出一句让我心都凉透了的话： “但是就是价格太高，我们承担不起，我们准备采用其它公司的了”。我知道碰到对手了，在这种情况下，要用销售三阶段沟通法，先提出一个无可辩驳的事实，在提成可能产生的问题问题，最后阐述一个让他信服的观点。 于是我听后笑笑说：“一分价钱一份货，价格很重要，但最重要的是性价比，只有最好性价比的产品才是好产品”。他对这样的事实表示认可。 接下来我说：“有时候，产品价格比较低，但质量和性能不好，可能最终带来的成本更高，甚至因质量问题可能造成客户索赔，丢失客户。而性能不好的话，可能会达不到预期效果，消费者花钱体验不到，也会觉得上当的感觉，反过来会影响后续销售和客情关系”。C总也说，他们是重视质量和性能的，也怕出现类似问题。 最后，我说：“你增加这些功能，主要是为了销售你的产品，应该将厂家提供这些产品都装一个样品，根据你们的定价原则，由销售部门和一些经销商来评价，究竟哪个能使你们产品更好卖，甚至还可以增加你们的单台利润。对于我这样的观点，C总表示赞同。 于是，C总立刻召集技术部、配套部、销售部一起到他办公室开会，布置了装样机的任务。 第二天我们带上产品，先找配套部开了试装单，碰到了同来的C、D公司，看样子都觉得自己稳操胜算。到技术部试状，这时候问题就出来了，负责人员不停的抱怨这样好麻烦，要搞3台，还是先挑好一家的试就行了，何必这样。明显看出他对D公司非常热情，估计先前已经合作，彼此比较熟悉。我知道，再好的产品，安装不好也不行。看来这里的公关是少不了的，但我们公司决不会搞回扣等之类的东西，一直是奉行阳光销售的政策，甚至来请客应酬都很少。D公司是私人小公司，政策非常灵活，我们不敢妄言C公司是否有其它不正当手段，但可以看到事实是从我们前后接触的配套部、技术部、质量部、仓库、财务等看，他们的关系要好很多，怎么办？若任何一个环节，别人做点手脚，让我们产品不能正常运行（对电子产品很容易做到），推说是质量问题，我们是很有可能在竞争中滚鞍落马。技术部说比较忙，让大家把产品先放在他们哪里，装好后会通知我们一起过来。 走出Z公司，我给A总说先别急走，暗中跟着D公司。果然，中午的时候，看到Z公司一些人员都先后到了D公司去的酒店，看来别人中午是早约好了。这样更增加了我的不安。但欣慰的是，技术部主管不在，我赶忙与A总说，我们请技术部主管吧。打电话过去，对方一听一口回绝了，说他下午有事不到公司了，已安排人安装并测试各项数据，会公平对待我们3个厂家的。从技术主管的电话中得知,原来他们还要进行指标测试,而他们测试什么指标还不清楚。因此，下午要提交一份这类产品的主要测试评价指标（根据专业网站专家解析和我们公司技术部门）。于是立刻打电话让公司技术部发一份测评指标给我，并详细注明为什么要测试。同时我让A总找内部关系打听技术部主管下午干什么了。我自己则立刻回到宾馆上网收集专家关于测评的建议。整理后发现要测评的指标我们技术部都提供了，技术部也列明了指标标准和我司产品的值。这时候感觉到我司不愧为行业领头羊，凭这样的指标，我们应该可以胜出吧。 下午我们到Z公司，找到技术部人员，他们说忙于装机，测试指标已定。我仔细一看，只有少部分指标。而这些少部分指标，我司还不一定占优势。如读碟能力，越是小厂不知道保护光头，纠错能力很强。而涉及音质等指标没有。我赶紧拿出准备的资料给他们看，结果他们说必须他们老大（技术部主管）让测试，他们才测。刚好A总打听到技术部主管带小孩子到医院去了，原来T市某医院新进了一台非常先进的近视治疗仪，据说几个疗程后儿童视力能够提升很多。于是我们赶紧到医院。 到医院后才发现来给儿童治疗近视的人还真不少，技术部主管正在排队，我们说明情况后，看得出他等的也不耐烦，刚好有人陪他说话，他也不太反感。为不影响别人，我与技术部主管到走廊，由A总陪他小孩子等。技术部主管对我们提供的测试资料也很认同，特别是很多专家的点评（看来用权威人事为自己的观点做证是营销人员必须用的手段），接下来又聊了很多。看来人比较多，等差不多2个小时，才做完。不过意外的收获，是A总与哪里的医生居然搞好了关系，今后可以晚上过来，医生加班来做，不影响小孩子上学了。在这方面确实不得不佩服A总，搞关系的高手。能把社会资源迅速变成自身资源。技术部主管听说可以在每周四晚上安排做治疗，非常高兴，连忙说谢谢。 后续过程进展是比较顺利的，按我们提供的指标三家测试下来，我们优势非常明显，再加上我们也找了销售部人员，向他们介绍我们产品的优点和卖点。几乎没有悬念的定下来采用我们了。但关键时候节外生枝。配套部还是说这一切都是理论的，关键看最终经销商及消费者是否买我们的（毕竟贵了不少）。我又帮助他们销售部门设计了销售方案。不到一周，装我们机器的2台产品被订购走，紧接着又做了20台，又是快速销售完毕。而采用D公司的虽然比我们便宜几千元，但缺少卖点和销售策略，无人问津。最终决定选用我司产品。供货由A总负责。双方签定了年采购我司某型号1000万的采购协议。单一型号，一个客户销售1000万，创下我司销售的新记录。 现在回想，做销售是一个非常有挑战的工作，需要不断的根据情况而选择自己的策略。“三流销售员靠撞、二流销售员靠导、一流销售员靠吸”。销售人员最终能够达到吸引客户，让客户自觉的跟着自己的思路和策略走，成为客户依赖的合作伙伴，才是成功的关键。 “牙齿不利的老虎只能饿死，营销不利的企业只能等死”。在高速增长的市场环境下，市场规模不断扩大，企业不一定要跑赢大市都能过得挺滋润，掩盖了很多营销问题。也造成一些营销人不思进取，只求完成任务，不求完成的更好。缺少对营销知识和营销工具的学习和应用。在面临今年的特殊环境下，全球经济不景气，大家除了产品、成本等企业层面的竞争外，更重要的是在同等条件下，我们营销人员是否有拨云见日的营销利器。希望本文能够抛砖引玉，与大家共勉。 | 
