[原创]管理的灵魂：y=k×+b

lizeyao

QUOTE:

以下是引用飞翔的蜘蛛在2008-9-12 12:51:29的发言：

楼主就是李泽尧老师罢

固定工资按你的分析算是惰性因子，可往往它就是求职者眼中的底线工资。

这个函数很简单，但中国式的绩效现在根本就不能反映员工的真实情况，不仅国企如此，民企也同样如此，虽然他们进行了这样那样的尝试，但效果根本不能作为计算Y的依据。

题目很噱头，工资的分析怎可作为管理的灵魂？

关于绩效考核，我补充几句：目前很多书籍介绍的绩效考核方法是错误的，所以很多公司的做法也跟着错误：
   

1、就在昨天上午，成都一家代理华为产品的公司高管（多年前的朋友），见面以后畅谈他最近的“大进步”，说现在“才终于明白绩效不是看工作量，而是看你交给他的任务有没有完成。圆满完成就是满分，工作量的大小是你公司的事、主管的事。”（因为他最近同成都某著名高校的人员资源专业的在四川小有名气的专家们有互动）他的观点听起来似乎也没有错，我只好先点了头肯定他有“进步”。
  可是后来在我陆续谈完我的一些看法之后，他主动回过头来说：“哎哟，你这样说，那我最初的想法是对的呢！？”我说“是啊，较多工作量的人可能你认为他能力强多安排工作，这种人也许基本工资也比较高，但是业绩工资、绩效工资同时也高难道有什么错？‘接单’能力强的人‘多接单’多挣钱，很正常啊。另外：如果有能力你没有多安排，那是另外一回事、那是主管的公平心或对部下能力的判断力的问题——这可以作为搞平衡时的参考因素，但那不是考核本身。”

2、其实，我同他相约已有一两个月，早就答应送他一本《中国式绩效考核》，一直没有时间见面，中秋好不容易见个面——我建议他拿回去翻一翻、读一读，或许可以感受到新的东西，然后，我就跟他“比如什么什么”起来——我告诉他：

3、比如，我告诉他，我的观点有：管理有两个大的方面，一个是内容和结果、一个是形式和过程，内容和结果主要包括业务量、工作的质和量，形式和过程则包括规范化管理（所谓犯错），就考核来讲，内容比形式更重要、结果比过程更重要（注意：管理重过程、评价重结果——就管理者自己的管理而言，结果依赖过程应该重视过程，而我们外人对他——执行者的评价则应该以结果为重点），前者要占60-70%，后者占30-40%就可以。

4、他问，那“多做事要加分？奖金要多拿？”我说“那当然啦！多做事不加分合理吗，老大？我几年前在中山大学继续教育学院MBA及最近的沈阳、惠州、厦门等几个清华大学总裁班上一些高级主管都有这个烦恼：多做事多犯错得低分，少做事不做事得高分——考核是什么？考核就是管理，考核要与管理一条线，不一条线是错误的、荒唐的：东北某市移动公司人力资源经理曾经在课堂上问我‘我公司老总不支持绩效考核’我问他为什么。他说‘从省公司到市公司老总们都只在乎业绩’我问他‘你的绩效考核不是去促进业绩的吗？！’简单说来：当绩效考核不以业绩为中心的时候就会有这些人的烦恼了——我建议他们的做法其实很简单：过程得分不要超过40%，结果得分占到60%。”

5、比如，我还有一个观点是‘态度只能被推断、判断，而无法被考核，能力也是一样只能被推断和判断，却无法被考核’‘具体做法是：用过程代替态度，不要考核态度，而是去考核过程；用结果代替能力，不要考核能力，而是考核结果。过程好代表态度好，但是不用态度这个概念，结果好才代表能力好，但是不用能力这个概念’。

 6、绩效考核有两个大的方向：一个是自上而下分解得到的部门、岗位的关键业绩指标KPI及月报表数据（结果面），另一个是自下而上的岗位工作标准、流程作业规范（过程面），考核就是要立足这两个主要方面。中高层主管以前者为主，中基层员工以后者为主，前者用结果数据表达，后者用“工作标准、作业规范的检查、投诉——没有投诉、没有检查到违规就满分”。（注意：在撰写“岗位职责说明书”的时候，中高层主管也是要以“关键业绩指标KPI及月报表数据”为指向和导向，中基层员工则以“涉及下工序及服务对象的投诉、归口职能部门的检查”为导向，这样弄出来的东西才会比较到位；如果写一些抽象的东西，我不否认它可能更有概括性、涵盖性，更有扩展和发挥的空间，但是对于绩效考核、对于可操作性却是不利的。）

7、我们来看一个案例：

8、我来告诉你：如果每个月都要来搞一次诸如“工作态度、计划能力、组织能力、培养下属能力、沟通协调能力、改善创新能力、发现问题解决问题能力、专业知识和技能、团队协作”等等如此全面的考核那简直是在要企业的命！我的看法是：这是在搞学术，不是在做企业——它可能很有专业度和学术水平，但是却没有实操性、可操作性。于是，在我的著作里面提出了如下两个概念：

以岗位工作为焦点的绩效考核是每一个管理者的重要而本职的工作、是一种基本的管理手段，

而以人为焦点的人事评估则主要是人力资源部期望在公司发挥职能部门幕僚作用的事情。

（&&&&&由于论坛篇幅的限制，余下的文字只好删除，本想请各位到本主贴的附件阅读，但现在发现WORD文档及压缩文件均无法上传，谁告诉我怎么上传WORD文档&&&&&）

——以上思想来自李泽尧著作《中国式绩效考核》

（&&&&&由于论坛篇幅的限制，余下的文字只好删除，本想请各位到本主贴的附件阅读，但现在发现WORD文档及压缩文件均无法上传，谁告诉我怎么上传WORD文档&&&&&）

——以上思想来自李泽尧著作《中国式绩效考核》

 

 

 

[此贴子已经被作者于2008-9-15 11:22:54编辑过]

lizeyao

回复飞翔的蜘蛛“工资的分析怎可作为管理的灵魂？”

1、摩托罗拉有一个观点：企业管理等于人力资源管理，而人力资源管理等于绩效管理。

而所谓“绩效管理”，在企业方面要的是业绩、绩效，在个人方面要的就是回报，钱只是回报的等价物。所以，解决工作与钱的对应关系，恰恰就是绩效考核的核心和灵魂。

在本人著作里面有一个逻辑图：在以工商文明为背景的商业环境下，企业以效益为中心，个人以能力为中心,然后个人与企业的交集叫员工，个人能力与公司业绩的交集叫业绩！

2、同行的观点：最近看余世维老师的《企业变革与文化》读到一下句子供参考：

“管理学到了最后就只有两句话，第一句话，赏、罚；第二句话，秩序与效率。”

“管理到了最后就只有两个基本方法，赏与罚，有功就赏，有过就罚。以此来固定这个新的行为模式，否则就是刚才那句话，没有多久就恢复原状。”

3、在我自己的幻灯片里面有一些观点提供供参考：

（1）、天下所有的制度，如果不跟钱（利益）挂钩就不叫制度！

（2）、管理的刀尖：责任和利益精细化： 
      做好了有什么好处？
       做不好有什么坏处？

[此贴子已经被作者于2008-9-15 11:01:55编辑过]

lizeyao

关于“天下所有的制度，如果不跟钱（利益）挂钩就不叫制度”的补充：

政策——主体（管理者）的愿望、出发点、诉求（既定政策）

制度——对客体（被管理者、约束对象）的约束力

 

 

 

政策需要宣传，制度需要执行

注意：制度不同于政策，制度要有“约束力”

当然，约束力还有几种（参考本人著作《商战力》里面关于“筹码理论”的论述）：

——思想约束：改写程序、灵魂工程师（在宗教、政治领域应用较多）

——情感约束：动之以情、情场高手（在企业内部、领导艺术里面常用）

——道义约束：晓之以理、高帽子艺术（在企业内部、领导艺术里面常用）

——法律约束：合同管理（在企业外部、商业场上常用）

——筹码约束：抵押先小人后君子（在企业外部、商业场上常用）

在工商文明的角度、在雇佣双方对等情况下（外资企业有一句话：辞职的时候，你同老板一样大，这就是“对等”的意思），我们认为“用钱做约束力”似乎也比较正常、乃至比较公正。

[此贴子已经被作者于2008-9-16 10:52:24编辑过]

21hanghai

收藏了

caoyang166

有点意思，学习了！

飞翔的蜘蛛

QUOTE:

以下是引用lizeyao在2008-9-15 10:23:34的发言：

关于绩效考核，我补充几句：目前很多书籍介绍的绩效考核方法是错误的，所以很多公司的做法也跟着错误：
   

1、就在昨天上午，成都一家代理华为产品的公司高管（多年前的朋友），见面以后畅谈他最近的“大进步”，说现在“才终于明白绩效不是看工作量，而是看你交给他的任务有没有完成。圆满完成就是满分，工作量的大小是你公司的事、主管的事。”（因为他最近同成都某著名高校的人员资源专业的在四川小有名气的专家们有互动）他的观点听起来似乎也没有错，我只好先点了头肯定他有“进步”。
  可是后来在我陆续谈完我的一些看法之后，他主动回过头来说：“哎哟，你这样说，那我最初的想法是对的呢！？”我说“是啊，较多工作量的人可能你认为他能力强多安排工作，这种人也许基本工资也比较高，但是业绩工资、绩效工资同时也高难道有什么错？‘接单’能力强的人‘多接单’多挣钱，很正常啊。另外：如果有能力你没有多安排，那是另外一回事、那是主管的公平心或对部下能力的判断力的问题——这可以作为搞平衡时的参考因素，但那不是考核本身。”

2、其实，我同他相约已有一两个月，早就答应送他一本《中国式绩效考核》，一直没有时间见面，中秋好不容易见个面——我建议他拿回去翻一翻、读一读，或许可以感受到新的东西，然后，我就跟他“比如什么什么”起来——我告诉他：

3、比如，我告诉他，我的观点有：管理有两个大的方面，一个是内容和结果、一个是形式和过程，内容和结果主要包括业务量、工作的质和量，形式和过程则包括规范化管理（所谓犯错），就考核来讲，内容比形式更重要、结果比过程更重要（注意：管理重过程、评价重结果——就管理者自己的管理而言，结果依赖过程应该重视过程，而我们外人对他——执行者的评价则应该以结果为重点），前者要占60-70%，后者占30-40%就可以。

4、他问，那“多做事要加分？奖金要多拿？”我说“那当然啦！多做事不加分合理吗，老大？我几年前在中山大学继续教育学院MBA及最近的沈阳、惠州、厦门等几个清华大学总裁班上一些高级主管都有这个烦恼：多做事多犯错得低分，少做事不做事得高分——考核是什么？考核就是管理，考核要与管理一条线，不一条线是错误的、荒唐的：东北某市移动公司人力资源经理曾经在课堂上问我‘我公司老总不支持绩效考核’我问他为什么。他说‘从省公司到市公司老总们都只在乎业绩’我问他‘你的绩效考核不是去促进业绩的吗？！’简单说来：当绩效考核不以业绩为中心的时候就会有这些人的烦恼了——我建议他们的做法其实很简单：过程得分不要超过40%，结果得分占到60%。”

5、比如，我还有一个观点是‘态度只能被推断、判断，而无法被考核，能力也是一样只能被推断和判断，却无法被考核’‘具体做法是：用过程代替态度，不要考核态度，而是去考核过程；用结果代替能力，不要考核能力，而是考核结果。过程好代表态度好，但是不用态度这个概念，结果好才代表能力好，但是不用能力这个概念’。

 6、绩效考核有两个大的方向：一个是自上而下分解得到的部门、岗位的关键业绩指标KPI及月报表数据（结果面），另一个是自下而上的岗位工作标准、流程作业规范（过程面），考核就是要立足这两个主要方面。中高层主管以前者为主，中基层员工以后者为主，前者用结果数据表达，后者用“工作标准、作业规范的检查、投诉——没有投诉、没有检查到违规就满分”。（注意：在撰写“岗位职责说明书”的时候，中高层主管也是要以“关键业绩指标KPI及月报表数据”为指向和导向，中基层员工则以“涉及下工序及服务对象的投诉、归口职能部门的检查”为导向，这样弄出来的东西才会比较到位；如果写一些抽象的东西，我不否认它可能更有概括性、涵盖性，更有扩展和发挥的空间，但是对于绩效考核、对于可操作性却是不利的。）

7、我们来看一个案例：

8、我来告诉你：如果每个月都要来搞一次诸如“工作态度、计划能力、组织能力、培养下属能力、沟通协调能力、改善创新能力、发现问题解决问题能力、专业知识和技能、团队协作”等等如此全面的考核那简直是在要企业的命！我的看法是：这是在搞学术，不是在做企业——它可能很有专业度和学术水平，但是却没有实操性、可操作性。于是，在我的著作里面提出了如下两个概念：

以岗位工作为焦点的绩效考核是每一个管理者的重要而本职的工作、是一种基本的管理手段，

而以人为焦点的人事评估则主要是人力资源部期望在公司发挥职能部门幕僚作用的事情。

（&&&&&由于论坛篇幅的限制，余下的文字只好删除，本想请各位到本主贴的附件阅读，但现在发现WORD文档及压缩文件均无法上传，谁告诉我怎么上传WORD文档&&&&&）

——以上思想来自李泽尧著作《中国式绩效考核》

（&&&&&由于论坛篇幅的限制，余下的文字只好删除，本想请各位到本主贴的附件阅读，但现在发现WORD文档及压缩文件均无法上传，谁告诉我怎么上传WORD文档&&&&&）

——以上思想来自李泽尧著作《中国式绩效考核》

（&&&&&由于论坛篇幅的限制，余下的文字只好删除，本想请各位到本主贴的附件阅读，但现在发现WORD文档及压缩文件均无法上传，谁告诉我怎么上传WORD文档&&&&&）

——以上思想来自李泽尧著作《中国式绩效考核》

其实越简单越好，也就是实现企业发展经营过程中，能够对职工进行按劳分配。在这个“劳”的定量上，楼主花了大气力来研究。很多情况下，员工对公司产生不公平的想法就是在“劳”的衡量上。但这个确实，难！

即使绩效考核做得比较棒了，如在一个公司，做技术的人认为我应该拿到比销售高的待遇，因为技术是第一生产力啊，没有我的技术，产品根本就没有竞争力；而销售也会认为我要拿到比做技术高的待遇，理由也是没有我们做营销的天天风里来雨里去，你们做技术的再牛，产品也买不出去，就没有企业的利润可言了。不仅仅局限于这两个专业上，其他专业也是

如此。每个人都认为他的工作是公司里最不可或缺的。实际上，平衡了自己的绩效还不行，还需要进行纵向和横向的绩效考量，到底所以岗位为焦点的绩效考核很有研究空间！

word文档的上传，点回复帖子时出现的画面中，第二项便是文件上传。

飞翔的蜘蛛

QUOTE:

以下是引用lizeyao在2008-9-15 10:59:17的发言：

回复飞翔的蜘蛛“工资的分析怎可作为管理的灵魂？”

1、摩托罗拉有一个观点：企业管理等于人力资源管理，而人力资源管理等于绩效管理。

而所谓“绩效管理”，在企业方面要的是业绩、绩效，在个人方面要的就是回报，钱只是回报的等价物。所以，解决工作与钱的对应关系，恰恰就是绩效考核的核心和灵魂。

在本人著作里面有一个逻辑图：在以工商文明为背景的商业环境下，企业以效益为中心，个人以能力为中心,然后个人与企业的交集叫员工，个人能力与公司业绩的交集叫业绩！

2、同行的观点：最近看余世维老师的《企业变革与文化》读到一下句子供参考：

“管理学到了最后就只有两句话，第一句话，赏、罚；第二句话，秩序与效率。”

“管理到了最后就只有两个基本方法，赏与罚，有功就赏，有过就罚。以此来固定这个新的行为模式，否则就是刚才那句话，没有多久就恢复原状。”

3、在我自己的幻灯片里面有一些观点提供供参考：

（1）、天下所有的制度，如果不跟钱（利益）挂钩就不叫制度！

（2）、管理的刀尖：责任和利益精细化： 
      做好了有什么好处？
       做不好有什么坏处？

对摩托的观点，从某一层面上来说是正确的，也即有条件的正确。

对3（1），假如不与利益挂钩的就不叫制度，那么我想可能就是文化了，而恰恰这种文化便是使企业发展的法宝。制度可以复制，但文化无法复制。

我去参加面试的时候，比较注重诸如公司的设施，接待的态度、礼节，面试环境的选择等等这些，从一个角度，这个能反映出公司的管理水平。如果一个公司连这些都做不好，很难相信在公司的业务上能有多强。其实一个企业能否在社会中持续发展，一是靠创新，二是靠细节。

近期也在频繁的出入于各种不同的公司，这些有世界TOP500，也有政府部门的产业，也有私营企业。世界500强的公司，就是比本土绝大多数的公司做得到位！

如果单纯的从MONEY上来做管理，我认为不得其果。

lmrichvast

有些收获。
但是好像在就管理而谈管理，就人力资源管理而谈人力资源管理。
回避了管理和人力资源管理是用来解决什么问题的？离开了这个核心问题，就无法判别那个更合适。

lizeyao

QUOTE:

以下是引用飞翔的蜘蛛在2008-9-16 14:01:39的发言：

对摩托的观点，从某一层面上来说是正确的，也即有条件的正确。

对3（1），假如不与利益挂钩的就不叫制度，那么我想可能就是文化了，而恰恰这种文化便是使企业发展的法宝。制度可以复制，但文化无法复制。

我去参加面试的时候，比较注重诸如公司的设施，接待的态度、礼节，面试环境的选择等等这些，从一个角度，这个能反映出公司的管理水平。如果一个公司连这些都做不好，很难相信在公司的业务上能有多强。其实一个企业能否在社会中持续发展，一是靠创新，二是靠细节。

近期也在频繁的出入于各种不同的公司，这些有世界TOP500，也有政府部门的产业，也有私营企业。世界500强的公司，就是比本土绝大多数的公司做得到位！

如果单纯的从MONEY上来做管理，我认为不得其果。

“单纯的从MONEY上来做管理”是不现实、也是不可能的，事实上（尤其地）也会是成本比较高的（相对于感情投资、感情管理、安全感提供、愿景激励、心理需要的满足等等来说），因为人的思想境界、目的性也不一样，有的人“既来之则安之，比较感性”有的人“目的性很强、功利性很强”。更何况，弱势群体对“尊重、人格”“面子（人活脸树活皮）”有着“巨大的‘市场’需求”。其实呢，在企业干部来讲，一般中高层人员目的性会比较强，中基层人员目的性会比较弱，整个社会也基本类似，在我的一个强势管理幻灯片里有一个“弱者、强者、强盗三种人模型”——看看卡耐基《人性的弱点》里面“某厨房杂工得到总统关切的问候和对其某小事的关怀之后的‘终生难忘’”就可以知道，人格落差比较大而且足以解决问题的时候，“谈钱会是莫大的浪费”。所以在我告诉学员们“管理者要主动谈钱，从而员工就不必去被动谈钱（只管去努力做，因为他可以放心和相信，自己的贡献公司是看得到的——从这里我们或许可以看到，管理者把钱谈好才有好的企业文化）”的时候，通常我会补充说：“对弱势群体，直截了当、赤裸裸地谈钱会让他感到冷漠、无助，因而不是最好的选择，而谈爱心、关爱、互助、谈感情，可以让他感到安定、有归宿感”。甚至我告诉他们，首都为什么要选在北方，因为北方的人到了冬天很无助、需要互助、需要关爱，而南方的人一年四季都可以求衣食、独立性比较强、容易产生‘资产阶级自由化’。

难道“对弱势群体谈钱会是莫大的浪费？”我希望不是！

[此贴子已经被作者于2008-9-16 17:32:00编辑过]

永远的皮皮

LZ对y=k×+b工式的理解有些意思。

对于国情而言，b=0，未必员工的惰性最小化，业绩最大化，即y=0，员工流失。