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以下是基础： 1 房地产公司是项目驱动型公司。 一切以项目为基础，没有项目，公司也就没有存在的必要了。项目型公司的管理，与传统制造业公司，或者说工厂的管理肯定是不同的。 2 工程部(你可以说是项目部，但我却认为用工程部更合适，因为很多公司的项目部其实只负责工程施工这一块)的工作，从人员、时间、和资金的规模来说，是最大的，造成公司对它的关注度也是最大的。 但真实情况是，工程部负责的施工对项目的结果的影响是很小的。其影响顺序是从项目最初的发起，到设计，到合同，到施工依次递减的。但施工之前暗含的影响，或者说隐患，却会在施工过程中集中暴露出来，造成的表像是施工一团糟。 以下是问题： 1、从公司的层次，公司的管理制度是不是项目驱动型的公司管理制度？ 2、从工程的层次，施工前的各个环节有没有很好的衔接，给施工造成一个良好的环境？ 以下是建议： 1、用项目管理的思想来管理公司的项目。 2、关注焦点可以向前和向后延伸。 其实控制工程部很简单，一个字，钱。控制住钱就控制住了一切。一切都围绕钱来进行。 工程前，总项目计划，包括资金计划，然后每个季度，每个月，让工程部循环申报。 其原理就是计划(P)-实施(D)-检查(C)-行动(A)的PDCA环。 道理很简单，关键怎样实行。 | 
