[转帖]让培训成为诱人的待遇

布典

　　一位IBM公司的员工曾对笔者说：如果离开IBM他就不会在IT行业干了。为什么?不在于它是国际性的著名公司也不在于它的优厚待遇?而在于它是一所终身免费接受教育的大学给个人创造了巨大的发展空间。
   
　　这几乎是所有在跨国公司工作的中国籍员工的共同感受。
   
　　与这些企业相比中国企业无论在培训的投入亦或是培训的理念都显然相形见细不可同日而语。所幸的是随着WTO的到来面对跨国公司在中国攻城掠地愈演愈烈之势许多中国企业已开始顿悟这一真理。
   
　　但仅有认识就够了吗?不久前一位民营企业的人力资源部长向笔者倾诉这两年他所在的企业对培训已有了深刻的认识并明确提出要创建学习型组织。但令他不解的是企业良苦用心没有得到员工的理解、认同和支持效果更无从谈起。他困惑在外企员工视参加培训为荣耀为什么在中国企业就如此冷漠?其实有相同感受的又何止一家!
   
　　企业培训为何难以收效?
   
　　既然企业已充分认识到培训的重要性也投入了一定的人力、物力为之实施却又为何收效甚微?其关键在于：
   
　　一、培训与需求相脱节
   
　　许多企业在年初制定培训计划时不是深入基层进行培训需求调研而是根据企业现有岗位进行编制。而企业员工由于素质参差不齐、培训需求各异加之生产任务较紧培训不可能兼顾所有员工这就造成一部分素质高、技术过硬的员工往往因工作繁忙难以脱身而多次失去继续教育的机会。
   
　　培训是全面提高员工素质的重要手段更是企业表彰激励优秀员工的举措而这种与实际需求脱节形式单调只满足少部分员工的培训又怎么能有效果呢?
   
　　二、培训效果没有考核、确认
   
　　企业的常规培训一般有两种：一种是根据岗位特征选派极少一部分员工参加专业培训机构的短期培训如质量、研发、营销等；另一种是企业内部自行组织的培训。属于培训大多是企业组织行为往往是有组织无考核且并非与大多数员工意愿相一致员工学习积极性不高有的干脆将培训当成度假因此大多事倍功半。
   
　　三、员工上岗没有持证要求
   
　　除少数国家规定的特殊(专业)工种外大多数企业对员工持证上岗没有明确要求甚至为数不少的民营企业对国家规定的特殊工种同样无证上岗否则震惊中外的一起又一起重大恶性安全事故就不会频频发生。本来素质就不高的员工一旦没有了上岗资质的要求自然就没有了学习的压力和动力。
   
　　四、能力提升与奖惩没有挂钩
   
　　由于大多数中国企业缺乏系统的人力资源管理连最基本的职务分析、岗位描述制度都没有建立。岗位任职资格没有明确要求晋级加薪与能力提升没有太多的必然联系虽然渴望能力提升的员工也术乏其人但在培训与需求严重脱节、职业生涯发展混沌的体制下渐渐心灰意冷培训在企业也只能是看起来很美了。
   
　　企业怎样培训才有效?
   
　　创建学习型组织是当今每一个渴求持续发展的企业的梦。
   
　　但创建学习型组织决非一朝一夕之功所能完成它需要企业进行深层次的变革和不断地探索但其基础是必须抓好培训而有效的培训则必须从以下几方面着手：
   
　　一、描述岗位素质、进行能力盘点
   
　　企业在制定培训计划前首先要对现有岗位进行素质描述(见下表)。
   
　　此表左边素质一栏是对岗位的素质要求右边岗位栏纵向方格是现有岗位素质现状述描由本岗位人员具实填报。通过此表我们便可掌握企业现有人员素质现状并具有了本年度如何制定培训计划的详实依据。
   
　　为保证岗位素质描述真实有效必须遵循两个原则：一是填报后根据填报内容组织考核确认；二是此表为动态管理每年填报一次。
   
　　二、培训需求调查、瓶颈因素优先
   
　　企业毕竟要以生产为中心培训也就必须掌握轻重缓急在不影响大局的情况下进行。因此在制定培训计划前需进行培训需求调查(见下表)。
   
　　此表由人力资源部负责发放时间在制定下一年度培训计划前一个月。填报人为部门(班组)主管填报前各部门(班组)应召集会议讨论并参照岗位素质描述表广泛听取员工意见确保填报内容、要求真实可靠安排合理不影响正常生产工作。
   
　　此表在下发后一周内收回由人力资源部负责分类、梳理、统计后召集各有关部门及三级单位领导进行培训需求评估。评估须结合企业经营形势找出当前制约企业发展的瓶颈根据紧迫程度、培训难易程度培训成本高|低分别排列出哪些急需培训、哪些可以放缓、哪些需要|委外、哪些可以内训、哪些由三级单位自行培训以及年度培训费用预算等由人力资源部制定年度培训计划报|主管领导批准后组织实施。
   
　　三、严格考核与晋升、淘汰相结合
   
　　任何一项制度离开了考核便形同虚设。而考核结果不与加薪、晋升、持证上岗、末位淘汰相结合考核便失(去了真正意义。培训当然也不例外。对培训效果的考核切忌繁琐、耗时应简洁明了一针见血。具体应做到以下几个方面：
   
　　1.建立全员持证上岗制度。对包括清洁工、保安员在内!的所有岗位一律实行轮训、考核持证上岗。国家规定的特殊岗位必须取得国家有关机构颁发的资格证书。对于第一次培训没能取得上岗证者实行黄牌警告留岗察看等待第二次轮训||。留岗察看期间只发基本工资。如第二次轮训仍不合格应坚决予以淘汰。
   
　　2.建立员工培训卡对所有培训项目的考核结果均登录在案输入计算机年终由人力资源部统一盘点。对于求知欲强参加培训踊跃对提升自身素质有强烈意愿的前若干名优秀员工应予以大力表彰并做为后备干部重点培养在晋级、加薪以及选送参加更高层次的培训给予优先考虑对于参加培训持消极态度培训考核屡次不合格的后若干名员工则应通过厂报厂刊及向本人发出黄牌警告并取消第二年度调薪资格。如第二年茸终盘点时仍在考核线以下的应坚决予以淘汰。
   
　　3.培训的考核应注意理论与实践相结合。企业内训以书面考核为主属于专业技术培训的要同时辅以现场操作考核；委外培训则以能否将所学内容再培训他人为衡量标准这样不仅使被派员工有学习的压力同时又锻炼提高了员工的演讲能力而企业仅支付了一个人的学费却培训了众多人可谓一举三得。
   
　　4.强化岗位素质描述的考核功能。由于岗位素质描述是一个动态的过程是全面反映员工整体素质的“睛雨表”因此强化它的考核功能对有效提升培训效果起着举足轻重的作用。如员工A在岗位素质描述过程中其英语口语表述能力不能适应工作要求。于是公司和部门在与A广泛沟通的基础上为其制定了培训计划同时明确告知如果两年后A员工的口语仍达不到要求等待他的只有下课。
   
　　四、计划与非计划相结合促进员工自发培训
   
　　再周密的培训计划也无法满足所有员工的培训需求。因此积极鼓励员工自主性开展计划外培训是培养员工实现自主管理营建学习型组织的最佳有效方式。
   
　　1.营造人人都是培训师的环境。子曰："三人行必有吾师焉。"在企业里即使是最普通的员工也有人所不及的闪光点。如果能让其闪光点放大一一培训其他员工则该闪光点便成为企业的闪光点。比如员工甲虽是某车间一名普通员工但酷爱公文写作而该厂公文运作恰好长期处于不规范状态。此时如果让员工甲担纲主讲组织所有与公文写作有关的员工参加培训不仅企业的公文管理混乱现状迎刃而解员工甲的人生也将会产生质的飞跃。
   
　　2.组建学习型团队。物以类聚人以群分。将各相同兴趣爱好的员工组成若干个学习团队有针对性的就某一课题进行研究、交流、探讨往往会有意想不到的收获。如爱好管理的团队可针对企业的业务流程、管理运作程序进行研讨极有可能推动企业的制度创新；而喜欢钻研技术的团队在不断对技术的探索中或许会改进企业的工艺流程从而大幅度提高生产效率和产品质量。
   
　　3.开展每人每月读一本书活动。两个人交换一个苹果各自仍然只有一个苹果两个人交换一个思想各自就拥有两个思想。以部门(车间以班组)为单位开展每月每人读一本书、每月一次读书讲评活动同样会使员工获得知识的巨大收获。
   
　　员工自主培训的形式还可有多种但无论哪一种都需要企业关心、引导、帮助、支持和制度化推进。对于有所成就的应大力表彰、推广这样才能有效调动员工参与培训的热情才能营造良好的企业文化。良好的文化环境必将产生良好的学习效果而有效的培训也才是真正有希望的培训！

miniblack

比较理论，还是没觉得诱人啊[em05]

firezx

这个更多的取决于企业里员工对自身的要求以及员工的价值观是否能够和企业文化价值相匹配，否则企业忙乎了半天，钱也花出去不少，结果却没有想象中的那样好。使得员工在培训前冲动，培训中感动，培训后通通都不想动。

jianzhangjian

这需要多方面的努力

wuchen8119

同感！

chenfc521

楼主的建议可谓精辟～

企业培训工作中最为头痛的就是培训效果如何应用到企业实际运营过程中，当然，制度和考核是保证效果得到运用的常见办法，起到了显性的作用，适用于我国当前企业的培训。我个人认为要达到更深层次的培训还在于企业从上至下的观念。只有自己感兴趣的事情、认同的事情，自己才能把它做到卓越而不是优秀～

twksoft223

多方面的努力

重心

培训只是人力资源管理中比较工具化的一个模块，要想把它建成楼主提到的理想状况，需要以发展理想的人力资源管理体系为平台。比较实操的方法还是仔细理解知识管理后，按知识管理体系先发展起来，这样可以和人力资源管理体系乃至业务体系梳理与发展同步起来。

ying1945

楼主文章中提到的都是非常正确的理念和思路，有很强和可操作性。

但是在前期启动的时候一定有很大的阻力，这个时候就需要公司管理层的高度重视，而这个时候又牵涉到另一个问题——“你如何让领导快速的看到培训成果”。

这个问题还望楼主赐教！（类似启动初期开展什么课程比较好等等。）

水木青春

楼主的文章不错！

我来越俎代庖回答楼上的问题：

首先我们明确一个观点，任何变革都需要最上层的支持，而能够打动最上层的不是一、两次的有好的效果的培训，而是你能够提供给最上层的一整套可行性计划，这个计划得包括你为什么这么做，这么做的结果是什么，会给组织带来什么好处，会给组织带来什么不利的地方等等。

其次当你的计划得到了上层的批准，那你就要开始实施你得计划了。这时候你需要做的才是通过一、两次好的有效果的培训来证明你的计划的正确性。

然后你还需要做的是不断的改善你得计划，记住，再完美的计划也有缺陷，你必须在第一时间里将有缺陷的地方修改过来。没有最好，只有更好！