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长期以来，产险公司业务管理对营销环节缺乏正确的认识，营销的对象是产品不是客户，管理的同样也是产品，强调风险管理和单险种利润的核算，却不是真正的“客户管理”。保险产品只是保险公司向客户提供服务的一种载体，在某种意义上说，保单并不创造利润，保险产品的购买者才是保险产品的生产者。因此，以产品和风险管理的业务管理体制，决定着保险企业无法有效发挥营销对总体资源的整合作用。就目前市场上而言，多数公司虽然在不断加强自身的服务体系建设，在产品设计、理赔服务、风险管理等各个方面加入了个性化的服务元素。但可以看到，我国财产保险的产品和整个营销体系的客户导向型的思路与外国同业甚至我国寿险公司的日趋多样化的服务相比，依然存在着较大的差距。
一、财产保险业务管理中 “客户管理”还没有深入落实
财产保险以“产品管理和两核管理”为主线的专业型体系，是对“客户管理”导向的最大制约。原因是在此基础上的专业两核部门的险种管理和分险种生产行为，没有按照客户的购买需要和习惯进行市场拓展。“险种管理和两核管理”的架构重心放在保险公司内部管理的需要上，以专业和细化管理为特色，力求风险管控和市场推动，这种专业型保险公司的市场运作适应于保险商品市场的初级阶段，注重的是险种的专门管理和险种单一核算，恰恰忽视了客户的利益和不同客户的保险消费潜力发掘。
首先表现在公司发展与业务拓展之间的矛盾上，一般意义上讲，只有业务发展了公司才得以发展，业务的发展和公司的发展是相辅相成的，不存在产生矛盾的因素。实质上业务的拓展相对于公司发展来说，是一系列短期行为的积累，它实际上注重的是业务的“量”，使用的方法是“挖”。保险公司的分支机构在业务拓展时一切为满足业务迅速增长的需要，服务中心围绕着的是项目如何获取，中介渠道只注重数量的增长。而作为项目或渠道背后的“终端客户”，许多保险公司却反而无暇顾及。
以险种管理和两核管理的体制下，产险公司普遍忽视渠道的质量培育和建设，在渠道增长的同时，公司着眼点通常是如何节约成本，不分化渠道的管理，让直销队伍去做不同的业务，造成直销和代理严重失控。这种情况，造成本应是长期行为公司发展规划，在现实的量的增长面前而失衡。保险公司一旦陷入个人业务员和渠道区分不清的泥潭，就会导致展业成本的节节攀升，总体的业务发展常常受制于个人和渠道的左右。公司如果以渠道去养“量”，是不可能考虑业务的“质”的，而缺乏去直接客户的沟通，服务的优质、良好的口碑也只能是一句空谈。
其次表现在销售前线与管理后线之间的矛盾，前线以完成销售业绩为生命，轻管理，短期行为严重。如果说在“产品管理和两核管理”的公司构架下，“客户管理”也存在的话，那也仅仅是在业务员展业时的笼络式个人行为。管理后线通常没有参与客户生产创造的现象，常会被业务人员和代理渠道理解为“业务上的博弈”，即核保过程的讨价还价。核保的责任所体现为风险管控，政策，业务人员的行为并不站在公司的一边——“他们只是把保单买给了公司，核保人便是验货人”。所谓专业性的核保，与市场滞后、行为与客户脱节成为无法追究的事实。两核过程中采用的“宁可错杀一千也不放过一个”策略，使“风险管控”成了核保人控制自己承担的责任的生存技巧。
在专业管理的体系下，“生产型的核保人”没有得到任何体现，核保行为很少成为决定业务员展业的推动力，核保的技术只表现为“攘在外”，核保技术支持的乏力使得业务人员总感到业务的获得是自身的能力所致，久之就缺乏对公司的归属感，忠诚度成了很大的问题。业务员的客户始终没有转化为公司的服务客户，“客户管理”从来也只是业务员管理和渠道管理。
许多产险公司随着人们物质条件的改善、素质的提高、需求的细化、保险意识的增强、保险市场竞争加剧，不得不在原有的基础上提出了“客户管理”的概念，但也通常仅停留在概念上。有些保险公司在原有的架构上通过改造、增加甚至更名的方式设立了客户服务的部门。这种客服部大多整合了险种管理的理赔部门，客户服务提供的内容绝大部分是为出险客户提供救援或理赔相关的服务，对保险公司生存起决定意义的大部分未出险客户却不属“客服”范畴。这样的管理架构实际上仍然是“产品管理和两核管理”的延续，而真正的“客户管理”由于公司实际操作中的偏差却没有真正得到实施。
二、“客户管理”体制改革的切入点
（一）建立“生产型核保”制度，核保人既要负责风险管理和险种管理，更要参与客户管理
“生产型核保”是指在在一个团队中参与展业，创造核保业绩，并自始至终接触客户、评价风险、综合定价的核保管理模式。生产型核保人的要求是负责风险管理和险种管理，更要参与客户管理，以最终对利润负责。生产型核保人的考核直接围绕着核保利润和客户服务评价两个方面进行，在考核制度上进行完善。
建立生产型核保人是解决销售前线与管理后线之间的矛盾的有效方法，核保利润以及客户服务的评价考核机制能够有效改变以往“只要严格风险管控，其它与我无关的核保人推卸责任的体制弊端”。一般来说，建立生产型核保制度，要求核保人具备以下几个与“客户管理”相关的要素：
第一，市场拓展能力——核保人要明确产品销售模式的选择；这个条件的提出对于核保人有非常之高的要求，核保人不仅要有专业的知识和能力，严格的风险管理和责任意识，更有具有规划和设计目标市场方案的能力、指导销售的能力，要非常明确既定产品是针对市场中的哪些是目标客户群。以及如何针对这些目标客户建立合理的产品定价机制。
第二，识别甄选能力——通过核保及IT技术功能实现优质客户的甄选；这个条件要求生产型核保人在日益复杂、多变的市场环境中能够具有敏锐的观察和分析市场的能力，通过核保以及IT系统的工具对目标客户进行分析判断，利用行业资料或平台，以及以往客户管理记录，有效识别客户风险，在此基础上合理定价，这可以说是一种时间管理上的置换。即根据公司经营的实际，关联对待客户风险程度和风险成本水平。
第三，客户置换能力——通过核保限制劣质客户，追求优质客户；这个条件强调了核保是个动态的过程，即通过往年的客户管理分析和业务质量评价，在下年承保时，通过核保限制劣质客户，将其通过拒保机制或合理的价格调整方法对客户进行空间上的置换，从而达到追求优质客户。
第四，客户留存能力——通过提高客户服务水平，提高优质客户续保率；即通过对整体服务的提高，不断对优质客户加大服务力度，提升客户的留存和对公司的忠诚度。这里需要说明的是，客户留存对保险公司尤为重要，客户留存率对保险公司的利润增长有着直接的影响。根据Reichheld和Sasser（1990）对美国保险行业的调查结果显示，客户留存率增加5%，利润率增加25%。由此可见，在成熟的保险市场中，客户留存已成为保险公司成功的关键因素之一。另外，如果保险公司客户服务极其优质，客户留存所带来的口牌效应，根据拉德250定律（一个消费者可以影响周围250个人。“口碑效应” 的最重要因素就是能否为客户提供让他感动的服务），客户留存对保险公司的品牌推动力是显而易见的。
以上四点相辅相成，共同的目标有两个，一是核保利润导向，二是在核保利润导向的基础上做好目标客户的优质风险管理和风险咨询服务。
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