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“企业难做，日子难过”是近期经常听到的感叹，而中国本土企业失利的消息也是不绝如缕，吴晓波先生的《大败局》成了近几年最畅销的财经专著。与此形成鲜明对比的是，适应了中国环境的洋品牌近几年大有卷土重来之势。西门子、伊莱克斯已成为冰箱洗衣机的领导品牌之一，2000年，SONY一个品牌的彩电利润超过中国所有国产彩电品牌的利润之和。尽管有娃哈哈、丝宝们的顽强抵抗，可口可乐、宝洁等企业的增长仍然势不可当，而且它们占据的是最有潜力，利润最高的消费群！
与洋品牌相比，中国本土品牌的差距是明显的，但与九十年代初外资企业大举进攻时不同的是，现在本土企业与外企的差距已经不是简单的企业实力和企业体制上上的差距，而更多的是被一些貌似真实的谎言所蒙蔽，产生了观念上的误解。而中国企业对“品牌的误解”是如此之深，非一场秋风扫落叶式的“品牌革命”风潮不能解决。因为品牌之与中国企业实是一对欢喜冤家，我们孜孜以求的是：在经历一些打情骂俏般的波折后，有情人终将成为眷属。
误会一：创建品牌意味着“高投入、高成本、高风险”
真相一：卓越品牌战略能成倍降低企业经营成本，降低企业经营风险
品牌其实是一个快被用滥了的名词，但是，“品牌”到底是什么？迄今为止都没有一个让大多人认同的定义，也由于此，有许多所谓理论书籍对品牌战略故意拔高或故弄玄虚，导致大部分本土企业对品牌又爱又怕，在承认“品牌已是企业核心竞争力”的同时又认为一旦企业实施品牌战略，就将马上导致企业经营成本的大幅度增加，给企业造成很大的财务负担。因而 “品牌创建高投入，高风险，能不做尽量不做”，仅仅适合那些实力非常雄厚的企业，对多数一般企业，尤其是年轻的本土企业，品牌战略不过是海市蜃楼而已。
的确，品牌战略是来自西方的洋玩意儿，虽然在国外已经司空见惯，但对于广大国内企业而言，这还是个全新的领域，要从理论上把握它，在实践中取得良好效果，存在着一定的难度。
但事实上，这些企业家的想法纯粹属于“误会”，你如果真正了解品牌战略或亲身经历品牌战略实践，就会发现，它其实不过是一种有效的企业经营手段，毫无神秘感可言，难度并不大；而且，如果把品牌战略理解为一种整合企业行为的科学管理，我们就可以发现：科学的品牌管理实际上并不增加企业的投入，反而会降低企业的成本。
我国国内很多企业的投资十分随意，特别是广告，诉求主题月月新，年年变，成了“信天游”。尽管大量的广告投入多少也能促进产品销售，但几年下来却发现花了巨额广告投入，企业上下都疲于奔命，品牌资产却毫无提升。特别是企业“做大”之后，产品趋于多样化，这时候如果仍未实施品牌战略，为自己不同的产品作广告时，只知道各讲各的好处，什么热就诉求什么，不同产品广告之间又缺乏有机联系。这样的经营，对成本的浪费可想而知。
相比较之下，品牌战略观念盛行的国外企业，其营销传播活动就科学规范得多。舒肤佳核心价值定位为：有效去除细菌、保持佳人健康，多年来广告换了几个，但主题除了“除菌”，还是“除菌”；潘婷定位为“健康亮泽”，广告中的青春靓女换了一茬又一茬，但“富含维他命原B5”，“拥有健康当然亮泽”的承诺总是一脉相承。P&G的许多广告，就其原创性而言往往是平淡无奇的，可它对销售强劲的促进力却令人称奇！其最大的奥秘就在于P&G实施了科学的品牌战略，任何一条广告投放，乃至任何一次微不足道的PR活动都紧扣主题，每一个营销传播行为都是在这个战略的指导下，为品牌价值做加法。从而避免了“信天游”式的粗放经营，导致企业资源严重浪费。
如果说品牌战略“增加经营成本”的话，增加的主要是“全面了解市场、了解消费者、增加产品附加价值”等方面的成本，而这些所谓的成本其实是对企业原本就要进行的经营行为的规范和整合，这种规范化操作，必将带来直接的经济效益。
总之，品牌战略管理并不象人们想象的那样神秘，只要充分了解它，实施起来并不难。而一旦实施了品牌战略，就能非常有效地控制、节约企业经营成本，带来非常直接的效益。
误会二：品牌对企业长远发展有利，短期无利
真相二：卓越品牌战略同时也是完美的“企业短期效益解决方案”
国内的企业相对来说更重视短期效益，这很正常。因为对大多数的国内企业来说，财力是一种限制。西门子、宝洁完全可以先在新市场考察五年后再打市场，可是我们国内的企业可能绝大部分必须要完成今年的利润，必须要不断的盈利维持企业的生存，达到一定的积累。
之所以有人认为“品牌对企业长远有利，短期无利”，在于二点误解：一是认为品牌的创建主要靠广告，而广告效果需要时间的积累；二是认为品牌的价值属于无形资产范畴，而无形资产的利用必然是长期的，与短期销售无关。这种误解也与许多品牌理论“长远谈的很多，短期讲得很少”有关，鉴于此，笔者曾经在《做品牌就是做销量》一文中指出：创建强势品牌，对企业短期销售和长远发展都是有明显好处的，因为：
·产品高度同质化市场竞争有极端激烈的情况下，品牌是核心竞争力，是目前消费品市场竞争最有力武器。
·品牌能够凝聚老顾客（与老顾客建立忠诚稳定的关系），使公司保证稳定的客户和收入。
·强势品牌能带来较大的溢价收入，同时强势品牌对促销的依赖较少，能获取较高的边际收益。
·品牌能够吸引新顾客，使企业能长期持续稳定地发展。
·强势品牌在与分销渠道的谈判中具有优势，减少让利和资金占用，加快资金周转速度，提高企业效益。
·强势品牌减少了对销售人员的依赖，企业竞争力就是企业整体，防止个别业务员（经理）挟业绩以自重，保证企业的稳定发展。
而且，充分利用企业现有品牌资产，理性品牌延伸将极大的降低企业经营成本和风险，使企业获得最大的商业利益。
又比如，品牌管理体系中有“副品牌策略”一条，副品牌一般不额外增加广告预算，而许多企业就是充分运用了此一策略极大地降低了经营成本和风险。画王、火箭炮、小小神童、健康快车都说明了这一点。喜之郎的“水晶之恋”，让人感受到全新一代和改良产品问世，创造了全新的卖点，给品牌注入了新鲜感与兴奋点，妙趣横生而获得了新的心理认同。
卓越的品牌战略管理方案必然充分考虑长期的品牌价值与短期的经济效益的结合，这也是中国企业需要探讨学习与研究的重要课题。
误会三：品牌是跨国企业的专利，本土企业搞品牌没有优势
真相三：本土企业创建品牌有后发优势
关于中外企业竞争，有一种因片面曲解“比较优势”理论而产生的观念比较流行。这种观念认为，与国外企业相比，本土企业的优势在于廉价而密集的劳力资源。从而便得出结论说，在我国发展加工业（来样加工、来料加工等）比创建一个品牌更有优势；而国外企业由于其强大的实力和先进品牌理论的支持，在品牌建设上的优势远优于本土企业。所以，耐克从中国制鞋厂花120元人民币买走的运动鞋，打上了耐克品牌以700多元卖给中国消费者；都澎的一把打火机在6000元以上、华伦天奴的一件至少衬衣800多元、登喜路的一个钱包2000多元；连原来中国人看着很一般的三星品牌，近几年成功地调整品牌定位，产品卖出了比其它同行品牌更高的价格。
那么，难道中国人真的就是做嫁衣裳的命？高溢价差异化的品牌战略属于洋企业的专利？其实不然，如果对中外品牌在国内的品牌创建进行理性分析，就能发现，本土企业创建品牌有着很强的后发优势，这些后发优势可以为本土品牌带来令人艳羡的竞争力。发现这种后发的优势，在品牌创建中充分利用，对于本土企业在我国加入WTO后，在土洋品牌的激烈竞争中扬长避短，放手创建、发展本土品牌，从而以弱胜强，夺取竞争优势有着重大的意义。
不错，洋品牌在大举进攻国内市场前就已经积累几十、上百年的发展史，并且有雄厚的资金、技术支持，这些是本土企业短时间内难以赶超的。然而，品牌之所以为品牌而非仅仅是物质、技术层面的“裸”产品，是因为它很大程度上是与消费者的一种关系，更多的属于文化范畴。任何品牌都必须与市场所在地的社会人文、思想观念高度契合，才能在当地取得成功。正所谓“越是本土的才越是国际的”一个在西方母国非常成功的品牌要往国际化发展，到东方，到我国国内发展，就必须寻找到品牌与其海外市场的文化、观念契合点。否则，在西方母国越成功，在东方就可能越失败。而土生土长，立志在本土发展壮大的国内品牌却从诞生的那天起就深刻地浸淫于本土社会环境，紧随当地文化、观念潮流，乃至深谙微妙的亚文化，这种与生俱来的优势使得国内品牌从创建的一开始就与本地社会人文、思想观念高度契合。这种契合表现为在消费者心目中的认同感、价值感、亲和力，为品牌的良性发展奠定了很好的基础。正是：强龙难压地头蛇！
其次，即使很多洋品牌在其发源地已经建立了其庞大的帝国，它在中国这块完全陌生的土地上却也只不过是个初来乍到的外来者，人生地不熟，同国内所有处于创建之初的品牌一样，很多方面都要从头开始。相反，国内品牌由于深刻植根与当地市场，可以相对无隔阂、快速地建立品牌。
第三，构成品牌竞争力的重要一环是的成本的运作。毫无疑问，外来的洋品牌常常比本土企业付出更高的人力成本、管理成本，花费巨大的时间来适应中国这个极其特殊的市场环境。而本土品牌则可以轻车熟路的运作，成本优势。
第四，多数到中国市场掘金的洋品牌在其发源地经历了长时间的发展，品牌核心价值、品牌个性已经定型，不可能为某个区域市场作过多的变更，只能极力地在品牌固有文化与当地文化之间寻求妥协；而年轻的本土品牌则完全没有类似的羁绊，可以一身轻松朝着强势品牌的目标快速迈进；可以从一开始就与目标群建立亲密关系和采用最适用的品牌管理体系。这也是本土的品牌创建获得后发优势的动力来源。
事实上，生动的商场实战已经证明了本土品牌创建的强劲后发优势。国内的PDA市场最初由国外品牌一统天下，万万没有料到后起的“土品牌”商务通凭着对中国本土市场，对中国商人的了若指掌，在极短的时间里，一举打败了所有一度异常风光的洋品牌。几年前，当娃哈哈开始推广它的“非常可乐”时，谁又能想到它居然能在可乐市场这样的虎狼之地分得一杯羹，并在日后的竞争中迅速壮大，成为少见的本土可乐品牌！
当然最典型的案例应属海尔，本土品牌海尔的产品甚至比松下、三星等国际品牌都贵，但消费者仍然选择购买海尔。因为海尔掌握了“洋品牌”秘诀的海尔在努力成为国际品牌的同时，比洋品牌更熟悉中国市场，更熟悉和亲近消费者，成本更低与中国消费者更亲近真可谓所向披靡。
坚持“真诚”价值的海尔，不仅通过极其煽情的影视广告来感染消费者，更是实实在在地在企业价值活动的每一环节都体现和演绎真诚。在科技上，海尔屡创新高，让中国消费者享受高科技文明的成果；在产品的功能设计上，在“用户需要的不是复杂的技术而是使用上的便利”这一原则的指导下不断推出人性化的产品，健康空调、抗菌冰箱、小小王子冷柜、可电视遥控的空调、搓板洗衣机等等无一不对消费者在使用电器中的细小之处体贴入微，而其著名的“红薯洗”，更是本土品牌优势的生动体现，试想，那个洋品牌会想到为红薯的农民去开发专门的洗衣机，当然，海尔的红薯洗真正的销售基本可以忽略不计，但它至少传递出这样两层信息：海尔的创新精神令客户感动，海尔的产品比洋品牌更适合中国消费者。
误会四：中国本土品牌喜欢品牌延伸是十分危险的
真相四：品牌延伸是中国企业发展的现实选择
其实，品牌延伸是中国企业发展的现实选择，关键是需要理性的延伸。因为，品牌延伸对企业而言，既可能是一本万利的好事，也可能是前进中万劫不复的深渊，未经理性决策和操作不够科学稳健的品牌延伸也是很危险的。若对不可延伸的品牌进行延伸，或延伸到不应延伸的领域，自然风险很大，有掉入“深渊”之虞。要有效回避品牌延伸风险，并大力发挥品牌延伸的功能使企业迅速上新台阶，必须先对是否进行品牌延伸、延伸到哪些领域作出正确决策。
品牌延伸决策要考虑的因素有：品牌核心价值与个性、新老产品的关联度、行业与产品特点、产品的市场容量、企业所处的市场环境、企业发展新产品的目的、市场竞争格局、企业财力与品牌推广能力等。而上述众多因素中，品牌核心价值与个性又是最重要的，其它都是第二位的，有的根本就是在考虑品牌核心价值与个性时派生出来的。
一个成功的品牌有其独特的核心价值与个性，若这一核心价值能包容延伸产品，就可以大胆地进行品牌延伸。反过来的意思就是：品牌延伸应尽量不与品牌原有核心价值与个性相抵触为原则。几乎所有的品牌延伸案例都可以从是否遵循这一规律找出成败的根本原因。
误会五：品牌管理是市场部和品牌经理的工作，与企业老总关系不大
真相五：最高层领导的直接参与是企业创建品牌的第一保障。
很显然，这两种传统的品牌战术性管理架构已露出疲态：由市场部为主的品牌职能制管理，由于各职能部门同时管理一个或数个品牌，职能部门间经常各自为政，意见不一，品牌战略或是互相矛盾，或是朝令夕改，根本无法贯彻坚持。如科龙虽然在国内率先设立整合营销传播部，但也只能统一品牌传播部分，无法解决根本问题。而另外一种品牌经理制的管理架构，主要侧重于各个品牌的战术性型管理，容易忽略整体品牌战略规划，企业资源无法整合，造成浪费。
国外许多企业的经验是设立由公司最高领导层为主的品牌战略管理委员会，品牌战略管理委员会的主要职责就是进行品牌战略管理，协调与整合企业各部门、各品牌之间的关系与资源。国内一些品牌意识较强的大企业也开始设立专门的品牌管理部门，品牌管理不再只是市场营销部或某一品牌经理的战术性职能，而提升为直接归属于公司最高层决策人的战略管理范畴。
需要强调的是，品牌战略管理委员会并不具体负责战术性的品牌建立及推广工作，只是研究决策品牌战略方面的问题。另一方面，由于品牌战略是关系到企业生死存亡的重大问题，管理品牌战略又需要高度的专业水准及相当经验，企业囿于本身的人力资源限制，通常会邀请外脑即品牌战略咨询公司的专家参加品牌战略管理委员会并提供专业服务。品牌作为企业的核心资产，如果缺乏最高层的战略意识和组织保障，建百年金字招牌就容易成为一种梦想。 |
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