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徐少春的第二个用意在于，“不要搞一言堂，不要搞家长管理。但同时 我们又是一家人，我们是兄弟姐妹，是平等的。”于是，在金蝶出现了“少 春兄”这样亲切的称呼。 对“大家文化”所鼓励的创新，金卓君的理解显得颇为独到，“你让他( 员工)唱歌，他可以唱得很响亮；但是他自己唱歌，却可以唱得更动听。” “在你成为领导之前，所有的成功是同你个人有关，但在你成为领导之 后，你的成功只与他们有关。”杰克?韦尔奇的这句话给了徐少春很大启发， “我们不要英雄的领导，我们要培养英雄的领导。” 徐少春今年参加的另一个主席专题会议，便是关于如何选拔“培养英雄 的领导”这个主题的——讨论《金蝶干部管理条例(2007)》。 在何经华的办公桌上，《英才》记者看到了这部条例的草案。为此，金 蝶的高层还开了几次会，并在内网广泛征求意见。何经华也在公司推行严格 的“三读”程序，开会时，他逐字逐句地读给大家听，然后一条一条地讨论 。公司干部如何任命，如何晋升，要让员工对选拔条件了然于胸。现在，这 部条例正在做最终的审核，不出意外，不久后将开始试行。 在外企做了一辈子的何经华深知，外企最大的强项就是技术管理到位， 这能保证总部发布的每一个策略马上落实到组织的环节，并贯彻下去。而管 理的粗放和管理不够标准，恰恰是金蝶面临的最大问题，很多策略的执行每 过一关就会打一个折扣。 何经华开玩笑说，“我们的决策，走出办公室打一个折，走出深圳打一 个折，最后压根走不到东北。如同波浪一般，大浪层层叠叠变成小波，小波 行至沙滩便已水枯浪竭，决策的力量就逐渐因为这个执行力的薄弱而使效果 减退。” 这并不奇怪。在有着类似经历的黄骁俭看来，从外企转轨民企，还不仅 仅是几个高层的磨合问题，而是跟拥有数千人的整个团队的磨合。这显然需 要时间。 每当公司总经理开会，或者有人来述职的时候，何经华还会让他们关掉 电脑，然后说出自己脑海里的20个数字。在他刚来时，大部分机构总监也就 能说出五六个与经营管理有关的指标，最多也不超过10个。 不要以为这是什么“数字游戏”。何经华很认真地定义了26项经营指标 ，用于检测一个分公司的运营是否健康，“这就是所谓的基础化管理、数字 化管理、科学化管理。当你很多东西没办法用客观的数字去描述的时候，它 一不科学、二不客观。” 蝶舞：借力国际巨头 “我们不排除任何可能性，今天如果能去纳斯达克上市，很好啊，能回 归A股也不错。” 徐少春与何经华的第一个合作阶段是4年，如今已经过去10个月的时间。 当《英才》记者询问金蝶的下一个发力阶段是什么时候，徐少春深思熟 虑的结果是——“未来三年”。看来，对于与何经华的第一个合作阶段，徐 少春还是寄予厚望的。 在何经华看来，对于这家在本土拥有近50万家客户的软件公司而言，上 千万家有需求的中小企业，显然是一个足够大的市场。但是，它仍需积蓄力 量并找到突破点。 显然，尽管在IDC的报告中，金蝶连续3年摘取中小企业资源管理应用软 件市场占有率的桂冠，但它的“胃口”仍然大得很。 8月15日，金蝶宣布了全面进军电子商务服务市场的计划，而金蝶电子商 务的第一步就是携手IBM推出企业SaaS服务。徐少春认为，全程电子商务战略 是金蝶“ERP个性化计划”的延续，其主要服务对象正是中小企业——这或许 也是未来金蝶爆发式增长的领域之一。 不过，在这个领域里，集中了太多的猎食者，而且个个都是好猎手—— 除了Oracle、SAP外，用友也组建了相关事业部开发SaaS产品，阿里巴巴亦联 手微软高调切入，联想秘密筹建的在线实验室也剑指SaaS。谁将最终胜出， 目前还是个未知数。 “跟国外的软件比，应该说我们在技术方面至少不会弱于国外软件。在 业务模式方面，对中国本土企业的这种需求的理解，也不会弱于国外软件。 ”CTO田荣举显得信心十足，他对《英才》记者分析说，本土软件企业唯一输 于外资巨头的，就是品牌方面。 在本土及海外市场，金蝶的“大手笔”也在过去10个月里接连不断。 6月4日，IBM、雷曼兄弟与金蝶联合宣布，IBM与雷曼兄弟投资约1.32亿 港元购入金蝶国际约7.7%的股份。同时，IBM与金蝶国际将结成全球战略合作 伙伴关系，帮助双方的客户提升在中国及全球市场中的竞争力，并帮助金蝶 国际化。 9月4日，金蝶与在马来西亚交易所自动报价市场上市的YGL集团签署联营 协议，联合成立金蝶东南亚软件集团，携手开拓管理软件(主要为金蝶K/3 ERP)产品和市场。 由此，何经华甚至将2007年定义为金蝶的“国际化元年”。在负责金蝶 国际化业务的曾良看来，这样的定义是有道理的。“头几年我们把大量的精 力放在香港市场，海外市场做了一些努力，但是没有特别大的正式的策略。 ” 金蝶国际化的首选地区之所以是东南亚，是因为金蝶需要选择一个与中 国最相似的市场，只有这样，其产品才最有可能发力。而且在这里，SAP、 ORACLE等巨头也并不出色，他们的产品远远超出当地的需求。“对于这里的 用户来说，那些厂商的产品虽然买得起，却用不起。”熟悉东南亚市场的何 经华评价说。 何经华与YGL集团总裁叶光前很熟悉。今年2月，他便找到叶光前，此后 一路漫长而艰难的谈判，也由他亲自跟定。对金蝶来说，YGL无疑是一个非常 好的合作伙伴。因为这个伙伴的本地化与市场覆盖度，使得金蝶在短短两个 多月里便在东南亚市场积攒了20多家客户。 言及此，何经华得意之情溢于言表，“我希望有一天，我们在东南亚能 拥有几百上千个客户，然后东南亚软件公司可以到伦敦去上市，在东南亚创 造出中国软件(15.50,0.06,0.39%,进入该吧)的奇迹。” 资本国际化，一直是金蝶的亮点。徐少春显然想让金蝶的国际资本运作 能在稳健之余有更积极的作为。最近，何经华的任务之一便是不断改善持有 金蝶的基金结构，“只有更多的基金选这个股票，股价的预期才会越好，越 稳定。” 当《英才》记者问及一度盛传的金蝶或将赴美上市的可能时，徐少春与 何经华同样不置可否。“我们不排除任何可能性，今天如果能去纳斯达克上 市，很好啊，能回归A股也不错。”何经华思考的是更为核心的问题，为什么 要去纳斯达克？为什么要去欧洲？是为了筹集更多资金，还是为了公司更大 的发展？在他看来，股票价值永远都围绕着一家公司最为基本的东西，那就 是核心能力。“我经常连公司的股价是多少也不知道，只是偶尔查一下。我 认为只要业务能力提升，比你天天看股价强多了。” 何经华的这番话与徐少春对于金蝶的期望有着异曲同工之妙，“每天都 有诱惑，房地产、股票，如果我靠这个东西去赚钱，机会太多了。但是，没 必要。每个人要认准自己应该做什么事情，要做正确的事情。”徐少春认为 ，金蝶最大的特色在于专注。 “从长远来看，我希望金蝶是非常健康的、非常有价值的一家公司，具 体的衡量就是要做一个世界级的企业管理软件及电子商务公司。”这是徐少 春的理想。 “未来”——这是徐少春角色转换之后思考最多的一个词。在浮躁的中 国市场上看过太多“一夜暴富”的先例，还有太多“各领风骚两三年”的不 计其数的公司，大浪淘沙，存者几何？变得更为沉稳的徐少春更加深刻地体 会到企业战略、管理流程和制度、文化建设对一家公司的长存久立意味着什 么。 反观金蝶的变革，他说，“一切才刚刚开始。” | 
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