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中国革命三大法宝之一：党的建设
毛主席在20世纪40年代初总结中国共产党的历史经验时特别强调“三大法宝”，即统一战线、武装斗争和党的建设，正是利用这“三大法宝”，中国共产党最终取得了全国的胜利。其中，党的领导居于首要的、核心的、关键的地位。
首先，要树立起“主义”的大旗
毛主席建党思想萌芽于中国共产党建党筹备期间，主要是解决了两大问题：即要不要建党和建一个什么样的党的问题。
在组织和改造新民学会的过程中，毛主席获得一个启发：不但要有一班刻苦砺志的人，而且要有一个大家信守的主义。主义好比一面旗帜，旗帜竖起来后，人们才有所趋附。既有了主义，又有了人，剩下的任务就是去建立一种组织，把信守这个主义的人组织起来，并通过这些人，拿了这个主义去组织联络更多的人。
人、组织、主义，三者缺一不可。三者有机结合起来，就可以形成一种强大而又持久的引力中心。
这个主义就是马克思主义，把马克思主义作为党的旗帜；其次，革命的根本问题是政权问题。三是发展“真同志”入党，把党的组织与“主义”相结合。
其次，“党指挥枪”的原则
中国共产党不同于一般的议会党。从1927年起，她就是一个有枪的党。但是有枪的党在内部也存在一个坏处，即容易增加离心倾向，甚至导致党的分裂，不利于党的团结和统一。
毛主席从共产党一开始抓枪杆子就注意到这个问题，因而一开始就提出“党指挥枪”的原则。
首先是用党规党纪约束带枪的军人，特别是军事长官。如果他入了党，那他就必须受党纪党规的约束。
党指挥枪的主要办法是实行双重领导，每一级，在军事长官外另设一名党代表，后称政治委员。军事长官管枪，党代表或政委管人。在军事上是各级长官负责，但在党内，不管哪一级首长都得服从党。
第三，是支部建在连上。支部是党的基层组织。支部一建立，连队立刻有了灵魂。支部建在连上，最大的优点是密切了党和群众的关系，把党的组织系统一竿子插到基层单位，与连队对应的是生产大队，在工厂是车间……党的基层组织与行政的、军事的、社会的基层结构一一对应，工农商学兵，都在党的领导之中。
再次，“组织上入党和思想上入党”
毛主席把思想教育和思想领导放在党的建设的首位，这种从思想上建设党，坚持马列主义的普遍真理与中国革命具体实践相结合的思想路线，反对党内各种离开马克思主义原则的错误倾向，纠正党内各种错误思想，是中国共产党建设经验的总结。
1929年毛主席在古田会议决议中，形成了适合中国国情的建党思想。这就是首先要这种从思想上、政治上进行建设，同时也从组织上进行建设，把思想教育和思想领导放在党建的第一位。
共产党员不但要从组织上入党，更要从思想上入党。思想上入党，就是克服党内各种非无产阶级思想，实现世界观上的彻底转变，使党员真正成为社会的先进分子。
当然，中国共产党党建还有很多其他的宝贵经验，在此由于篇幅所限，不一一叙述。
由党的建设，联想到企业内部的建设，很多的经验也可从党建中去学习，比如：
 
企业要有高于赢利目标的企业文化
一个有作为的企业家，需要提出、实践和塑造企业文化，使企业上下产生一种认同感，提炼出一种共同的价值观；企业家需要无时无刻地思考：
■     我的企业生存和发展的目的是什么？
■     我的最终奋斗目标是什么？
■     我怎样把最好的人才集中到公司来，又能最充分地调动他们的积极性？
■     最好的战斗力又能如何以最团队的力量去战胜一切竞争者？
一个小企业，更需要树起高于赢利的企业文化大旗，或者说要树起企业自身的信仰，企业的目的不仅仅是赢利，更重要的是要建立起一种价值观，高于企业赢利的价值观。
以海尔为例，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
由此，海尔的企业文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新，它是在海尔发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
同时，建立企业文化也不是一蹴而就的，它需要一个不断积累和发展的过程：
联想的企业文化也经历了很多阶段。1994-1995年，为了生存，联想更多地强调员工对任务负责，“只讲功劳不讲苦劳”，要不断地创造新的业务记录，“把5%的希望变成100%的现实”，这种目标导向清楚地显示，在公司里做事远远大于做人；
1996-1998年，联想由“求生存”的文化转移到“求发展、求规模、求效益”上来，为了做到更好地把握与控制，急需强调内部管理的规范性，要对目标负责，于是强调“严格文化”；
1999-2000年，企业规模更大了，需要理解和信任，需要增强企业亲和力、向心力和凝聚力，此时，员工个人的追求开始转向更深层次的人生价值、社会尊重和满足精神上来，于是联想提出了“以人为本、客户至上”的“亲情文化”——平等、信任、欣赏、亲情。此时，联想对做人的要求显然已经超越任何时期。
 
企业老板要控制销售
军队的核心是枪，企业的核心是销售。小企业老板要控制销售。
企业创建初期的营销，企业老板要控制好人事权、财权和经销发放权。
所谓人事权，就是企业的销售人员都由老板统一招聘，亲自面试，经老板面试合格的，才能进入企业工作。人事权不能下放给营销总监或销售经理。企业建立初期，老板就是实际的营销总监，招聘的营销总监或销售经理，更多的是老板的助手和执行者。
所谓财权，一是对员工的奖惩权要掌握在老板手里。谁该奖，谁该罚，都由老板说了算，这样，所有员工才会唯老板之命是从。二是渠道及营销费用的审批权要由老板亲自掌控。很多企业出现内部贪污，就跟营销费用审批权下放有关。
所谓经销发放权，是指老板决定所有地区经销商的是否合作及奖惩。老板要与各级经销商直接建立关系，经销商渠道往往是企业的生存之根本，如果经销渠道被别人掌握，这个企业也就差不多了。
总之，企业老板要对销售一把抓，控制住了销售，就是控制住了企业的命脉。
我们在2005年曾经策划了一个快消品，由于策划和品牌造势做得特别到位，所以在当年的成都糖酒会上“一鸣惊人”，一个新企业，招商签约金额达到1。5亿，收回现金2千多万。
这个企业的老板以前是做面粉的，没做过快消品营销，人又是个老好人，整天乐呵呵的。我们一直给他建议要抓紧后续的营销渠道建设工作，结果没有引起他的重视。
他从别的相关企业挖了一个营销总监过来，完全授权给这个营销总监去操盘。该营销总监从原企业带了一帮人过来，不到半年时间，整个营销部与经销商集体作弊，贪污了上百万的款项，把整个渠道给搅乱了，很多经销商最后都不敢再代理该品牌了。
一个开局良好的品牌，就因为老板没有掌握销售，结果几乎被葬送了。
 
思想动员，制胜关键
企业营销既是老板的营销，也是全体员工的营销。只有动员员工，才能进行营销。
而对员工的政治动员，一方面是要从待遇上真正体现“多劳多得”，企业奖惩要分明，保证员工的利益；另一方面，还要进行思想的动员。
把进行营销活动的目的告诉员工，说明达到目的的步骤和策略，可以采用事前的人人提策略集思广益，事中的开会讨论，事后的评估与总结等等方式，让员工对每一次营销活动都有清晰的理解。

还可采取多种适合员工口味的宣传方式和保持思想动员的经常性等，比如，时刻注意观察员工的思想动态，一旦发现有思想摇摆的苗头，即展开沟通思想的工作；并且随时利用晨会或周例会等方式，时刻进行思想动员工作。 思想动员，最适宜采取“润物细无声”的方式，时时刻刻，大事小事，都可以随时展开思想教育工作。老板在这个过程中，既是带兵打仗的将军，又是救火队员，更是企业的政治委员，是军政合一的长官，所以，老板本身的行动表率以及言行，都是企业思想动员的关键环节。