[原创]持久赢利能力=耐力+应变力+资本力

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作者：张剑鲲
  摘自《绝不为短期利益出卖未来》清华大学出版社, 如转载请标明作者及出处。

持久赢利能力由3个方面构成：耐力、应变力和资本力。

对3个方面能力的探究和分析如图1－3所示。

图1－3 赢利能力寻根图

企业经营运作中，常常遇到许多表面现象、表面问题，需要不断地追寻问题产生的原因，找到答案，在根据答案继续提出问题，发掘答案，直到将它们的逻辑关系与赢利能力，也就是创造客户价值的能力相匹配，从而制定有效的应对策略，从根本上解决问题。

 

 

（一）耐力：持久经营必须能够不断地为客户创造价值

耐力是最能够反映持久生存力，没有生存就没有发展，没有持久就没有积累，更难以做大做强。“水能载舟，亦能覆舟”
  这水就是客户和社会，这舟就是企业，企业只有不断地为客户创造价值、不断地为社会创造财富，才有持久生存的资格。广义上的客户不仅仅指产品和服务的用户，还有政府、股东、员工等相关利益群体，因此“为客户创造价值的信念”是耐力的核心。

“为客户创造价值”不能仅仅成为一句口号，更重要的是在企业全员的贯彻，成为一种经营信念，正确的经营信念骨子里透着“为客户创造价值”的经营哲理，而由于创业者背景、从事领域、经营地域等方面的差异，这一经营信念在不同企业会有不同的表述方式。

在美国麦肯锡公司为“始终将客户利益置于首位”，“对顾问来说最重要的是良好的声誉”；

在德国西门子公司为“我们绝不会为短期利益而出卖未来”；

在中国北京同仁堂为“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”

……

经营信念是企业文化的核心，企业文化的建设是贯彻这一信念的有效方式，而企业表面上宣传的内容是企业文化的表现形式，许多企业没有把握好企业文化的精髓，流于形式，而把文化建设成了“面子工程”――老板提倡的和员工心里想的价值观念、经营信念不一样。价值观念、经营信念客观存在于每一位企业员工的头脑中，老板可以很容易地惩罚员工甚至开除员工，但很难改变他的想法，他的价值观念，他在企业经营过程中的信念。绝大多数企业面临着同样的困惑，兼并重组中的许多企业就面临着这样的困惑，还有转型中的企业、不同发展阶段的企业……管理者身体力行不做表面文章，树立和坚持正确的经营信念，强化公平、公正的企业文化氛围，结合员工的个人职业发展做出正确引导……员工也是一种客户，把员工当成客户会找到有效的解决途径。

顾问式营销思想将所面对的一切利益相关者视为客户，是一种“从挖掘客户需求、解决客户问题的角度，为客户创造价值”的双赢之道，这一营销哲理的应用范围非常广泛：无论是小到服装摊位的商贩，还是大型项目竞标，还有职业经理人的自我营销，弈或是总统竞选，甚至是开国基业、宗教创立与传播……这里面都渗透着顾问式营销思想，运用得当可以化解许多矛盾和问题。

产品和服务的对象－－用户，是最重要的客户。当“为客户创造的价值”高于用户支付的购买价格时，当提供的产品和服务品质让用户会产生满足、满意的感觉时，用户会对企业有较好的认同，这种认同感的不断积累会形成良好的声誉，因此品质和信誉是耐力的表现形式。

品质是靠工序中创造出来的，不是靠检查出来的！许多企业注重质量检验，却不知道如何达到更高的一次校验合格率？有了高品质才会良好的信誉。基层员工对客户的服务品质直接影响企业信誉，企业需要执行力来有效贯彻这些内容，然而执行只是一个方面；员工面向一线最了解客户需求，仅仅是被动的执行还不够，还要收集一线对客户、市场的反馈情况，管理者从而更好地决策，决策、执行和反馈构成了企业管理控制力，缺乏管控能力，企业就会成为一盘散沙，三株、巨人……许多企业在高速发展中，管理控制能力也在急速地下滑，而迅速崩溃。因此，企业要持久必须有管理控制能力，管理控制力是耐力的支柱。

实践是检验真理的唯一标准，危机是考验耐力的必然事件。企业做久了没有不经历危机事件的，有的企业甚至连续几年经历大的危机：有的来自客户事故、有的来源自然灾害，也有来自政局动荡……而那些企业寿星们都挺过来了，因为他们有着驾驭危机的能力。

[此贴子已经被作者于2007-10-3 11:51:42编辑过]

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作者：张剑鲲
				摘自《绝不为短期利益出卖未来》清华大学出版社
（二）企业缺乏应变力的三大病症
 

１. 战略方向不清晰

战略规划必须根植基层骨干人员对一线细节问题、深度问题的反馈和深入分析，并将各种自上而下、自下而上的关键细节问题关联起来，深入分析其关联关系。

曾经有一家制造设备的工厂为是否要进行国际化战略转型伤透脑筋？后来他们按照图赢利能力寻根图逻辑关系，不仅找到了答案，并且将战略规划落到实处，通过管理改进措施，两年后实现了转型，达到国际化的战略目标。

企业转型必然伴随着巨大的风险，除了对外部环境特别是行业市场供求关系和行业壁垒有一个深入的分析，更为重要的是有效分析自身的各种资源：客户、渠道、品牌、技术……通过对原有资源在新业务领域有效的重复利用，降低转型难度、成本和风险，本书有X、Y两家公司转型的案例分析，他们两家恰巧在同一个大的行业IT行业，都是投巨额资金进行业务转型，一个成功，而另一个失败，这里面有许多经验教训值得借鉴。

2. 缺乏创新精神和创新机制

这几年绩效管理红透了半边天，然而全球经济并没有因为绩效管理在世界500强、乃至许多企业中的广泛应用，而得到应有的增长，一些行业领域出现大面积萎缩和不景气。过于强调短期绩效：通常是季度、年度绩效，往往忽略了长期发展，创新激情因为绩效主义而遭到扼杀。最典型的是曾经创新的典范：日本索尼公司。索尼前常务董事天外伺郎撰文《绩效主义毁了索尼》指出：绩效主义是创新的杀手，激情团队因为绩效主义而消失，索尼近几年推行的绩效管理违背了创始人井深大的经营信念：要充分发挥勤勉认真的技术人员的技能，建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂，工作的报酬是工作，巨大创新热情的原动力来源于自发的热情。绩效主义毁了索尼的创新文化，在井深大的时代，许多人都是为追求工作的乐趣而埋头苦干；而实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情，开始逃避责任。

新一代的叛逆者Google用创新行动给那些短期绩效主义者上了鲜活的一课。Google的创业者们从来不向华而街短视压力、短期季度绩效低头，从来不做短期业绩预测，他们仅仅用9年短暂的创业时间成为全球品牌价值第一，超越通用、可口可乐、微软等巨头，谱写了一曲创新的高歌。

3. 组织机构过于臃肿，业务流程缺乏效率

许多企业缺乏应变力的根源来自机构臃肿、效率低下。一些企业目前还自认为多么扁平和富有效率，然而当翻开全球500强2006年排行第11名年度销售收入1572亿美元的美国通用电气公司（GE）的介绍时，你会惊奇的发现，如此扁平、效率、充满激情的庞然大物般的巨头，比我们许多企业的组织层次还少，我们的企业还需要扁平、扁平再扁平。

互联网络技术是为企业削肿的最好利剑，如果老总自己还不会使用电子邮箱，那么在这个早已经进入信息时代的新世纪就真的落伍了！而作为一定规模企业的老总如果不能有效利用IT技术，比如：ERP（Enterprise Resource Planning企业资源规划系统，目前最流行的企业计算机管理系统），来改善经营管理水平，提高业务流程运作效率，那么你的企业必将面临被淘汰的危险境地：别人已经是快鱼了，而你还是条慢鱼。

       “上ERP找死，不上ERP等死”在18个月芯片速度翻一倍，行业格局就突变的IT行业，联想集团掌舵人柳传志总裁老早就意识到了ERP的价值：2000年1月5日投巨资成功实施的ERP系统成功上线。当时可以算是整个电子行业投资ERP最多的项目，据说花了3个多亿，许多老板认为花多了不值，然而ERP项目刚启动时，联想集团下属联想电脑、集成和IT分销三块业务众多分子机构，经营额200亿，没有ERP，这么大的摊子怎么管控出效率？众多业务财务上集中管理，在大陆用一个财务章，怎么拆分？ERP把账管到位了，神州数码拆分上市就圈了几十亿，这是一笔大帐，另一笔大帐就是并吞IBM全球PC业务，没有一套基于国际化管理的ERP系统，就根本无法把IBM的业务顺利吃下。

       虽然联想实施ERP有许多艰辛困苦，但是当看到全球迅速崛起的DELL PC电脑的业务模式领先的时候，联想集团不甘落后，在ERP的基础上继续投入巨资实施SCM供应链系统，不断改进业务模式。

       你必须比对手快、比对手灵活，在这个方面有什么好的方法都有必要拿来、吃透，并运用好，不要抱怨，不要推卸责任。ERP虽然先进但不是万能的，它解决了跨多部门，如销售、生产、供应、财务等的协同问题，然而对现场问题，特别是制造企业车间管理现场问题一筹莫展：离开了电脑的车间现场如何管控好。源自丰田汽车“准时生产制”之后发展起来的精益生产管理思想对现场管理有着极其重要的价值。一些工厂将这两个方面进行结合，通过ERP系统计算“看板”卡的数量，并打印出“看板”，通过“看板”的管理监控车间现场状况，及时反馈信息到ERP系统再进行信息的加工和统计……走出了一条管理创新、不断优化的道路。

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作者：张剑鲲
			摘自《绝不为短期利益出卖未来》清华大学出版社

（三）资本力：必须解决资本短视的问题

中国企业家与控股方的困惑

中国企业许多创业者、守业者常常既是企业家，又是控股方，中国的许多企业家不够专业，难以坚持应有的操守：把企业当作孩子。

中国企业家很多，但是中国最缺乏投资专家，缺乏发达的金融市场，因此许多企业家要学会和控股方打交道，要学习如何到国外上市。企业家与投资方特别是投资资本家、风险投资机构打交道的时候常常面临这样的矛盾。

       企业家怀着美好的愿望，更加关注企业长远发展的未来，而投资者更关注投资回报，资本回收周期，周期越短、收益越高越好，公开上市的时候能够有效退出并获得巨大利润，为了实现自己的愿望：创业者与投资人之间常常产生争执。一些创业型企业家迫于资金的压力，不得不向资本方低头，被迫控股权让给了资本方……

对于那些创业型企业这对矛盾尤其突出。而“好孩子”童车的创始人宋郑还，通过出让控股权不断成功与5个东家合作，不断地把企业发展壮大成为世界童车第一品牌，用他的成功给许多企业家以新的希望。Google公司采用双重股权的机制，解决了创业者志在长远，而投资方重短期收益的根本矛盾。“让世界更美好”依然是Google公司上市的经营信念，创业者从不会向华尔街的短期压力低头，从不会低声下气地恳求投资人，不需要做短期季度业绩预测，不会为季度业绩而期盼华尔街投资人短暂的称赞，他们追求更长远、更巨大的成功。

相对国外企业，中国企业更加面临独特和复杂的生存环境。“是做投资家还是做企业家”的定位问题始终困扰着大批的企业家们。为了获得资金、做稳位置，一些企业家铤而走险，而另一些企业家艰苦创业，把天下打下来，却不得不退休后拿取微薄的退休金，严重的心理不平衡导致他们出轨：红塔功勋褚时健是一个典型的例子；一些怀抱产业梦的企业家没有走好路，一失足成千古恨：科龙电器曾经的主宰顾雏军就是一个典型。

中国企业最缺乏资金，对资金的严重饥渴导致中国的企业家们圈钱意识极为强烈。

       一些企业在这样一个市场环境下走向了依靠透支金融信誉不断圈钱的怪圈，德隆系就是一个典型的案例。德隆系这个曾经的资本巨人，在“雪球越滚越大”的时候，资金缺口也越来越大，最终还是因为资金链断列而瞬间毁灭。在进行资本运作的时候风险控制尤其重要，核心是控制资金运作风险防止资金断流，资本链崩溃。

这个世界越来越规范，也越来越注重信誉，萨班斯法案于2006年7月15日在颁布4年之后全面实施，它的颁布给那些靠粉饰财务报表蒙蔽广大投资者圈钱的CEO、CFO们敲响了警钟。资本力需要把握好方向：圈钱不是融资的根本目的，短视将迷失方向，关键是要实现资本增值，并有效控制资本运作风险，有了这个基础，才会有更强大的资本力。

德隆系、格林柯尔系、中科系……中国股市上的“造系运动”产生了不少资本玩家，由于各种原因一些“系”在转瞬时间迅速崩溃。证券市场融资、引进战略投资者和拆借资金，这是企业进行融资常见的三种方式，而股票上市更是众多企业梦寐以求的事情，它可以回避引进战略投资者导致控制权丧失的问题，也不用为银行拆借资金的巨大还款压力而焦心，更有许多企业直接受让上市公司的“法人股”以较小的投入，控制上市公司作为再次融资的平台，赶上股市繁荣的时候，通过操纵股票价格、增资扩股等手段进行大规模融资。融资能力在一定程度上体现着企业的资本力，资本力强的企业不仅仅能够成功进行大规模的融资，同时也能够将这些资本运作好，真正实现资本的保值和增值，持续赢利，而不是仅仅圈来一大批资本（资金、证券、上市公司的控股权……）把钱从一个口袋转移到另一个口袋往复运作的非增值折腾。

双重股权：根治资本短视与志在长远的矛盾

       创业者在融资的时候与投资方，特别是风险投资机构常常有着这样的矛盾。

       创业者怀着美好的愿望，更加关注企业长远发展的未来，而投资者更关注投资回报，资本回收周期，周期越短、收益越高越好，公开上市的时候能够有效退出并获得巨大利润。为了实现自己的愿望：创业者与投资人之间常常为控股权而争执。一些创业型企业家迫于资金的压力，不得不向投资方低头，将控股权让给了投资方，许多企业在资本短视的策略下，走向为短期利益而出卖未来的经营轨道，最终不利于企业长久发展。

双重股权的机制是解决这对矛盾的有效途径。

什么是双重股权制

双重股权将股票分为A、B两类，向外部投资人公开发行的A类股，每股只有1票的投票权，对内部管理者则为B类股票，管理阶层手上的B类股却能投10票。如果公司被出售，这两类股票将享有同等的派息和出售所得分配权。B类股不公开交易，但可以按照1:1的比例转换成A类股。比如：Google的共同创始人佩奇和布林，以及首席执行官施密特一共持有Google大约三分之一的股票，但如果他们不转换手中的B类股，而其他B类股均被转换，他们三人将拥有超过80%的投票权。

　　双重股权的机制在传媒业中应用得很普遍，而在高科技公司却很少见，Google采用双重股权制，管理层能够放心大胆地决策，不必担心会被辞退或面临恶意收购，创始人即使失去多数股权，也能持续掌控公司。双重股权的机制使得Google在上市后依然能够按照创始人的意图经营企业，而不受资本市场短视压力的钳制，Google上市表示：

决不把那些公认的所谓优良企业治理传统标准，以及经营股票上市公司的许多基本准则放在心上：除了稀释新上市股票的投票权，他们也不重视财务季报；不会为了满足华尔街，而“管理”单季的盈余数字而粉饰账面，玩维持财务业绩稳定的游戏；不准备提供业绩预告，高层主管不会向分析师和投资人发布营业额和收益预测数字。

相对许多通过巧利名目往财务报表“收入和利润”栏目不断注水，蒙蔽股民们的上市公司，Google如混混股市中出淤泥而不染的荷花一般，赢得广大投资者的青睐。

ziyue

有道理，但不是很清楚

zjk666

此篇文章是本人著作《绝不为短期利益出卖未来》的核心思想内容。详细介绍及大量案例分析在书中。

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