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对于需要不断成长和发展的员工来说，培训应该是“礼品”、“药品”还是“补品”？ “我是跨国公司人力资源培训的一个直接受益者。”回想起自己的职业生涯，葛兰素史克（GSK）中国处方药人力资源总监蒋靖如是说。蒋靖的第一份工作是在一家规模不大的本土企业，因为工作需要，他参加培训并拿到了报关员证。但是，这仅仅是个满足短期工作需求的基础技能培训，公司高层并没有意识到建立长期发展的培训体系，管理等方面的培训更是提不到日程上来。 后来，蒋靖成为一家外资企业人力资源部门的普通员工，负责薪酬统计工作，当时他参加了公司提供的一个关于沟通技巧的培训项目。“这个相对比较初级的培训对我来说非常关键，让我学会了一个最基础的技能。”蒋靖将其看作自己职业发展的开端，“我从一个初级员工，开始有一定的人际关系敏感度，能够注意并知道怎样去分析与不同人的沟通方式，以及怎样有针对性地进行相关沟通。” 让蒋靖受益匪浅的还有此后参加的业务培训，其业务知识和能力有了跨越式的提高。而在2003年担任薪酬福利经理时参加的有关领导力的培训，是他所经历的“最好的一个培训”。那次体验式的培训项目，强调的一点是怎样才能跳出自己的“舒适圈”，能够面对风险承担自己的责任。“之前我一直集中在薪酬福利的工作领域，总是谨小慎微，很多事情擅长分析但不善于做决策，比较倾向于回避风险。”参加培训之后，蒋靖重新审视了对待工作尤其是面临决策时的态度，“面对一些挑战，我变得更愿意做出‘跳出原有舒适圈’的决定——其实也是拓宽了自己的职业生涯。” 去年，蒋靖加盟葛兰素史克，对他来说，这意味着职业生涯的一次转型——从以前的专注于某一个领域的人力资源“专家”，变成直接支持业务的“战略伙伴”。对于经理人的职业成长，葛兰素史克中国/香港区域副总裁张国维有一个形象的比喻：最初像开摩托车，看一个仪表就成；现在是开汽车，需要看两三个仪表；而将来犹如驾驶仪表更多的飞机，那么除了通过培训和学习掌握这些“仪表”的基本操作技能，更为重要的是，要善于找到最关键的“仪表”，然后采取相应措施。 GSK的培训之道 从开摩托车到开飞机，员工的发展过程中，对症下药做培训是很好的解决之道。 蒋靖所在的葛兰素史克，目前处方药销售团队中，一线、二线经理，乃至再往上的主管，90％以上均为公司内部选拔。在这个过程中，怎样对员工进行良性的绩效管理和提升？葛兰素史克依据的是“高绩效行为模型”。这是一个非常完善的12条能力模型，蒋靖介绍，具体来说就是根据员工在团队合作、创新思维、领导力等方面的行为能力，归成不同的层级，每个层级都有相应的具体描述资料和分数，然后，用这把“尺子”，对照员工的行为和绩效等情况，对其进行考核。判定一个人是否可以提升，“高绩效行为模型”也可以给出相当客观的参考意见，包括长期稳定的绩效、日常工作中表现出的领导能力的强弱、特别是学习能力的潜力。 由此，“高绩效行为模型”又成为员工培训需求分析的重要工具。通过能力模型的对照，找出某个员工有差距的地方，然后组织针对这个问题的相应的培训。“对一个员工来说，我们的培训和发展原则是，要结合其岗位要求，看他在12条中的哪些领域更迫切地需要提高，然后为其量身定做培训课程。”蒋靖说。 种种迹象表明，培训需求分析是跨国公司相当重视的一部分。事实上，葛兰素史克在全球花费了大量资金和资源，借助一些实力雄厚的咨询公司，通过学术研究以及长时间的调查各地区上千位职业经理人的特质，最后才做出这“高绩效行为模型”。 “对公司来说，培训是战略性的投资和发展必须要做的。”至于培训资源的分配，张国维认为，越是好的培训，前期调研设计费用所占的比重就越大，“诊断是最重要的，因为只有对公司研究透彻了，‘对症才能下药’，所以需要用一个完善科学的系统来反馈评估，比如企业在领导力、管理能力、运营能力等方面的问题出在什么地方、需要用什么方式去解决。” 在最基础的销售人员的培训上，与更为关注具体销售技巧的本土药企不同，葛兰素史克有着大量的数据来支持其销售系统的培训，通过对市场、客户的研究和分析，教给销售人员一整套规范化的技巧，包括如何确定重点客户，怎样管理所负责区域，用什么方式传达给客户最关键的信息，等等。 
培训是对人的开发 关于企业培训的目的，张国维有 “三品”之说：一是把培训当作“礼品”，觉得某个员工表现不错，可能就送其去国外参加一个培训，至于内容怎么样倒不是最关注的；二是“药品”，就是说公司发现员工可能无法胜任某项工作的时候，就通过“吃药”——有针对性的培训，来提高其能力；第三种境界是“补品”，一个员工能胜任自己的工作，但公司希望其能够可持续发展，并承担更重要的工作，于是有预见性和针对性地提供相关培训课程。“企业如何平衡后两者是非常关键的。”张国维强调，“我们现在工作的重心是第三个‘境界’——必须预先给员工培训和积累，这样才能不断提升其能力，反过来才能为企业做出更大的贡献。” 而一个事实是，对于培训的理解，眼下国内很多企业还处在比较初级的阶段，无法做到对症下药，比如有的是没有体系，缺乏对员工的整体规划，有的培训则流于形式，无法与公司的战略目标相匹配。有些公司还想不清楚到底给不给培训，或者担心投入资金培训之后，员工跑了怎么办。 让国内某大型上市公司HR部门一位管理层苦恼的是，虽然此前公司曾花了很大力气试图引进跨国公司常用的一些培训、考核体系，但实施起来非常困难，成效极低。 “考核作为一个最基本的人力资源问题，现在国内很多企业都搞不好，甚至我自己都快丧失耐心了。”他抱怨道，“看似通用的管理工具，但一用起来就变形，出现多把‘尺子’。” 几番的碰壁，也让这位管理层感到，中国本土企业不是以制度为基础的文化。而培训不能单独拿出来说的，实际上是对人的开发。它跟企业的目标有关——是普及一个基本的技能、推进一项工作，还是改变一个文化？ 对此，张国维进一步指出，本土企业与外资企业在培训等人力资源管理上的差距，并不是人力资源本身，而是整个企业管理水平的阶段不同。张国维将企业的管理划为4个阶段：第一个阶段是“无知而为”，是指企业对所处行业的发展、环境变化还不甚了解，依靠拍脑袋行事；第二是哲学理念和制度化阶段，公司管理主要依靠制度和主要领导者的理念；第三是系统和数学量化阶段，反映出“评估什么得到什么”的基本管理核心；最后是“无为而治”，即在科学的系统基础之上，依靠先进企业文化进行管理阶段。而目前，很多本土企业尚停留在第二个阶段，也就是说开始建规章制度，形成一些理念。“对于本土企业而言，已经意识到规章制度管理的局限，期望实施先进的量化系统，即进入到第三阶段是一种进步。这也是大量从外资企业引入‘空降兵’的动力。” 张国维说 | 
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