千里马拉牛车

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当你是一匹志存高远的千里马，却不幸拉着一辆沉重的牛车前行时，你会想办法把自己变成牛，还是把牛车换成马车？
　　
　　案例

　　振威药业总裁郑雷是个传奇，当年他凭借自己天生的经营头脑和管理才能，把仅有“一台拖拉机、两口缸、三排平房、四亩地”的手工作坊式小厂，发展成为全国中成药十强企业、全国首家在香港主板上市的现代中药集团、恒生指数200强、中药企业的领军企业。

　　但是在这么一个传奇人物手下做中层管理者，却经常很有挫败感。

　　长期跟随在郑雷身边的人把自己的老板比作是一匹骏马，因为他志存高远、能力超群、高瞻远瞩，但不幸的是，这匹骏马拉了一辆沉重的牛车——因为下属们效率不高，不能够领会老板的意图，永远达不到老板的要求。

　　近些年，中药行业的竞争愈演愈烈，郑雷的压力很大。他自己恨不能每天都能够日行千里，可是看到手下这些长期跟随自己、忠心耿耿却不能够助自己一展鸿鹄之志的下属，郑雷认为他们之所以不能够跟上自己脚步，就是因为素质不高，没有魄力，于是他决定花大力气提高他们并进行企业变革。

　　变革首先要改变头脑，郑雷拨出巨额资金培训员工，给他们“洗脑”。然而，由于药厂的特殊性，工厂的所有员工已经是一周工作6天，再抽出时间接受培训引起了员工的反对，因而，培训的出勤率很低，培训效果也可想而知。看到自己花钱让员工们学习，他们都如此抗拒，郑雷确实感到了变革阻力的真实存在。

　　于是，他要求人力资源部门制定出新的考评制度，并把考评结果和个人的奖金、去留挂钩——不换头脑就换人！绩效考核不过关的人就得卷铺盖！

　　新制度还没有实施，薪酬主管罗玉就感到坐立不安、呼吸急促。随后，罗玉一直在拖延员工的绩效考评，因为他清楚地知道这将用在季度奖金和即将进行的裁员上，罗玉对可能发生的裁员非常抗拒。因为他知道，裁员过后，将会是那些所谓“空降兵”夺取地位和他们打下来的江山，这种情况罗玉等一帮“老人”可绝不能接受！

　　只有营运部门的几个主管看到了郑雷变革的意义，认同郑雷的做法，他们也认为振威药业目前的状况需要改进，并且成为整个变革的拥护者。在短短几个月的时间里，他们组建了一支拥护老板的团队，在公司中高层会议上与那些抗拒变革的“顽固分子”对垒。

　　与绝大多数变革者一样，这几个支持郑雷的人总是想方设法让周围的所有人更勤勉地运转起来。他们总是不断冒出新的点子，推动大家的前进，永远不得停息。在这个过程中，有些员工感受到威胁和恐惧。

　　一些老资格而且业绩相当不错的员工被迫离开了，公司的人员流动率陡然增加了10%，公司开始纷起帮派，抱怨和流言蜚语四处流传。许多经历过以前的“好日子”的公司雇员公开怀念公司创始初期，大家团结一心、老板与自己同甘共苦的年月。

　　郑雷感觉自己背上了沉重的包袱。他觉得自己明明知道该做什么，却无法下手。

　　经理人的声音：

　　经盛国际管理咨询公司总经理 叶生：知识饥渴症导致的变革

　　中国正处在变革时期，经济的飞速发展给中国企业带来更多的不是市场竞争的激烈性，而是市场竞争的危机感，因此大部分的企业患上了严重的知识饥渴症，期望通过学习新的管理理论提高企业的竞争能力，想必郑雷发动的变革也有这方面原因。

　　从变革的流程而言，我倾向于“分析—思考—变革”的模式，我认为，没有经过科学的定位和分析就贸然进行变革行动是不理性的，更不要只是为了改变而改变，这好比一个老师还不知道学生的毛病在那里就采用了所谓的以理服人的方式去劝说学生要改变他的习惯一样没有针对性。

　　就振威药业现状来说，首先要确定是否需要变革以及变革的主题，然后为了保证变革顺利进行，应事先让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感，然后才可以大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

　　AMT　Group专家  彭政策：为什么变革是必要的，变革会把他们带向何方

　　任何变革都必须有充分的理由，否则变革就会没有人响应。变革管理的一个首要任务就是让员工理解并且心甘情愿地接受变革的理由。

　　郑雷有没有明确的变革的理由？为什么驱使公司变革？有什么依据？不改变会怎样？改变了又会怎样？不能够说清楚目的的变革会让大多数雇员在工作时感到非常忙乱和无序，这种变革不仅不会成功，而且还会制造出一大批对变革采取玩世不恭态度的员工，让变革背上“是某领导头脑发热时产物”的恶名；如果郑雷有充分的变革理由却不能够让所有人知晓和理解，还把变革理由的申述变成对过去和现在的批判和鄙视，那么再好的变革也会遭到抵抗。

　　因此，郑雷应该考虑把各个具体的变革措施同总目标联系起来，理顺各项具体的变革之间的关系，确定变革的节奏，并预先设计变革过程中可能出现的冲突以及协调方式。

　　巅峰时期，变革应从“小处”做起

　　以往管理者认为，对组织变革的理由解释得越清楚越好，因为人是理性人，人们在倾听述说的理由后会加以权衡。如果理由足够好、足够充分，那么人们就会接受变革的理由并实施变革。而事实上，在组织变革的理由被清楚地解释之前，听众的头脑中早已存在了他们认为的组织变革的真正原因。

　　变革的不确定性实在会令人产生恐惧及造成压力，即便变革是如此的必要，一般员工对于企业变革却还是持有抗拒的心理。因为对于未来环境不明确的变化及变革结果无法预测，往往令“打工仔”产生焦虑，因为他们所认知的变革不外乎企业减肥、裁员等等负面概念。

　　对竞争环境敏感度或危机意识较差的人，又因欠缺相关信息，如客户、竞争对手、新技术或自己公司的财务状况等资料，常常觉得即使企业没有甚么改革也没有甚么异常，因而导致结论也是不需大幅改革。

　　因此，对于现在处于巅峰的振威药业，从“小处变革”做起，透过渐进式的改造也可使员工慢慢了解改造对公司整体带来的利益，而促使其支持改造，所以中医式的“培本固元”，可能较西医式的“动刀做大手术”还来得适切。

　　韩国三星集团　东方文：去除反抗者，起用追随者，从组织方面减少变革的阻力

　　郑雷能够把一个小作坊式的厂子带到香港上市，看得出他的确是非常有前瞻性的，他热情、脚步紧凑，期盼发展。但现在的他与绝大多数中国本土变革者一样，对于以往有功于企业但是却跟不上脚步的员工过于手软--不能痛下决断，而是继续留用反抗者，对他们的老资格有些迟疑，甚至做出了让步。

　　随着时间的推移，反抗者只会变得更加顽固，他们的支持者也会更难以改变。他们会成为变革的杀手，郑雷需要依靠强制手段才能推动变革计划的实施。

　　要变革，郑雷需要在各个地方找到赞同者，大胆起用他们，给自己配备得力干将。并且清除那些反抗变革的人。在这一方面，三星的总裁李健熙的做法值得借鉴。在三星的变革初期，李健熙和管理团队经过深思熟虑，出台了“促进新经营团队的经营方针”报告书，其中最重要的就是撤换原秘书室长李洙彬，最后选择了在三星内部没有人脉基础的玄明管担任。另新设次长的职位，分别负责新经营团队的实务和传播经营理论和逻辑，还筛选出40岁左右具有国际视野的年轻人为组长。三星变革之所以成功，在措施上可以说相当有效的，值得借鉴和参考。

　　“维持”变革的发展——这是一个非常艰难的阶段

　　在感到艰难的阶段，郑雷应多宣传变革可能带来的好处，避免谣言，如果主管没有向部下提供相关的信息，或者提供得不及时，员工心中的疑虑、猜测就不可避免。

　　变革的实施过程总会有抱怨、愤怒、沮丧、迷茫等情绪产生，会有失败和挫折。怎样在这种情况发生是给员工输血打气，给他们加油，为他们提供必要的支持，帮助他们获得必要的知识和技能，也是变革领导人在实施阶段需要面对的问题。

　　变革时期，总会有一些的松懈和背弃，管理者要有充分的决心、资源和手段，来控制这个阶段中成员的懈怠，更要学会用成熟的胸怀、不渝的坚持和练达的技能，来处理各种形式的对变革的背弃甚至背叛，不能够有效地做到这一点，变革就会功亏一篑。

　　专家罗月儿的分析：

　　对公司的未来存有危机感，致使郑雷展开了大动作的变革行动。但因为他缺乏系统性的作法，才导致公司无法顺利进行变革。

　　郑雷的双重困境

　　个案中的郑雷正面临着“领导者如何领导变革”以及“开创事业者缺乏领导团队”的双重困境，这两个问题其实是相互影响，一体两面的：

　　振威公司现在需要新的做事方法（例如新的绩效管理制度），但是郑雷在执行改变的过程中，无法为组织创造效益，还带来许多负面的影响。领导变革能力的缺乏，让郑雷在过程中无所适从。中国有许多像郑雷这样的事业开创者，但他们不见得就是适当的领导者，因为开创事业者缺乏一个建立强而有力的领导团队的认知，导致振威的成长受到阻碍。

　　变革之所以棘手，困难，是因为它有下三大特征：

　　· 变革就像是一把双刃剑，如果没有好好进行，所带来的负面影响会远大于预期创造的效益。

　　· 问题是会传染的，一个问题会带来另一个问题，最后成为一个广泛的问题。

　　· 领导者无法自己解决问题，需要建立一个领导团队来协助。

　　组织变革所衍生的情绪反应

　　面对变革，每个员工都会推测它对自己的意义，他们的情绪会产生很大的波动，他们可能感到焦虑、觉得受到威胁、或者心神不宁等。此时，任何风吹草动都会对员工的工作情绪产生影响，就郑雷的个案来看，目前已浮出台面的情绪反应包括：

　　·  员工感受到心理与经济上的威胁，出现情绪性的抗拒，不再认为他们与公司是在同一艘船上，他们与郑雷处于敌对的状态，而不是合作同盟。

　　 · 管理团队被分割成两个派系，组织内在的冲突对于任务的达成是不利的，枪林弹雨的工作氛围只会耗损组织的能量。

　　 · 郑雷希望表现不好的员工离开，但实际上却是一些老资格且业绩好的员工离开了。

　　 · 缺乏清楚的变革主题，即使有再多的新点子推动大家前进，只是徒增员工压力，却不见得能支持组织的成长需求。

　　上述的情境与反应，只会造成员工士气的低落，连带影响员工的留任意愿。振威的变革经验刚好把中国公司在面对快速扩张时所面临的问题一一点出。员工面对变革的情绪性反应，肇因于缺乏愿景、领导团队以及奖惩分明的绩效管理制度，这些可能就是困住公司成长的绊脚石。

　　变革三重奏

　　领导变革其实就是领导能力的展现。针对中国企业的特有的情况，我建议领导者将焦点放在“愿景”“领导团队”与“绩效管理系统”三件事上，这也是像郑雷这种过去成功、但面临成长困境的事业开创者所需关注的焦点：

　　一、设定并清楚传达愿景与方向

　　愿景是一幅未来的图像，能激发员工朝向正确的方向行动，领导者必须透过愿景的陈述，获得员工情感上的支持。情感上的认同必须来自不断的沟通。郑雷犯了一个严重的错误，认为培训就是替员工洗脑的手法，却没有向员工传达公司的愿景，郑雷应该透过主动沟通与员工建立起信任关系，与员工交换意见，减少流言的扩散。可以说，愿景的传达就是一个洗脑的过程，而且要靠领导者亲身力行，不能假手于他人。完成愿景的传达后，接下来则要具体沟通变革的原因以及变革本身的涵义：

　　变革的原因：谈论变革的紧急性，包括有外在环境的竞争有哪些？不改变的后果是什么？灌输员工潜在与未来机会，以及实现变革所带来的效益。

　　变革的涵义：设定重要的焦点以及需改变的领域，郑雷并没有清楚传达哪些东西是需要被改变，我们只看到他大张旗鼓推行绩效管理制度，但对于绩效管理系统背后的价值，却没有清楚传达。

　　经盛国际管理咨询公司总经理的评论正响应传递愿景与方向的重要性，他所提到的“分析—思考—变革”模式是必备的，然而更不可或缺的是情感的途径——“我见，我感受，我改变”。当郑雷沟通变革时，他必须同时兼固逻辑与感情，因为在变革的过程中，员工是充满了情绪性的反应，如果你只是与他们讲理，他们是不会真的听进去的。

　　要动之以情，不要仅仅是对他们进行事实的陈述，还要注重对未来的鼓舞，激起员工为更好而改变的动力。让员工感受变革的迫切性，并激发他们的动力。

　　二、一开始就建立领导团队

　　经营企业无法单打独斗，想成功达到变革目标，需要的不是一个人，而是一个强而有力的团队。郑雷需要重建他的领导团队，而这个团队必须具备足够的能力与公司一同成长，郑雷领导能力最大盲点之一，是没看到领导团队的重要性，把自己当成万能的领导者。

　　我非常认同三星东方先生的观点，他认为郑雷需要在上层有忠实的支持者，并在各个地方找到赞同者。变革的确是需要坚强的班底，郑雷需要去评估那些支持他的人是否有能力胜任变革的任务。如果人力不足，他须考虑从外部找人，在公司成长过程中，除了要注重领导团队的培养，也要适当的招募新血。如果你能找到具备合适的能力与志同道合的人，运用外援并不是件坏事。

　　一个健康的公司应该掌握7：3的原则——即当你快速扩大你的领导团队时，可考虑70%是从内部培养，30%是从外部聘用。这个平衡能促进内部的士气，同时引进新的能力与观点。有些公司，面对几年营收复合成长，导致来不及培养内部人才，外来主管超过50%。所以，外援在一些情况是惟一的出路。

　　郑雷的当务之急是建立一个有能力且能胜任变革任务的领导团队，这就是对长期成功的培本固元。公司的命运取决于领导者的魄力，以及领导者如何建立领导团队。当公司规模小时，领导的陷阱不容易被发现，但当公司成长到一定规模后，领导团队的素质就决定大部分成败的关键。这也是为什们中国许多公司在很短的时间冒出来，但过一段时间后却又被市场淘汰的原因。

　　三、使绩效管理制度跟上变革脚步

　　许多公司往往拟定大胆的变革创举，却没有搭配绩效管理制度来强化新的行为表现。然而郑雷却把绩效管理系统当成处罚工具——当员工考核不过关时，就迫使他们卷铺盖走人！有效的绩效管理系统必须奖酬兼备的系统，当员工表现组织期望的行为与结果后，立即给予正式或非正式的奖励，如此才能有效透过绩效管理制度来改变员工的行为。提供一套赏罚分明的奖惩制度，有助于强化员工的行为改变，并排除阻碍变革的绊脚石。

　　绩效管理系统是驱动组织变革与行为改变的关键要素之一，组织可以透过目标的设定引导员工往更高层次的绩效标准前进，并透过新目标的设定来拉高领导团队和员工的能力。如果郑雷可以重新来过，我会建议他在公司规模还小时就建立绩效考核制度，让绩效的要求自动筛选掉那些无法与公司一起成长的人，而不是累积了一群不胜任的员工。

　　郑雷的下一步：胆识与勇气

　　郑雷觉得自己明明知道该做什么，却犹豫不决，变革所产生的困难和麻烦又接踵而至，让他感到沮丧，甚至怀疑是否一开始就不应该推行变革。但组织变革是没有回头路的，不管你从哪个地方开始，都必须负起领导的责任。经理人彭先生提出的“小处变革”的概念，这是很好的见解，但对于郑雷的案例来说，已经太晚了，因为他在一开始就大张旗鼓激活了变革。

　　郑雷现在的犹豫不决，会不会使局势恶化，让公司逐步迈向毁灭的道路？惟一能让郑雷成功的机会是，他拥有胆识去采取上述的三个行动（传达愿景、建立领导团队重新设计绩效管理制度），并承担变革的成果，忍受过程中的痛苦、压力与冲击。

　　变革一旦开始就不能退缩和动摇，如果郑雷有太多的情绪包袱，那么他就不适合担任变革的驱动者。这也是为什么许多中国地区以外的小企业成长到一定程度后，创办人就会退居到第二线，让专业的领导团队去管理公司，并驱动变革。郑雷是个卓越的开创事业者，但不见得就是个好的变革领导者。

　　企业要在激烈的市场竞争中始终立于不败之地，就必须不断寻求成长与发展，而成长和发展往往就意味着改变。面临危机与挑战的经理人，切勿让自己陷入郑雷的困境，只要先行筹划内部的变革管理，就能面对变革，进而掌握变革，让变革避免无疾而终，甚至以失败收场