寻找人性的管理旅途

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所有经典的理论与观点，都只是对某个历史阶段的诠释与对时代命题的回答。关键的问题是，企业管理者不能无视人性，不能无视时代的变迁。

　　寻找人性的管理旅途

　　作为一名职业经理人，我是幸运的。我亲历了2000年的科龙革命，2002年格林柯尔对科龙的并购，2004年TCL对阿尔卡特和汤姆逊的并购，也经历了志高的快速发展。

　　企业命运的跌宕起伏和组织的腾挪变化，使我得以零距离地接触一些书本上不曾有过的事件。反过来，我也会经常以学术的心态去观察中国企业所出现的问题，比如企业与组织的生命周期、个人在组织中的坐标，以及工作与生活的矛盾。

　　而实践经历和喜欢思考的习惯，又使我广泛涉猎管理学大师的经典著作：从大学时入手菲利浦??科特勒的营销管理，舒尔茨的整合营销传播，波特的竞争战略，到后来的德鲁克、本尼斯、汉迪等管理大师的经典著作，总会自觉或自发地将理论融入到自己的实践中来。像爱因斯坦所说“推动世界进步的主要是思想”，毫无疑问，那些思想对我的管理生涯产生了深远的影响。

　　对科龙和TCL现状的冷思考

　　1999年进入科龙公司时，我体会到这个中国最大的白电企业，也是盈利能力最强的A股和H股上市公司，犯了大企业病。企业组织架构臃肿，本位主义盛行，市场反应速度缓慢。虽然有顶尖的咨询公司罗兰贝格和安达信把脉，最终也未能修成正果。

　　派力咨询的掌门人屈云波空降科龙时，耗力最多的也是组织与流程的梳理。要增加一个部门，或者增加一个岗位，大家都会拥护，可是如果对任何组织进行切除手术时，便会遇到非正常因素的阻碍。1999年的科龙，已经是当时中国最为规范的企业了，无论是产品质量还是财务管理，均成为行业学习的典范。可是在内部你会发现，垂直型组织分工愈细，部门愈规范，组织规模就越大，内耗就越严重。这个最有希望的家电企业，最终被庞大的组织之网给困住了。

　　TCL，这个在彩电、手机等领域后来居上的家电名企，经连续两年亏损后，沦为ST。归根结底，TCL的诸侯割据，严重削弱了其灵活、贴近市场的优势。组织内的个人崇拜、裙带关系、孤岛文化盛行一时。一个外来的员工，要融入到他们的圈子，需要三到五年时间。这对于经理人和企业来说，均意味着巨大的代价。因此，一直以“合金文化”著称的TCL，留不住优秀的人才，系统的核心和关键岗位，都被嫡系部队把持，堡垒森严。这样，规模不经济、后院的内耗，成为其溃退的根本原因。

　　组织的不可承受之重

　　因此，我一直在考量着这些问题：我们真的要在办公室里吗？办公室里到底发生了什么？效能又在哪里？企业体系与流程再造既艰辛，同时也令人昏头转向，是否本身就错了呢？

　　当我读完托马斯·弗里德曼的《世界是平的》、杰尔斯·汉迪的《个人与组织的未来》、彼特·德鲁克的《卓有成效的管理者》时，自己数年管理实践与感悟忽然集结在一个方向上，而关于未来发展的困惑，似乎豁然开朗了许多。

　　未来学家托夫勒在其《第三次浪潮》中指出，以互联网为代表的知识型社会已经扑面而来。那么，基于工业时代的环境下，高度垂直的等级制度，中庸与官僚的决策体系，过分强调团队，抹杀个性与个体创新的企业组织，是否适应现有形势与未来的发展呢？

　　对此，德鲁克很早就提出了知识性社会和知识型员工的管理问题。托夫勒也提出过未来组织的形态将是“临时组合”。但阐述最为清楚的还是汉迪提出未来企业组织的“联邦制”和“三叶草”模式。即尊重专业与赞同将成为组织管理的核心办法，以追求垂直路径晋升的职业经理人模式将逐渐被追求组合式工作的专家模式所替代，以职位晋升作为员工职业生涯规划远景的方式也被逐渐看淡。

　　作为管理者一员，我确实时常感受到组织潜规则的威力，特别当我空降到新的企业环境时。现有的组织模式，在过分强调权威与等级，强调服从与执行力，甚至要求“没有任何借口”的导向下，并没有体现出更高的效率和快速反应的优势，倒更多造成了对行政序列的看重。由于行政序列位置的稀缺，便滋生了企业政治与酱缸文化，导致学习型组织在企业的难以为继，个人在组织里生命力衰退或者说雇佣价值的过早透支，资历与忠诚的挂钩又导致了企业隐性资源的巨大浪费：决策成本的居高不下。与此同时，不合理的现代组织对创新与人格尊严的扼杀，对个人幸福指数的极大摧毁，对个体人身自由与时间的肆意掠夺与侵吞都与日俱增。

　　这么多年来，作为组织中的一分子，经历过中外合资、集体所有、国有和民营家族等多种体制的企业形态后，亲身经历过一些企业的动荡与整合，对中国企业发展过程中出现的困惑，我认为，最终都可以从组织上找到答案，那是这样一个怪圈：企业对于行政序列过于看重，就会将专业人才视为棋子，进一步导致企业对专业与智慧的不尊重，随即以价格竞争为主要战略手段，造成了中国企业的能力紊乱。

　　企业组织需要做出变革，在一个知识型、信息型和服务型社会里，现代企业应该成为社会型大学。只有这样，才会尽可能地避免内耗和人治，避免企业成为个人表演与玩弄伎俩的舞台，从而营造学习与创新的宽松氛围。

　　由什么来推动企业变革？

　　但对知识和创新的管理，是一种怎样的管理秩序呢？

　　以往的管理者凭借对信息的占有，来树立自己的权威，实施对团队管理的模式开始失效。博客、WEB2.0的兴起，信息的扁平与高度对称，现代社会变化之快让命令与等级不再具有神奇般的功效，取而代之的将是对个体智慧的尊重，对个体差异的尊重。管理者只能以专业与赞同，靠分享与开放的心态去取得管理效果。

　　为构建新的管理秩序，我们必须回到作为个体的人这一基本方面。汉迪认为，当个体被某一个组织束缚是十分危险的，工作只是生活的一部分，工作不能够代表生命的全部。

　　工作与生活的矛盾，更多体现在时间的分配上。对于时间管理，德鲁克等都提出了很多不错的观点，包括要事优先、对使用时间的记录与诊断等。但是，如果仅仅只从工作层面来探讨的话，时间管理显得较为狭窄。而汉迪提出了时间切割与组合这一新颖的观点，即从工作、生活与家庭不同角度进行整体的统筹与分配，体现了对人性的尊重。与此同时，也符合社会发展的趋势。

　　作为企业管理人员，其职位越高，时间越稀缺。因此，时间管理便成了热门话题，市面上很多管理类的书籍都会涉及到这个领域。但我认为，这是一个伪问题，因为企业管理者的时间是不属于他自己，而是属于这个组织的。时间管理从本质上取决于组织本身。换句话说，管理者的时间管理先要从组织的时间管理上着手才有意义和可操作性。

　　比如，企业部门越多，其沟通协调难度更大，管理者需要花费的时间就越多，还不一定有成效；而部门越多，分工越细，如果缺乏专业素养的人才队伍，最终只能陷入到无休止的会议中去；很多管理人都在“不务正业”，可是自己的事情却被会海淹没。就我个人而言，开会的时间已经占据了工作的三分之一强，这是极为不正常的，但又是中国企业普遍存在的现象。并且，管理者个体很难不被组织力量所左右。因此，时髦的时间管理理论，很难在中国企业里落地并具有可操作性。

　　管理者如此，那么知识型人才呢？现代社会的白领最大的困惑是，生命是否真正属于他们自己，工作之外的时间对他们来说，已经成为一种奢望。我身边的很多同事与朋友，都普遍认为，漫无止境的加班，单调的三点一线的上班生活，让自己变得十分的无聊。

　　一路走来，我发现那些在职场中十分风光的知名经理人，其家庭生活却十分糟糕。谈起家庭，特别是对小孩的教育时，他们都会感到十分愧疚。为了事业，为了养家，这也许是理由，但也十分牵强。当我有了孩子后，我明白自己已经身不由己了，而汉迪设计的“组合式工作”一定是我未来的方向。

　　何处寻觅“桃花源”？

　　企业如何成为员工的社区？

　　首先，我要申明的是，让企业成为社区，并非要企业不务正业，退回到企业办社会的老路上，而是随着知识型社会的到来，面对知识型员工和日益壮大的中产阶级，企业如果需要有更高素养和更专业的员工，则必须改变原有以利润为终极使命的模式，而是以企业公民的身份，将其社会责任感首先在自己员工身上体现出来。我觉得可以从几个方面着手：首先，关注他个人的身心状态的调整，企业应该配备心理咨询师；其次，企业对其家庭关系处理的适当关注；第三，让员工成为其亲朋中的骄傲与楷模。

　　工作与生活的平衡点在哪里呢？这是许多企业人都无法回答的问题，但又必须去面对。作为个人来说，应该追求组合式的工作，也就是说，不要让自己的工作时间被某一个组织所固定。而作为企业来讲，应该将自己的组织变成员工的社区。取消众多部分的条块分割与人为设置的篱笆，注重员工的生活质量和家庭关系的处理，将极大的提升员工对企业的忠诚度和归属感。

　　汉迪提出了现代人应该如何处理家庭、工作和社区这三者关系的问题。他说的社区主要是指生活与居住的场所。在我看来，基于中国企业的实际情况，社区的概念应该延伸到企业里来。

　　这么多年来，在中国不同体制的企业形态里，我见证了企业生命的跌宕起伏，也观察和体味着企业管理人的痛苦与艰辛。通过与古代的圣贤心灵的对话，对西方的管理大师经典著作的解读，结合自己在管理实践中的曾经有过和现在遭遇的困惑，我自己真是感悟良多。

　　最后，我想说，个体的卑微并不妨碍思想的伟岸，所有经典的理论与观点，都只是对某个历史阶段的诠释与对时代命题的回答。关键的问题是，企业管理者不能无视人性，不能无视时代的变迁。从这个意义上讲，所有的大师和经典都是相通的。

wangyanlei

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