大公司的人应该是啥样

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大公司

 

 

有一篇文章叫《超“德”赶“日”，少说胡话》很有意思。文章说根据上半年国民经济运行统计数据预估，中国经济总量在年底前取代德国坐上全球“老三”交椅，已十拿九稳。但是中国、德国的主流媒体的反应大相径庭。德国多家主流大报纷纷以社论的规格，祝愿中国经济继续发展，以便使德国受益更多，“中国越富有，德国越受益”；中国的媒体热炒“老三”之荣誉，还美滋滋、一厢情愿地提出超“德”赶“日”的口号，声称赶上日本快则6年、慢则8年。现实情况是，中国人均GDP是德国的1/16，至于日本，2006年经济总量是德国的1倍。就算6-8年后中国的经济总量真地超过了日本，又能说明什么问题呢？

什么叫大国？其特征是地大物博、人口众多还是先进的制度和文化？什么是大国的心态？是只注重外表的光鲜，在国门打开后看到中外巨大差距一览无余引发的焦虑情绪，还是大气大度，不计较短期内的得与失，任何时候都保持难得的清醒？

中国有句俗话叫“治大国若烹小鲜”，这种对国家的认知同样可以平移至对公司的认知。所以问题又来了，什么样的公司算大公司？什么样的人算大公司的人？大公司的人应该有什么样的心态？

在字典中对“大”字的解释很有意思，一方面是通过对比表示规模广、程度深、性质重要，另一方面又表示不很详细、不很准确，比如大概、大凡等。所以要对“大公司”下个准确的定义到是真不容易。你说有个十家、八家分公司，几百号人，一年几千万上亿的销售业绩算不算大公司？可公司里的人要么明哲保身、事不关己高高挂起；要么“利”字当头、不争个你死我活不算英雄；要么如“井底之蛙”，目光短浅且孤芳自赏；要么噤若寒蝉的维护自己的尊严，生怕别人会伤害到自己薄如蝉丝的心理，而且谁敢触动心理底线就像谁“亮剑”！如果这个公司里有许多这样的人，甚至他的高管也是这样的人，根据“小国”才出“寡民”的逻辑，不能算大公司。所以问题有点难度，但有难度的问题讨论起来才有意思。

还是回到问题的原点，我们看看什么是大国。这里有一个需要统一认识的前提，目前中国社会无论是意识形态还是物质文化评判的标准基本是“舶来品”，依此，所谓的大国还是以西方为参照物，西方国家做到了，我们也做到了甚至做得更好，那就叫大国了。我们有个衡量标准叫“现代化”，详细讲就是经济指标过不过硬、社会结构合不合理、国家制度是否健全、法制程度如何、社会保障是否到位、国民有没有信仰、精神是否空虚等，如果当回答上述问题时国家的CEO都在摇头，那GDP总量全球第一也妄称大国！说到这里，现在你会不会对“大公司”的定义有了一些感觉？如果有的话，感谢培养你的公司吧！

如果把公司比做人的话，像人一样，公司也样有自己的生理周期，如婴儿期、幼儿期、少年期、青年期、中年期、老年期等。不同时期的人做不同的事，不同时期的公司同样面对不同的问题。比方说吧，企业创建初期（更确切说是前期），最重要的三件事情：定战略、搭班子、建队伍。先讲第一件事定战略。战略包括企业的发展规划与方向、企业文化的设计、核心业务模式、产品策略、人才战略、业务制度与流程等等，这些东西看起来都是“虚”的东西，而正是这些“虚”的东西决定了公司的“气质”、决定了公司的未来。教育孩子方面有句俗话叫“三岁看到老”，运用到企业可以说是“在娘胎里就可以看到老”！所以，对企业来讲，没有明晰的战略就像一个人没有灵魂、没有意识、没有生活的目标，宛如行尸走肉！战略谁来定？领导！全能且万能的领导！

再说说后两件事。为什么两件事一起说？一共三件事，两件事直接与人相关，属同一范畴，这也说明人对公司来讲是多么的重要！什么样的人来带领公司向前走？什么样的人执行公司的战略？回答出这样的问题更不容易，毕竟人太复杂，而且在工作中认识一个人至少1-2年的时间。因此面试就像赌博，赢了算你走运，输了打掉牙自己往肚子里咽吧。即使一个人在之前的工作中十分出色，但面对新的环境和任务同样存在失败的可能。因为当一个人面对新工作时，通常会套用之前的经验，但是经验就存在时间性、地域性、空间性等属性，不加改进的套用经验会制造出更多的问题与困惑。对于人的问题不是么有办法解决，张瑞敏就创造出“赛马理论”，不相马而是赛马，不行就自动淘汰或坚决把你拿下！这样也降低了面试的风险。关键是有没有类似的制度，有没有创新的意识去建立这种制度，有没有魄力去执行这种制度。谁决定了这种制度存在与否？还是领导！战略是领导定的，班子是领导搭的，队伍是领导建的，出了错领导就负责吧。

所以大公司的第一特征，要有优秀的领导（不用卓越，优秀就够了）。这个结论好像与《基业常青》中的结论有点矛盾。《基业常青》中说拥有高瞻远瞩的领导并非卓越公司的特征。这里需要强调的是，那是在具有近百年管理历史的美国，中国真正意义上的企业不过才出现二十余年，现在真的需要高瞻远瞩、有魄力、有胆识的领导，看看你所服务的公司也许就明白这句话的意思了。企业优秀的管理层缔造出优秀的公司，优秀的公司再孕育出优秀的管理层。鸡生蛋，蛋生鸡，不矛盾吧。

回顾一段历史体会一下领导对公司以及公司整体目标达成有多么重要的作用。解放战争时期，平津战役，毛泽东和平解放北平。当时傅作义对于投诚与否摇摆不定。投诚，共产党已经把他列为30个战犯之一，投诚后会不会招致审判？不投诚，战争整体形势已明朗，国民党大势已去。这时，毛泽东看出了他的心思，通过北平地下党告知傅作义，只要和平解决北平问题，可以不计前嫌。起初傅作义并不相信，不仅将和谈搁置，还命令守卫天津的国民党部队加强防御，守卫北平的20万国民党军队也蠢蠢欲动。毛泽东得知事态的发展后，明确指示：“他不是想守吗?那就先打下天津让他看看！”后来的事态发展是，共产党打下天津，傅作义率北平20万守军接受改编，北平和平解放，毛泽东信守承诺，不仅未追究傅作义的战争罪行，解放后还任命其为水利部部长。

如果把解放北平比作公司的一个很重要的阶段性目标的话，正是毛泽东卓越领导才能保证了这一目标的实现。北平是中国最重要的城市，毁掉北平就等于抹去中国大段的历史，能不打就不打，但为了这个目标的实现，可以付出必要的牺牲（通过攻打天津威慑傅作义）；时刻洞察人的心理，事在人为，人的问题解决了，目标就达成一大半了；不乱承诺，说到做到，言行一致（领导建立威信最重要的因素）。整个过程，毛泽东作为领导人的高瞻远瞩、大开大阖、对人的把握尽览无遗。

拥有优秀的管理层绝对是公司的福气、员工的福祉。全世界有成千上万家企业，可让人记住的只有“世界500强”。“世界500强”令人称道的除了骄人的业绩还有就是一个个耳熟能详的名字：韦尔奇、盖茨、松下幸之助、沃尔顿……他们除了为公司创造惊人的利润，更重要的是创造出可以“自我进化”的企业，这些企业不仅可以适应甚至超越不断变化的商业环境，而其具有极强的“造血”功能，不断从内部培养卓越的经理人（如韦尔奇）。是否有持续不断的“造血”能力是“大公司”的又一特征。这里并不是否定“空降”，但“空降”的直接后果就是要适应，公司与人互相适应，适应的代价就是平衡矛盾，这种矛盾有意识形态面的、有成本面的（包括财务成本、时间成本等），平衡的过程无形中在消耗公司有限的资源。所以，“空降”是退而求其次的选择，内部培养、自我“造血”才是正道，才是第一选择。

人体造血功能有许多环节，只要是一个环节出现了问题都会出现造血再障。同样，企业培养人才也不是做好一两项工作就可以的，也需要为人的成长创造一个环境。当然，企业对人的认知的改变也只是这5、6年的时间，比如以前的人事部现在叫人力资源部，这说明以前把人看作是成本，现在认识到人是资源。是资源就要维护、避免资源枯竭，更不要浪费资源。现在全世界都在吵吵环境保护，其中目的之一就是使地球上有限的资源可以被人类持续利用，使子子孙孙也可以过上好日子。有句话叫“环境保护从我做起”，但问题只是我天天注意环保，连上厕所都强忍疼痛与不洁用二手纸，可那边布什与萨达姆一掐架，伊拉克油田大火一烧，全球环境倒退几十年。所以环保还是从领导做起的好，毕竟他们可以做的远远不止是用二手纸擦屁股。

影响人才培养有两个非常重要的因素：机制和文化。“机制”指的是有机体的构造、功能和相互关系，泛指一个工作系统的组织或部分之间相互作用的过程和方式。特征是系统性、整体性、动态性、开放性、有序性、协调性。或者说为达到特定目的而刻意制造的系统。没有这个系统，再好的想法也只能停留在设想阶段，既使想法变成行动产生的作用也非常有限。举个简单的例子，公司想培养人（有时也是想让员工做更多的事情、时刻保持干劲），但不清楚怎样培养，最简单的办法就是激励，激励中最简单的就是“画大饼”、乱承诺。公司的未来会如何，你的未来会如何，借此希望这样员工会产生前进的动力。但通常理想与现实是有差距的，或者说实现理想是需要时间的。随着时间的延续，现实一次次剿灭理想，追求理想的动力会逐渐衰减，领导也落得个言行不一致的结论。前面讲过，言行不一致是损害领导威信最大的原因，所以继续“画大饼”、乱承诺，除了博大家一笑、落得个不负责任的结论之外，不会有什么效果。其实这样的领导也还可以，毕竟人家的初衷是好的，只是不得要领而已。还有一种领导就糟糕了，在他们脑子里，员工只是实现工作目标的工具，至于成长是员工的个人问题，我没这个义务可以帮助你。遇到这样的领导公司倒霉、员工更倒霉。倒霉的事就不多说了。

好的人才培养机制的外在表现是，敢于让员工多做事、敢于让员工承担更多的责任、鼓励员工创新并给其实现想法的机会、用人不拘一格等等。这种外在的表现在不同时间、地点、经不同人反复实践，久而久之就变成一种文化。文化的影响力远远大于制度的影响力，文化经过长时间的沉淀就变成一种集体人格，这就是为什么我们常说：“一看他就是**公司的！”的原因。因为公司的文化已经影响到一个人的思维，进而影响其行为。所以，当一个公司形成发掘人才的文化时，培养人就不再是“有感而发”，而是一种自然而然的行为。有了培养人的机制和文化，才会持续不断的制造新鲜血液，才会从容面对挖角、跳槽，才会保证管理层人员的量和质。这也就是为什么有的公司越被挖角公司反而更好，有更多的人才涌现（正好挖走的人为储备的人腾出空间）；而有的公司为留住一个经理甚至员工，连总经理都要亲自出面，还免不了承诺加薪、晋职。要是把功夫下在平时，何苦关键时刻丢人呢！

大公司最后一个特征（其实何止三个，只不过是讲累了，懒得再讲），从上到下，普遍的心理优势。我们同样从国家角度认识这个问题。世界上最有心理优势的是哪个国家？大家也许会想到美国。其实答案是北欧诸如挪威、瑞典、瑞士等这样的小国，因为这些国家是全球最繁荣、最安全、人均生活水平最高的国家。你说生活在这些国家中的国民会不会有幸福感？会不会以国家为荣？会不会热爱自己的国家？他们的国民看到其他国家的人时会不会有心理优势？我们还是平移至公司层面。这种心理优势不是盲目的，而是建立在对公司的认可、对公司前途及个人前途的信心、对工作价值的肯定的基础上。这里有个很关键的词是“盲目”。怎么样算盲目？举例子了啊：蚂蚁不好好建自己的窝，总是说大象行动缓慢、外形丑陋，总想伸腿绊倒大象，结果窝没建好，还落得个让人耻笑的下场；笨鸟总想飞到树的最高处，但苦于没有体能，后来听信牛的话，吃了许多牛粪终于有充沛的体能飞到树的最高处，正洋洋得意时被猎人一枪射下；东施见西施的病态很唯美，就刻意地去学，结果落得个“东施效颦”的话柄，没有展现出美，相反令人产生阵阵的寒意；白雪公主她后妈天天照镜子，除了意淫自己，还专门跟长得比她强的人死磕，最后落得个身败名裂。所以有心理优势的前提是清醒和客观，但首先管理层要清醒，员工才能清醒。

这种心理优势的建立好处实在是太多了，可以增强员工的忠诚度、凝聚力、斗志，这都是领导们想要的，但关键是：领导们，给我一个建立心理优势的理由先！

讲烦了，不讲了，再说吧！