[原创]论企业核心生存与陀螺仪

邓正红

论企业核心生存与陀螺仪

谈到企业未来生存，许多企业界人士对这个新鲜概念模棱两可，以为就是企业如何生存到未来的问题，或者以为就是企业将来如何生存。对此，企业未来生存管理学说创始人邓正红有个权威的阐释：企业未来（本文来自博锐邓正红专栏）生存最根本的就是从现在开始企业为什么而生存。这个“什么”就是企业的生存核心，是不容改变的价值理念，称为企业的核心生存思想，俗称“核心理念”。

关于核心理念的构成，邓正红归纳出三个基本公式：
公式一：核心理念=企业理想+企业信念

彼得•德鲁克认为，管理（本文来自博锐邓正红专栏）就是做好两件事，一件是做正确的事，一件是正确地做事。前者代表战略，后者代表战术，战略是理想，战术是信念。

公式二：核心理念=核心价值+目的
吉姆•柯林斯根据高瞻远瞩公司的范例，拟定一个核心理念的定义，定义由两部分组成，即核心价值和目的。

公式三：核心理念=愿景+使命或宗旨+核心价值观
企业哲学认为，生存和发展是（本文来自博锐邓正红专栏）企业的根本问题，对企业“是什么”、“为什么”、“怎么做”等三个问题必须做出明确地回答。

以上三个公式从不同的方面以不同的表述反映了核心理念的构成，三个公式本质是一致的，都是组成核心理念的重要元素。

《基业长青》作者詹姆斯•C•柯林斯和杰里•I•波勒斯说：“高瞻远瞩公司小心地保存和保护核心价值，但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进。”“最重要的，是不要把核心理念与文化、战略、战术、作业、（本文来自博锐邓正红专栏）政策或其他非核心的做法混为一谈。日久年深之后，文化标准必须改变，策略必须改变，产品线必须改变，目标必须改变，权限必须改变，管理政策必须改变，组织结构必须改变，奖励制度必须改变。到最后，公司如果想成为高瞻远瞩公司，惟一不应该改变的是核心理念。”

邓正红企业未来生存管理理论认为，核心理念的产生和发展可以用公式来表示：核——心——理——念。“核”代表物质， “心”代（本文来自博锐邓正红专栏）表感悟，“理”代表思维，“念”代表执行（执著的行动或行为）。只要是运动着的事物都有自己的核心理念。谁拥有自己的核心理念，谁就拥有自己的未来。

柯林斯和波勒斯则简洁地把核心价值观解释为“公司的精神和持久的原则——是一套不需要外部调整的永恒指导原则”。它对于公司内部的人拥有固有的价值和意义。核心价值观，决定了组织对于好与坏、对与错、（本文来自博锐邓正红专栏）赞赏或是不屑等问题的判断。迪斯尼追求想象力和快乐的核心价值观是发自自身内在的信仰，而不是来源于市场的需要。宝洁并不是把保证产品的优异性定义为成功的“谋略”，而是作为一种根本原则被宝洁人固守了150多年。

惠普在1995年的年度报告中把自己比喻成一个陀螺仪，“上百年来，陀螺仪被用来引导船舶、飞机和卫星。它的特点是：外围的轴架可以自由运动，而核心的圆盘却稳定不动。与此类似的是，惠普公司的（本文来自博锐邓正红专栏）核心也存在着稳定的品质，并引领着公司员工继续领导和适应技术与市场的变迁”。同样，强生公司也在运用这一观念在改革整个组织结构，改进整个生产流程的同时，保存了包含在强生信条中的核心价值观。

邓正红将“陀螺仪模型”引入企业未来生存管理，对企业未来生存过程中有关变与不变的内容进行生动诠释。企业未来生存从低到高要经过适者生存、基本生存、核心生存三个阶段，分别对应三种生存状态，即环境生存状态、物质生存状态和精神生存状态。在旋转的陀螺仪上，核心生存属于不变的核心中轴线，基本生存是支撑旋转体并不断运动的物质部分，适者生存是变化的外界环境刺激旋转体不断运动的空间氛围。企业从适者生存状态向基本生存状态过渡，最重要的资源是物质资源，物质资源是确保企业从活得下到活得好的基本资源。当企业物质资源积累到一定程度，（本文来自博锐邓正红专栏）生存境界开始核心生存转向，核心生存是企业未来生存的终极目标，但从基本生存到核心生存这个较长的过渡阶段，企业仍然离不开资源保障，而且这个资源是不同于一般物质资源的关键资源，就是智力资源包括知识和信息等特殊资源，智力资源是企业由物质生存状态迈向精神生存状态的软实力保障，也是培育企业核心生存力的资源整合点。

就资源来讲，利润是维系企业生存不可或缺的必要条件。虽然利润都是企业经营所获，但根据邓正红企业未来生存理论，企业生存有境界之分，企业有什么样的生存境界所获得的利润就有什么样的品（本文来自博锐邓正红专栏）位。比如靠核心生存的企业，其所获得的利润绝大部分是企业为顾客创造价值而获得的回报，而靠基本生存的企业，其所获得的利润则是相对于对手建立的比较竞争优势而获得的成本和价格差额。

核心生存利润是企业软实力作用下产生的，为顾客创造价值而获得的可持续性回报；基本生存利润是企业硬实力作用下产生的，是通过与对手争夺优势资源而获得的暂时性回报。说得通俗一些，核心生存利润是顾客送来的，基本生存利润是企业争来的。核心生存是企业追求的最高生存境界，也是企业生存发展的终极目标。企业追求核心生存，不但可以获得可持续性发展，而且更能体现企业价值。而企业基本生存有两种情况，一种是在目前市场环境状况下，企业虽然有比较清晰（本文来自博锐邓正红专栏）的迈向核心生存的路线，但是激烈的竞争环境还不足以让企业能跨越红海之争，为了未来生存目标现在必须适应环境谋求暂时的基本生存；另一种情况是，企业没有软实力支撑，或者根本就没考虑，运用软实力去整合有限的资源，谋求长远发展，因而在战术上就采取“占山为王”的手段，靠掌握某种资源的强势与对手盲目拼杀，求得零和利润，这种基本生存是没有战略方向的，也毫无效能可言。

从企业未来生存理论来看，企业长盛不衰的“青春秘方”在于抓住核心生存。邓正红企业未来生存理论认为，核心生存是企业生存的最高境界，以核心生存作为企业终极追求，企业在未来生存过程中就会不（本文来自博锐邓正红专栏）迷失方向。因为核心生存统帅企业的适者生存和基本生存两个生存阶段，所以它能始终控制企业从创业到成长壮大的发展轨道。沃尔玛经过40多年的发展，之所以能在《财富》全球500强企业中连续4年位居榜首。它成功的根本原因是抓住了企业的核心生存。

那么，沃尔玛追求的核心生存是什么呢？这可以从它的顾客关系哲学反映出来。沃尔玛的顾客关系哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的。“顾客是老板，顾客永远是对的。”体现了沃尔码的核心经营思想（本文来自博锐邓正红专栏），也是沃尔码的核心生存。只要牢牢抓住顾客，沃尔码就具有永远的生存力，而且要比同行活得更好更久。这种以顾客为核心的生存思想，在沃尔码随处可见，几乎充斥到沃尔码这个商业帝国的每个角落每个环节每个细节。

每个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是在为主管或经理工作，其实你和他们没有什么区别，你们共同拥有一个“老板”，那就是顾客。为使顾客在购物时自始至终感到愉快，沃尔玛要求员工的服务要（本文来自博锐邓正红专栏）超越顾客的期望值：要主动把顾客带到他们求购的商品前，而不是仅仅给顾客指一指；主动与顾客热情打招呼，询问其是否需要帮助；要熟悉商品性能的优点、特点和价格高低，保证顾客乘兴而来，满意而归。

沃尔玛以顾客是老板的核心生存思想，也是企业经营发展的战略。未来生存理论认为，企业未来生存战略由环境、资源、文化三者鼎足而立，为了确保核心生存目标的永远追求，文化是导向，资源是保障，环境是基础，企业文化根据核心生存思想而展开，资源整合和环境应对服从于企业文化的（本文来自博锐邓正红专栏）指引。邓正红的未来生存理论基本上可以从沃尔码长期一贯的经营思想和行为中得到充分的证明，也反过来说明沃尔码为什么能做到长盛不衰，主要是核心生存思想在沃尔码扎下了根，也在不断开花结果。

根据沃尔码的核心生存思想，决定了沃尔码奉行的是顾客满意文化。顾客满意度也是零售业的关键。所以，沃尔玛长期奉行“天天平价”的经营宗旨。这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定地保持商品的低加价率。沃尔玛实施价格竞争策略的关键是培育低成本竞争能力，在各个环节上降低成本。

企业信守符合生存规律的核心生存，在经营发展中就不会迷失方向。美国最大的制药企业默克公司曾经开发和捐赠“美迪善”给第三世界国家对付“河盲症”。第三世界国家有上百万人感染“河盲症”，这种病（本文来自博锐邓正红专栏）起于一种寄生虫而最终使人失明。但是这种产品面对的是根本无法买得起的顾客。默克最初希望产品检验通过后，某些政府或第三方会购买这种药品，分发给病人。但默克没有这么幸运。于是他决定免费赠送药品给需要的人。当问到默克为什么会决定开发治疗河盲症的药品，再免费送药时，默克的CEO魏吉罗指出，若不推动生产这种药品的话，可能瓦解默克旗下科学家的士气——这些科学家服务公司时明确地认定是从事“保存和改善”的事业。

Webcor是坐落在旧金山港口的一家建筑管理公司，在核心价值观──“创新”的指导下，它购买了一家咨询公司。对于一个常年与砖瓦灰石打交道的建筑管理公司来说，这种购买决策看起来很愚蠢，但它确实这样做了。由于这次购买，以前依靠电话和图纸工作的建筑师和工程师，改为运用计算机和互（本文来自博锐邓正红专栏）联网来进行工作。公司CEO安迪•波尔说，这种变化是“我们的核心价值观激发的，这和市场机遇的激发是一样的。”目前，Webcor是全美排行400大建筑承包商之一，它无疑带动了建筑企业的信息化建设。

面临整个公司范围的衰退时，一般公司通常采用大裁员的策略来解决富余人员问题。但是惠普面临这种情况时，通常要求员工每隔一周的星期五休假，同时减薪10％，而不是实施10％裁员。指导他们这样做的原因是他们的核心价值观——“我们相信与尊重员工”。

宝洁在“不断自我提高”的核心价值观指导下，设计了一种组织结构，引导公司不同的产品线之间激励竞争。

3M为了保持与核心价值观“鼓励个人主动和创新”的一致，制定了多项鼓励创新制度：

“15％制度” ——容许研究人员有15％的时间进行他们喜爱的任何计划；

“25％制度” ——要求每个部门前5年推出的产品和服务产生的营收应占年度营收的25％以上（从1993年起，比率提高到30％，期间缩短为前4年）；

“创世纪奖金” ——内部创业投资基金分配给开发原型及做市场营销的研究人员，一笔最多给付5万美元。

“科技共享奖” ——颁给开发出新科技并且成功地和其他部门共享的人。

默克和多数企业不同，他在产品研发流程中禁止营销因素干涉纯粹的研究。就像CEO魏吉罗所言：“我们把基础研究完全交由研究部门控制，营销部门在产品开始人体试验之前被排除在外。我们不希望有关（本文来自博锐邓正红专栏）市场潜力之类的问题介入能够带来重大突破的基础科学研究和实验中”。这类做法虽然违背了一般的商业信条，却在默克保持了60多年。这些做法虽然不同寻常，但在默克却完全行得通，与他倡导的“以科学为基础，力求创新”价值观相一致。

　 创造“美国传奇”的美国西南航空在员工招聘方面格外挑剔，在每年约98,000名应聘者中，只有16,000人能够进入面试，其中只有2700人能够最终被聘用。在西南航空公司，招聘就像是一个宗教仪式，参与招聘的不只是公司的高管和人力资源经理，还有普通的员工。他们更重视应聘者的人生态度（本文来自博锐邓正红专栏），而不是专业技能。西南航空的创始人、CEO赫伯?克利曾经这样表述西南航空选人的标准：“我们以人生态度取人，我们看中的是那些具有幽默感、不自以为了不起的人。我们可以教会你工作中需要应付的一切，可是有一件事情西南航空改变不了，那就是你的内在人生态度。”

第一直通（First Direct）电话银行是英国发展最快的公司之一，它的一个高层领导这样解释：“我们非常小心地挑选我们的员工。我们不关心他们的教育背景、他们具备的资格证书或者他们的技能，这些都（本文来自博锐邓正红专栏）可以通过培训得到的。我们想知道的是：他们的个人倾向是否和我们的企业文化一致？他们是不是能把我们公司的价值观当作他们自己的价值观？”

“从现在起，选择继承人是我要做的最重要决定，这件事几乎每天都要花费我相当多的心思。” ——通用电气前CEO杰克•韦尔奇1991年谈公司继承人的规划时说。当时距他预定退休还有9年。宝洁一贯的目标是从最底层到最高管理层，都“拥有两三个能力相同，可以承担更上一层楼职责的人” （本文来自博锐邓正红专栏），宝洁CEO尼尔迈克尔罗伊说：“我们培养未来管理人才的工作……年复一年地进行，不论景气与否。要是不这样做，若干年后，我们就会断层，而我们承受不了断层。”