关于民营集团的三年咨询案，希望你我一起来讨论！

tulip

一个成功的项目是什么？
     通过双方约定的技术协议在时间、成本、质量3要素间进行协调。达到双赢的项目，是一个成功的项目。

      不知道你们双方是否在启动项目之前有没有关于“实现双方协议同意的客户需要”的描述界定文件。这也和项目的范围密切相关。

      如果没有这样的一份双方认可的需求协议（实际也是你们咨询公司的此项目的目标）作为一个项目基准，又怎么保证在3年的长路中你们的每一个工作成果的提交的体现，同时也是你们成本回收和利润收取的基础，如何有一个明确的界定你们咨询工作的绩效？

      也许是有，只是楼主没有说明。

      因为客户的要求是永远在变、永远在前进、永远不易满足的，而我们的项目是有时间限定的，如何不使项目成为一个永远无法收尾的项目——导致可能的失败和费用的无法回收。

      需要对项目的范围和技术规范有详细的界定。

      说明将作的是什么、达到的目标，咨询公司在中间能做什么、咨询公司在中间不做什么，这是对公司的项目的负责，也是对客户的负责。

      以上供大家参考

wn168

看着妹妹跳进火坑我确没有办法。其实我也有一个民营企业1年的常年顾问合同，按月付费方式。范围是营销和人力资源。三个月下来，人力资源基本理顺，老板就开始耍赖了。到现在已经有三个月没付款了。此外，他公司的事无巨细，包括招聘甚至新项目的可研报告我们都得做，虽然这都不在项目范围之内。所以妹妹呀，早点收手吧！

古董

麻烦请教楼主：什么是咨询合同签了三年？是说三年里企业所有咨询都交给你做？还是说咨询完后，要为此咨询合同负责三年？

麻烦请教wn168：“常年顾问合同，按月付费方式”，一般一个月是多少咨询费啊？是不是类似于企业常年法律顾问？一般合同规定每月要去企业几次？

wn168

古董兄，我们的合同一个月是1。5万，麻烦的是合同上对具体的工作日都没有作详细的规定，基本上他们有事就会叫我们过去。

simbasl

wn168兄，请问这样的项目对你们所投入的人天数有要求么？

andychan

既然时间这么长,那我到觉得你成功的机会就是时间!!因此从系统的角度先入手,然后进行分解到不同时期的关键因素,既要考虑到公司的长远利益,同时又要处理好短期的成绩,如果短期没有一些绩效,那么你和公司的关系会影响到你的深入.
我有几点不成熟的建议:首先要从系统入手,要首先确定这个公司的成功因素,同时找出标杆公司进行对照,初步确定公司的愿景,因此从顾客需求.行业因素和社会环境三个方面着手.其次当你确定公司的愿景之后又要回到公司内部从战略\组织结构\文化\职员\考评\技术\过程着手,这些都不是孤立的一面,是一个系统,同时再次找出相关方面的标杆企业,一个个突破.最后一点很重要,那就是执行,想的再好,技术最新最后不能实施那一起都是白搭!同时要把企业变革的动机和时机分清楚!!!!执行一定要上升一种公司的文化,那么最后你就嬴了,最后的结果应该是即使你不在这家公司,公司也能适应迅速变化的市场环境!
我今年十月会到上海,我很想找一个实习机会做到明年上半年等我开始工作,想找企业并购\银行\SAP的项目实习,谢谢各位能成全!!!dinuccichan@hotmail.com

waterstill

对于中国民企，你签订这么长的合同本身就是个错误，因为你的担心在这么长的周期内一定会逐一发生；
另外，设定你的分阶段目标，一步步稳定推进，不要着急，只要老板能够认同你的目标和方式就可以放手做了
第三，你还要处理好员工，特别是管理人员的关系，因为你这么长的项目，就好比他们公司的员工一样，某种程度上你成了他们的同事，你必须按照同事的处理方法来对待他们！

simbasl

以下是引用waterstill在2003-7-22 10:42:00的发言：
第三，你还要处理好员工，特别是管理人员的关系，因为你这么长的项目，就好比他们公司的员工一样，某种程度上你成了他们的同事，你必须按照同事的处理方法来对待他们！

对这一点尤其同意，当咨询顾问自然或不自然的与企业融为一体的时候，保持何种姿态就显得尤为重要了

古董

多谢wn168兄的坦率，这样的咨询合同，在我看来很舒服的，干吗把它说的那么痛苦？

stephenwy

你好 看上去我们是同行。我也作过民营企业的案子，碰到过同样的难题。说实在，这是民营企业的通病。其实，首要关键是搞定期也老板（经常给他灌输一点新鲜的管理思路，解决一些他们经营上一些资源问题呀等问题），其次，搞定和他打天下的一帮元老（很重要）。
你这次聚会参加了吗？