具有创新远见的 企业家，总是善于捕捉想象力，勇于创造一些从没有过的东西。相反，一些大公司却颇具惰性，很容易 习惯性的认为当然，对创新视而不见。他们极其可能有意无意的阻碍了创新的通道，或者放弃一些稍微通过努力就能获取成功的创新尝试。 是什么阻止了公司在创新中获胜？毕竟，在创新的 游戏规则中，大公司的高层执行人员具有极大的优势。大公司拥有丰富的资源，如驰名品牌、技术 专利、强大的客户关系等，这些都是小企业只能梦想的独特优势。即便如此，大公司还需经常拼命创新。 自从2000年以来，我们对大型组织中如何管理高增长、潜在新业务的最佳实践企业进行了研究，包括康宁、纽约 时代周刊和Hasbro。在每一个案例中，每一个公司的领导都清楚的知道，新事业部如何从旧有的事业部中汲取宝贵资源的重要性。 的确，新公司必须学会模仿，但是只会模仿还不行。对新公司来说，比模仿更重要的是学会遗忘。因为新公司从根本上不同于老公司，要么是不同的客户基础、不同的 价值观、不同的 价值链或者不同的 核心竞争力基础，要么兼而有之。 业务定义上的区别很容易理解，我们采访的每位高级 管理人员管理人员 时，他们都能用大量的事实解释新公司的业务模型是怎样不同于原公司的。同样的业务模式对原公司大有裨益，但对新公司可能就是另一回事情。 CMT案例 美国的康宁（Corning）公司成立于1851年，具有150多年的历史，一直是 玻璃和 玻璃陶瓷相关产品与技术的主要发明者和制造商。康宁公司是全球著名跨国企业，主要业务包括光学通信、信息显示、 环保产品等。其年 销售额超过70亿美元，全球员工30000多人。每年研发投入经费超过5亿美金，年获发明 专利300件以上，是其所在行业的世界领先者。 康宁微阵列技术公司（CMT），是1998年康宁投资组建的一家生物工艺产业企业。在所有的销售市场上，康宁的业务模式是完全一致的。他将部件卖给生产制造商，并要求高于其他产品属性的高质量和性能。由于康宁公司拥有很多产品的 知识产权，因此，面对的竞争就非常小。 然而，微阵列业务却不同。 CMT需要把产品卖给资深实验室 管理员，是不熟悉的新客户。 它需要在费用和便利上给予最大的关注， 而不是高性能的质量。 由于是不熟悉的、新兴的科学领域，技术 专利保护并不强。但是，生命科学领域对先进的专门技术的要求不亚于对 玻璃制造业的要求。 而且， 它比康宁其它业务领域的不可预测性更高。 尽管区别十分明显，CMT还是选择仿效原有的组织模式——在其它事业部 证明是极其有效的方法。仿效的部分原因就是出于集体本能。 CMT拥有它自己的 制造业、 销售和营销功能， 且与康宁的中央研发部联系紧密。 CMT还继承了康宁的详细的、严密的五步创新流程，试图根据以往的经验，把想法变成市场。 虽然CMT早期取得了一些成功， 它很快就遇到几个意外的困难。 例如， CMT在加强人员力量时，太多是考虑到原有的物理学专家，而对新聘请的高级生命学专家关注不足。双方的分歧影响的质量标准，延迟产品的上市。CMT还采用了康宁的长期成功的 习惯做法，结果以失败告终。在新的业务单元使用原公司的流程，今天也许运转得不错，明天神秘的问题就会发生。另外，由于根深蒂固的会计责任制， CMT的计划审批时间比较长，往往会错过计划的最佳期限。 CMT因为缺乏计划所带来的损失会影响其他事业部的利益，进而加剧了紧张程度， 团队领导的权威也大打折扣。 最终，CMT到达了危机点，高级管理团队也开始考虑另谋高就。 CMT的每一个人都了解康宁的现有的业务和新的业务之间的区别， 但遗忘不是简单的事情，组织的记忆力比个体要强大的多。 CMT高层 管理人员管理人员 意识到遗忘意义后，做了巨大改变的决定。首先任命一个新的 总经理，在关键岗位上从外部聘请了 生物技术专家；其次，改变了公司汇报层次结构，放弃效仿原来的流程；最后，采用学习导向型的方法进行规划，重新塑造和谐一致的 企业文化。 | 
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