2007年3月，中国石油股份公司宣布：截至2006年12月31日，大庆油田公司外部审计、管理层测试过程中发现的例外事项，均已得到了有效整改，财务报告内部控制有效。 截至目前，大庆油田公司内控体系建设已进行了3年。3年来，这个公司通过创新模式、创新方法、创新机制，有效保证了内控体系建设的顺利进行。 创新模式，优化结构，确保体系设计科学有效 大庆油田公司所属单位多、管理模式复杂，中国石油股份公司统一的内部控制体系建设模式无法满足油田公司内控管理的需要。因此，在内控体系设计工作中，这个公司立足于自身实际，注重把握和处理好继承传统、尊重现实与引进吸收现代管理理念之间的关系，从实现内控体系的长期有效运行出发，坚持既满足内控体系框架要求、又适应大庆油田实际，高标准要求，高起点起步，保证了体系设计的有效性。在具体工作中，这个公司充分吸收“文本化管理”的成果，坚持做到“四个兼顾”，即兼顾传统管理经验、兼顾上市地法律法规、兼顾国际油公司的通行作法、兼顾控制成本和工作效率，提出了“两级管理、三级控制”的内控体系模式。即油田公司建立一套内控体系，公司层面和每个二级单位各编制一套分册，对风险实行公司、厂（分公司、院）、矿（大队）三级控制。这样既有效保证了流程描述与工作实际相符，又实现了对风险的有效控制。 创新方法，稳步推进，确保内控工作高效率高质量 大庆油田公司坚持“样本先行，培训跟进，试点检验，全面铺开”的模式，保证了内控工作的效率和质量。在设计阶段，公司首先根据中国石油股份公司有关要求，制定符合大庆油田实际的实施方案和流程样本，选择业务流程建设工作基础比较好的采油厂开展试点工作。在此基础上，公司进行大规模的培训和全面推进工作。第三采油厂作为大庆油田公司内控工作的先行试点单位，做了大量扎实有效的前期工作，为大庆油田公司内控工作顺利推进积累了宝贵经验。 公司实行严格的“三级审查、四级确认”程序，保证了业务流程的统一性、准确性和规范性。对于各单位形成的业务流程、关键控制等文件，大庆油田公司坚持一般流程由专业部室审查，重点流程由相关部室联合审查，疑难流程由各方专家集体审查的程序；对于内控体系建设阶段的每一项资料，坚持由业务流程负责人、主管部门领导、内控办领导和单位主管领导四级确认签字，且实现了所属单位、业务主管部门以及大庆油田公司内控项目组的三级审核。这样，既保证了内控文件与实际工作相符，又较好地在设计阶段对各级管理人员进行了内控理念、知识以及方法技巧的培训，为有效执行奠定了坚实的基础。 公司按照“三个覆盖”的原则，开展自我测试工作，保证了设计的有效性和可执行性。在设计阶段，这个公司超前在内部开展了自我测试工作。审计部在人员非常紧张的情况下，积极会同项目组，先后组织百余人进行了3次大规模的自我测试工作，并坚持做到测试范围覆盖所有三级单位，覆盖所有业务流程，覆盖所有岗位人员。通过测试，发现并整改各类问题9000多个，较好地纠正了设计偏差，保证了体系文件的可执行性。 公司建立“四级沟通”制度，保证外部审计和管理层测试的顺利进行。通过建立测试人员与被测试人员之间、陪审人员与测试人员之间、管理层测试人员和外部审计人员之间、项目组与测试主审之间的有效沟通机制，共享测试资源，减少工作量，这个公司不仅降低了例外事项误判的可能性，而且使广大员工加深了对内控建设的理解，提高了对例外事项的性质、产生原因的认识，为有效整改奠定了基础。 创新机制，强化培训，确保体系长期有效运行 为了使内控体系能够被广大员工充分认知、接受和掌握，公司还建立了多层次、全方位、全员性培训机制。2006年3月下旬至4月上旬，大庆油田公司分期、分批、分层次举办了公司层面内部控制培训班11期，培训包括公司领导在内的公司高级管理人员、重点流程业务人员3000多人。各单位开展了以厂（分公司、院）、矿（大队）、队为单位的三级培训，基本覆盖了所有员工。 建立“六位一体”的监督检查机制。大庆油田公司建立了由业务人员日常自查、专业部门（所属单位）监控、公司自我测试、内控主管部门不定期抽查、管理层测试及外部审计组成的“六位一体”的监督检查机制，制定并实施了“内部控制执行考核暂行办法”，将考核结果纳入内部经营责任制考核；公司职能部室针对内控涉及的重点工作加强了日常监控和自我检查，有些部门还给所属单位下发了检查细则，做到了压力与动力相结合，约束与激励相结合，较好达到了内部控制的目的。 记者 任继凯
2007年3月，中国石油股份公司宣布：截至2006年12月31日，大庆油田公司外部审计、管理层测试过程中发现的例外事项，均已得到了有效整改，财务报告内部控制有效。 截至目前，大庆油田公司内控体系建设已进行了3年。3年来，这个公司通过创新模式、创新方法、创新机制，有效保证了内控体系建设的顺利进行。 创新模式，优化结构，确保体系设计科学有效 大庆油田公司所属单位多、管理模式复杂，中国石油股份公司统一的内部控制体系建设模式无法满足油田公司内控管理的需要。因此，在内控体系设计工作中，这个公司立足于自身实际，注重把握和处理好继承传统、尊重现实与引进吸收现代管理理念之间的关系，从实现内控体系的长期有效运行出发，坚持既满足内控体系框架要求、又适应大庆油田实际，高标准要求，高起点起步，保证了体系设计的有效性。在具体工作中，这个公司充分吸收“文本化管理”的成果，坚持做到“四个兼顾”，即兼顾传统管理经验、兼顾上市地法律法规、兼顾国际油公司的通行作法、兼顾控制成本和工作效率，提出了“两级管理、三级控制”的内控体系模式。即油田公司建立一套内控体系，公司层面和每个二级单位各编制一套分册，对风险实行公司、厂（分公司、院）、矿（大队）三级控制。这样既有效保证了流程描述与工作实际相符，又实现了对风险的有效控制。 创新方法，稳步推进，确保内控工作高效率高质量 大庆油田公司坚持“样本先行，培训跟进，试点检验，全面铺开”的模式，保证了内控工作的效率和质量。在设计阶段，公司首先根据中国石油股份公司有关要求，制定符合大庆油田实际的实施方案和流程样本，选择业务流程建设工作基础比较好的采油厂开展试点工作。在此基础上，公司进行大规模的培训和全面推进工作。第三采油厂作为大庆油田公司内控工作的先行试点单位，做了大量扎实有效的前期工作，为大庆油田公司内控工作顺利推进积累了宝贵经验。 公司实行严格的“三级审查、四级确认”程序，保证了业务流程的统一性、准确性和规范性。对于各单位形成的业务流程、关键控制等文件，大庆油田公司坚持一般流程由专业部室审查，重点流程由相关部室联合审查，疑难流程由各方专家集体审查的程序；对于内控体系建设阶段的每一项资料，坚持由业务流程负责人、主管部门领导、内控办领导和单位主管领导四级确认签字，且实现了所属单位、业务主管部门以及大庆油田公司内控项目组的三级审核。这样，既保证了内控文件与实际工作相符，又较好地在设计阶段对各级管理人员进行了内控理念、知识以及方法技巧的培训，为有效执行奠定了坚实的基础。 公司按照“三个覆盖”的原则，开展自我测试工作，保证了设计的有效性和可执行性。在设计阶段，这个公司超前在内部开展了自我测试工作。审计部在人员非常紧张的情况下，积极会同项目组，先后组织百余人进行了3次大规模的自我测试工作，并坚持做到测试范围覆盖所有三级单位，覆盖所有业务流程，覆盖所有岗位人员。通过测试，发现并整改各类问题9000多个，较好地纠正了设计偏差，保证了体系文件的可执行性。 公司建立“四级沟通”制度，保证外部审计和管理层测试的顺利进行。通过建立测试人员与被测试人员之间、陪审人员与测试人员之间、管理层测试人员和外部审计人员之间、项目组与测试主审之间的有效沟通机制，共享测试资源，减少工作量，这个公司不仅降低了例外事项误判的可能性，而且使广大员工加深了对内控建设的理解，提高了对例外事项的性质、产生原因的认识，为有效整改奠定了基础。 创新机制，强化培训，确保体系长期有效运行 为了使内控体系能够被广大员工充分认知、接受和掌握，公司还建立了多层次、全方位、全员性培训机制。2006年3月下旬至4月上旬，大庆油田公司分期、分批、分层次举办了公司层面内部控制培训班11期，培训包括公司领导在内的公司高级管理人员、重点流程业务人员3000多人。各单位开展了以厂（分公司、院）、矿（大队）、队为单位的三级培训，基本覆盖了所有员工。 建立“六位一体”的监督检查机制。大庆油田公司建立了由业务人员日常自查、专业部门（所属单位）监控、公司自我测试、内控主管部门不定期抽查、管理层测试及外部审计组成的“六位一体”的监督检查机制，制定并实施了“内部控制执行考核暂行办法”，将考核结果纳入内部经营责任制考核；公司职能部室针对内控涉及的重点工作加强了日常监控和自我检查，有些部门还给所属单位下发了检查细则，做到了压力与动力相结合，约束与激励相结合，较好达到了内部控制的目的。 记者 任继凯 | 
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