加强内控是提高企业管理水平、增强企业核心竞争力的客观要求。现代内控制度涉及到企业管理的各个方面和层次，使整个企业自成一套严密完整的体系，以保证企业生产经营活动处在一种有序可循的状态。
内控的内涵及演进
内控是为促使组织实现其所赋有的全部或者部分使命(目标)而开展的一系列专门活动，来自组织内部，也是针对组织内部。这一概念要把握两个要点：其一，内控存在于组织之中，从特定的角度协调某些关系；其二，内控是一系列自觉或自发的活动。
有了组织，为了保证组织达到其行动目标，就催生了内控。现代企业的分工、牵制、授权、汇报、稽查等都是内控活动。内控的产生是和组织的产生、发展一起共同发展的，是组织自生的，而不是外力催生的。
内控经历了一个不断发展、完善的过程。推动其发展的动力主要来自’组织的演进和政治、经济、社会、科技的变化，来自于前人及外来经验的传承等。内控的演进主要表现在对控制目标的认识调整、控制对象的转换及控制方法、手段的合理完善。
内控演进的轨迹有多种视角。较普遍地认为，内部演进遵循着“内部牵制——内控制度——内控结构——内控整合框架”这一进化线条。
1、内控初级阶段。又称内部牵制，主要是通过个人或部门之间职务的相互牵制、业务权利的责任分工，来实现交叉控制，达到控制目的。这一形式在国企中普遍应用，如厂长的“一支笔”审批、会计人员委派制、敏感岗位定期交流等。
2、内控制度阶段。它是20世纪中期逐渐形成的，即将内控划分为内部会计控制和内部管理控制，它们相互关联，共建了内控体系。主要是通过一系列内控制度来实施控制，其制度主要表现为管理办法和操作程序。目前我国大型企业基本上处于这一阶段。
3、内控结构阶段。20世纪中后期逐渐形成，这一阶段开始把控制环境作为一项重要内容与会计制度、控制程序一起纳入内控结构中。控制环境主要是指各利益主体对内控制度的态度、看法和行为。
4、内控整合框架阶段。以20世纪 90年代初美国反虚假报告委员会发布的《内控：整合框架》报告为标志，报告指出了内控的三项目标和五大要素。三大目标为：经营效率及有效性、财务报告的可靠性、遵循适用的法规；五要素为：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。
国企生存发展建立完善的内控制度
树立较先进的控制理念，首先要完善企业内控环境。控制环境是现代企业内控的核心，它要求管理当局具有全局控制意识，在企业内部形成有利于贯彻执行内控的环境。其次要完善公司治理结构，防止出现内部人控制的现象。
党的十六大对深化国企改革，继续探索有效的国有资产经营体制和方式，提出了明确的方向：国有资本将有进有退、有重点地投放到关系国计民生的重要领域，而对处于完全竞争领域的企业将逐步退出。同时，对重要领域的国有资本将加快实行公司治理结构，逐步实现各级国资委行使所有权、企业经理行使经营权的管理方式。从国外公司制的形式来看，公司制的存在把资本所有者和人力资本的拥有者(管理者)有机的结合起来，形成社会分工，使社会资源得到了最佳配置，也形成了所有权和经营权的两权分离。这里要明确人力资本的拥有者是拥有丰富知识和经营经验，可以使价值通过管理增值的人。如各行业的高层经理(CEO)。
两权的分离，带来一个与之伴生的问题：如何保证所有者的利益在不受侵害的同时、又能促使经营者努力地工作，最大限度地发挥其创新才能。这就是现代理论界一直关注和研究的课题——公司治理。
公司治理结构是一种据以对工商业公司进行管理和控制的体系。公司治理结构明确规定了公司的各个参与者的责任和权利，诸如董事会、经理层、股东和其他利益相关者，并且清楚地说明了决策公司事务所应遵循的规则和程序。同时，它还提供了一种结构，使之用以设置公司目标，也提供了 达到这些目标和监控运营的手段。通过公司治理结构的合理安排，使两权分离所产生的目标差异，通过完善规则、程序引导、过程控制来降低效率损失(交易代理成本)。公司治理既包括外部治理——通过竞争的市场所实现，又包括内部治理——所有者对企业经营者进行监督和控制的一整套制度、规范。
在国企，由于国有资本经营者本身并不真正拥有该项资本，其对国有资本的关切度并不很高。要解决这一问题。必须通过法律或制度的形式，这就要求必须形成各项控制制度。《会计法》明确提出各单位应当建立、健全本单位的内部监督制度，并对会计工作中职务分离、重大事项决策与执行程序、财产清查和定期内部审计等作了规定。国务院通过监事会等形式。对企业经营的业绩进行检查评价，这些都形成了对企业经营者的压力，进而推动内控制度的完善。
国企内控制度的推行、完善，应由其资本所有者作主导。通过对控制制度的理论研究，制定分类企业控制制度框架，并强制推行实施，拓展内控的内涵，由局部的会计控制，财务控制扩展到整个企业的资源管理控制，使企业的内控逐步达到整合框架阶段，避免控制目标与企业整体目标结合度不高的现象发生，使企业控制制度更具有完整性、实用性。 完善内控制度，提升国企竞争力
内控制度涵盖了整个企业资源的管理控制，包括建立和完善符合现代管理要求的内部组织结构，形成科学决策机制，执行机制和监督机制，确保企业经营管理目标的实现；建立行之有效的风险管理体系与制度；堵漏洞、消隐患，防止、及时纠正、发现各种欺诈舞弊行为，保证国有资产安全完整；规范企业会计行为，保证会计资料的真实性、完整性。
根据笔者对若干大型国有冶金企业的观察，认为应从以下几个方面建立和完善其内控制度。
1、建立符合内控要求的组织体系
应对企业组织机构设置、职务分工进行控制，以保证控制的合理性、有效性。企业组织结构包括两个层面：一是法人治理结构问题。应按《公司法》要求设立董事会、监事会、董事长、总经理，并依法规范其相关关系，保证公司在决策层内部应有的透明度及合理的权利分配与牵制，保证决策层具有科学的程序；二是管理部门设置及其相关关系应遵循合理、有效的原则，同时管理职能分工要解决不相容职务分离的问题。企业不相容职务有：授权批准、业务经办、财产保管、会计记录和审核监督等职务。
2、建立授权批准制度
企业的经济活动，不可能也不应由高层经营者全部办理，应通过合理授权提高经营效率。为了保证授权的合理、有效、可控，企业必须建立授权批准体系。它包括一般授权控制和特定授权控制。一般授权通常在内控中予以明确，特别授权是对处理特别经济业务的权利等级和批准条件的规定。企业应加强一般授权控制，尽量减少特别授权控制，形成规范管理，防止少数人滥用权力。该制度应明确：①授权批准的范围。它应涵盖企业所有经营活动；②授权批准的层次。根据经济活动的重要性、金额大小、信息拥有程度，确定不同层次的批准权力；③明确授权批准责任。明确每个授权者的权力和责任；④明确授权批准程序。规定每一类经济业务的审批程序，避免越级、违规审批。通过适当授权，在企业内部形成一种科学合理的管理结构和管理层次。
3、强化会计系统控制
会计系统按照明确的法律制度要求，以会计科学体系为基础，具有反映、监督的职责，在内控制度中占有重要地位。会计系统控制主要包括：①建立健全内部会计管理规范和监督制度，明确权责，相互制约；②统一企业内部会计政策；③统一企业内部会计科目；④规范会计凭证、账簿和财务会计报告的处理程序与方法。要特别注意，企业内部的会计管理和监督制度应坚持科学性、时效性、合理性、可操作性。
4、进行全面预算控制
通过全面预算控制制度，明确企业目标，并为实现目标进行预算资源的控制；明确企业组织各层次的职责；同时，运用合理手段，激励引导企业各层共同努力完成企业最终目标。国有大型冶金企业的预算管理体系一般比较完善，但还有待于进一步提高预算的准确性和可操作性，强化其制约性。要进一步完善健全预算管理体系，以实事求是的科学态度，规范预算控制；要重实质弃形式；要对生产经营有切实的指导；同时，要建立预算管理体系的自我约束，杜绝人治，保证企业预算的科学性、权威性。
5、实施财产保全控制
包括：①从组织机构上保证财产保全控制的实施；②企业对各项投资有一整套完备的组织程序和工作程序，规范投资活动全过程控制；③保管者、记录者有独立的、完善的记录监控体系；④资产的定期与不定期盘点制度；⑤建立财产保险体系。这些控制措施对保证国有企业财产安全发挥了很大作用。此外，鉴于国有大型企业与各类经济实体有着千丝万缕的联系，尤应在实际工作中时时事事严格规范其经济行为，严格执行关联交易规则，还有许多文章可做。
6、完善风险防范控制制度
应进一步完善企业的风险控制体制。建立有效的风险管理体系，通过风险预警、风险评估、风险报告等措施，全面防范财务风险和经营风险。武钢目前虽有部分相关制度，但处于较低的管理水平，亟待加强。首先要对企业生产经营影响较大的以下几个领域建立控制体系：①重大筹资投资决策；②重大合同风险评估；③市场风险评估，包括供应和销售两大市场。要尽量减少这些领域的风险对企业经营目标造成的重大影响。
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