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走进第三篇：项目计划（P111） 本篇包括第6章：项目战略：好的实施计划首先要有正确的战略；第7章：制定实施计划；第8章：项目风险管理；第9章：制作项目进度表等四章的内容。由于几乎所有的项目管理书都将项目计划、执行、控制等作为其重点讲述的内容，因此对于各方都非常重视的这一重点内容，在此仅介绍本书一些对我们的很大启发的内容。 首先，刘易斯项目管理方法提出了项目战略的概念，这在其他的项目管理书上很少提及的。所谓项目战略，作者解释为：战略就是完成一个项目的总的方法，有时又称为游戏计划。（P114）项目战略其实在我们的产品开发中已经在应用，只不过我们不太注意罢了，如技术方案的外包、模具开发的外包等都属于项目战略，甚至请外国设计公司为我们公司设计造型等也可以纳入项目战略的范畴。 此外，在本书的P114提到了技术策略这一概念，在我们进行产品开发时，技术策略显得非常重要，而且也是我们容易忽视的。在选择技术策略时，一条总的原则是，如果对项目的完成时间要求很严格，就不能使用没有把握的技术（P114）。就在刚刚结束的新品战役中，我们就违反了这一规则！一些非常重要、进度非常迫切的项目就使用了一些不太有把握的技术，虽然有这个或那个的理由，但这始终是违背了技术策略的选择原则。违背原则办事情是要付出代价的，今天不付，明天可能就要付；这次运气好没有付，但常走夜路必撞鬼，这是一个值得我们高度重视的！ 在第七章制定实施计划中，本书也有不少精辟的论断。如P134页中有一句话：最大的激励就是时间底线（Nolan Bushnell）,意思是当给团队一个时间底线时，他们会爆发出您意想不到的能量。看了这里，大家多少明白了，在我们应对一些不可思议的进度计划时，PDT团队受到了最大的激励－－时间底线，所以在几个财季的部分新品的进度上创造了奇迹。这本书给了我们答案。 我们在做计划时，常犯一些错误。作者归纳了一下有五个。 错误1：不让具体执行工作的人参与制定计划 原则：计划的首要原则就是让具体做事的人参与到计划制定中来。P136 错误2：准备－开火－瞄准 原则：时间底线越严格，计划就越重要P137 错误3：大刷子计划P138 大刷子意指比较粗的计划 原则；把棒球场估计作为目标时不认真的。P138 错误4：微观计划 原则：计划细节永远不要超出您的可控范围P141 错误5：制定计划不考虑风险 原则：忽视潜在的风险并不等于“能行”，相反，它时鲁莽的项目管理方法 原则：事情变糟的可能行总是要比变好的可能性大。P142 在本书的第9章，P183页，建议所有的领导们都仔细阅读和体会一下。在这里，重点讲解了关于资源配置的问题。长期以来资源配置是我们的一个难点，同时也可以说是一个盲点。我们在做计划时基本上没有去考虑资源配置问题，也没有专门进行相关的研究。我们一年到底要开发多少项目，开发这么多的项目到底需要多少人？如果这个问题如果回答不上来，那基本上可以说我们目前基本上还没有考虑资源配置的问题。目前很多业务单元都说人手紧缺，但到底需要多少人才刚好呢、各业务单元所要求的人员数量是否合理呢？我想，这些问题是到时间回答的时候了。 几乎是每天，都会听到设计师对我说，哎呀，最近太忙了。我相信他们都说的是实话，因为从项目组成员来看，不少项目都集中在几个设计师身上，他们同时做着太多的项目，而更严重的是各级领导给予他们太大的压力。在P185页，作者提出了一个启动时间的概念。所谓启动时间，指的是当人们同时从事着不止一个项目时，就要不断地在项目之间转来转去。这种复合任务地问题在于，每一次转换时人们都需要“调整适应”；用平常的话说，就是人们需要时间来确认自己上一次做到什么地方，现在做到哪里等等。这种附加时间在制造业中被称为“启动时间”。而时间专家的结果表明，从一个项目转到另外一个项目大致需要10－15分钟的启动时间。 在给同样一批设计师安排太多的项目时，我们有必要考虑启动时间。这样的情况我们在前面的三个财季都遇到了，而且还比较严重。 紧接着，作者在P186页抛出了一个更有意思的概念:排队等候理论。并认为：进入一个系统要等待的时间取决于系统已经承载的负荷。一个工厂的平均负荷不能超过85％，而大多数的工厂则是过分地实行“只要肌肉策略”，给做项目的人120％的负荷，作者认为这是非常之愚蠢的，当您没有多余储备时，便无法应对突发事件、困难、甚至机会。正如墨菲法则指出的任何项目都要出现某些问题一样，当您犯了排队等候错误时，项目肯定要延期。 不知道我们的制造系统是否存在这个问题？ P188-189页，关于就怎样处理启动时间的问题作了一个详细的回答。作者的建议是减少它!怎样减少呢？通过项目的优先考虑。总的原则是，任何人都不应当同时做2个或3个以上的项目。理想的情况是，一个人只做一个项目直到完成它，然后转入下一个项目。 看到这里，或许有的领导会说，这简直不可能，正如作者所说的，太理想化。但作者用他自身的经历给予了回答：这真的可能吗？肯定的。作者说他以前在一家公司工作，该公司新产品总是出不来，忙碌了一年多，什么新产品都没有出来，大家都在非常努力地力争完成新产品，于是领导告诉大家希望年底看到结果。接下来，该公司开足马力完成正处于各阶段的产品，打算在年底推出10－12种新产品。 但是，到了年底推出这么多的新产品，会发生什么情况？什么也不会发生。制造部门无法在这么短的时间里面制造出来，即使能制造出来，销售部门也很难把他们销售出去。 看到这里，有人会说，这是不是在写我们公司的实际情况啊，不是，我肯定地告诉大家，以上内容在本书的P188页，大家可以自己看。作者所讲的内容简直就在描述我们现在的情况。03年的时候，我们的新产品开发进度老是一延再延，销售部门成天嗷嗷叫，我们有太多的新产品在同时开发，但就是不见有新产品出来，我们所有的人都很忙，忙的结果是出不来产品，或许我们大家都弄不明白，今天，或许大家有点醒悟：我们用了太多的时间在“启动”上了。为了解决这个情况，公司专门成立了产品线管理办，对研发流程进行优化，04年我们一个重要的动作就是产品的ABC排序，公司领导给予了大力支持，我们将这个排序告诉所有相关人，公司相关部门中坚领导基本上人手一份我们的产品排序清单，当初我们也仅仅是一个尝试，不知道结果如何，但今天，我们已基本验证：ABC的排序工作是非常之成功的，今后还得继续下去。 不过，看上去是一个简单的产品ABC排序，但过程总不是那么顺利，或许是销售部门以前“饿”怕了的缘故，于是总是希望新产品的重要性全部排为A，这样的话产品就能一下子全部出来了，大家也知道，如果全部都是A的话，ABC还有什么意义呢？记得当初我们的一个参考ABC比例是343，但从目前来看，基本上没有一条产品是达到此标准的，A的比例基本上全部超过40％，有的产品线如海外在最先排序的时候基本上是70％以上的都是A，当然也有其特殊性。不过不管怎么说，ABC的比例基本上让我们尝到了甜头，只要是A的项目，基本上都能按时或提前完成。其实如果按照规划管理的角度来看ABC分类，这是一个非常简单和原始的管道管理思想，并不是什么高深的学问！以前在给部门人员讲解管道管理时候，我很喜欢举深南大道交通的例子。首先深南大道的宽度一定是有限的－三车道或四车道，再宽也不能是无穷大的，假设有100辆车要通过深南大道，要想在最短的时间让这100辆车通过，相信大家都会得出一个简单的结论：排队通过，不相信会有人说，我们让这100辆车同时并排通过。而事实上，在进行产品开发的时候，我们很多人都希望这100个产品同时开发完成，大家都忽视了我们各个系统的能力是受到限制的。在实际的运作中，到底哪些车先通过呢，其实很简单，把他们先通过的必要性和理由稍微整理一下即可。假设这100辆车中，有中央首长的、有地方首长的、有急救车、有消防车、平民百姓的车等等，把他们进行一个排序不会是太困难的事情，可以让急救车、消防车、中央领导的车、地方领导的车、平民百姓的车等这样一排序，整个深南大道的交通就会井井有条，从而不至于塞车，该通过的车不能在第一时间通过。 在进行ABC排序时或管道管理时，在与相关部门、领导进行博弈的过程中，让人很容易想起中国的一个词：舍得。是啊，我们做任何事情，先有舍才能有得，舍在前，得在后，有些东西我们必须要有舍得精神，才能得到更多。不舍便没有得。 可能还会人不服气：我们就有无穷多的资源，我们是一家大公司，小公司不能做，我们能够做出来。好，即使我们的研发能够在年底把产品都开发出来，也假设我们的制造部门都能制造出来，也假设销售部门都能把这些产品卖掉，我们得到的是年底12月份的销售额，但假如从年初到年底都有新产品出来，那我们会得到稳定的新产品流，而新产品流所
带来的销售额则远远大于12月一个月的销售额。具体的图表参考P188和P189。 这个问题非常值得我们深思。我们目前也遇到了这个问题：新产品过度集中某2－3个月
，虽然我们的新产品流比以前已有较大的改善，而且我们大家都意识到了这个问题，但要实现稳定的新产品流，还需要我们大家的持续不断的努力。 | 
