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fisher：应该说，明基BENQ收购西门子手机的失败，是华人圈企业并购的最大一宗，两百五十亿元的付出，委实的教了一大笔学费。李焜耀显然是这桩案子的第一责任人，压力之巨大，从日渐增多的白发中可窥一斑。听说李焜耀提出了辞呈，但被明基董事会拒绝了，我想这里面也有施振荣先生的苦心，一方面，虽然以成败来论英雄，但兄弟分家，ABQ系统的各自爬山，自食其力后，更多的眼球注意力还是来自这个紫色的蝴蝶－BENQ，特别在大陆，这一点，施振荣先生的品牌之路的提法，明基作出了一份不错的答卷。
但现实问题是：摆脱OEM代工，实现品牌亚洲的战略，确实是一条不归路，其中坎坷是肯定和必需的。如同李焜耀的个性而言，这个艰巨的任务也落到了他的肩上，当然现实结果我们已经知晓。明基的风光不再，壮士断腕之痛，其情其境，远不是我们国内这些还未走出国门的中小企业所能预想到的。
国际化品牌之路，本身就是注定奔波无常的，这一点来讲，施振荣的宏基包括明基，他们为国际化所缴纳的学费是最多的，也是感触最深的，试想下，会是未来受益最大的吗？从价值的守恒定律来讲，我乐观的抱有这个想法，并期待着。
企业管理的实践，远非媒体所曝光的如何传奇，其实就是一个辛苦的活计，日复一日，年复一年，不容得半点差池和闪失，一不留神，英雄成狗熊，中子杰克当年的力抗众议才有了今日的GE帝国，但观念就在一瞬间，谁能保证永久不败啊，没有人，除非是神。
还是重温张瑞敏先生的那句名言吧：做企业，战战兢兢，如履薄冰。悟出了这个道理的人，才是真正的企业家，真正的职业人。
很尊敬李焜耀这次的敢作敢当，也很高兴能够看出明基董事会的决策的理性和宽容，其中确实隐含了宏基系惯有的平本务实的企业理念。我想这个时候，更多应该不是如何指责，还是多一份宽容，多一些鼓励吧。祝福明基越过难关，祝福李焜耀先生能凤凰涅磐。祝福我们所有的华人企业！
转载自台湾商业周刊
“李焜耀对品牌的企图心很强，如果有一天明基的品牌能够赢过宏基，可能就是他最大的满足。”施振荣在《宏基的世纪变革》这本书中，如此形容李焜耀对品牌的执着。但为了品牌，明基电通董事长李焜耀也付出了二百五十亿元的惨痛代价。
九月二十八日下午六点，明基内湖总部的临时记者会上，李焜耀宣布明基不再投资德国子公司（明基移动通信），并坦承过去一年，明基为了西门子已付出六亿欧元（约合新台币二百五十亿元）。他不得已决定——认赔出场，断尾求生。此举不仅震撼台湾企业界，更震撼德国政界。
这个决定的关键时刻，得回溯到今年八月中，地点在明基总部大楼的十四楼会议室。刚从德国慕尼黑飞回台湾参加明基第二季季报会议的德国人、明基行动通讯执行长尤科盟（Clemens Joos），独自一人步出会议室，一脸铁青，不发一语。
会议室内，仍坐在会议主席位置上的李焜耀，脸色更是难看。因为，摆在他桌上的明基第二季季报亏损数字，竟是出乎意料之外的严重：若无明基四月将旗下光驱部门售予建兴电，并因此认列将近五十亿元的业外收益，明基第二季的亏损将超过七十五亿元，较前一季还再增加50％。
今年四月底，李焜耀接受本刊专访时，还自信满满指出，“明基合并西门子手机部门的最差时间已经过了。”如今，眼前的数字却是狠狠的打了他一巴掌。
尤其，尤科盟提出的新手机时程计划，不仅无法按照时程推出，甚至还会延迟四至六个月。这对于讲求流行与时效的手机产业来说，无异是宣告明基手机部门第四季不必做生意了。
明基合并西门子手机部门，本来认为会是“一加一大于二”的效应，如今BenQ-Siemens品牌的手机市占率，却是从一年前的4.8％，滑落到只剩下3.2％。
因此，当听完尤科盟的报告，李焜耀决定启动停损机制。
亏损太重，等不到公司磨合期结束
事实上，明基内部早在七月时，财务资深副总游克用自结出六月份明基财报亏损严重后，即已有停损机制的初步构想。同时间，明基并做出一项重大决定，为了避免拖垮明基代工事业，必须进行分家，如此一来，明基至少可保有一家赚钱的代工公司。
至于停损机制是否执行，则视尤科盟带回来的答案，只不过，最后的答案仍然让抱有一丝期待的李焜耀大失所望。
过去十年，李焜耀一路上都是凭着自己的精准眼光与强悍执行力，成为屡打胜仗的冒险大将军；他曾经成功促成联友光电与达科技合并，并主导明基与飞利浦（Philips）合组光驱公司，却为何在这回惨遭滑铁庐？
中华经济研究院国际经济所所长陈信宏指出，两个二线品牌大厂要聚合成一个一线品牌大厂，需要有时间换取空间的条件。但是，西门子手机部门原本的巨额亏损，却使得明基的喘息时间与空间都相当有限。
自信太高，眼中只有成功没有失败
李焜耀不可能不懂得这个道理，却还是执意去做，结果是“婚事敲定，才谈恋爱”。花旗美邦首席分析师杨应超指出，明基一下子增加了六千个“局外人”，整个企业的体质、文化都将出现各种物理和化学变化，巨大试炼才开始。
一位曾与李焜耀在宏共事近二十年的友人指出，失败的关键原因，反而是李焜耀的成功经验太丰富了，让他总觉得“事在人为”。
例如，李焜耀曾坚持要作Acer品牌手机，施振荣反对，李焜耀想投资LCD事业，施振荣也是反对的，但最终都成功。这些战功让李焜耀越来越相信自己的成功法则，养成了有五成把握就出手的个性。
摊开过去一年的“李焜耀策略地图”：明基并西门子手机部门、友达购并广辉电子，可以发现在李焜耀的脑子里，是充满了下大棋，快速成功的策略规画。
明基某位内部高层即指出，明基购并西门子手机部门的评估案子，尽管报告中的确提到西门子手机部门严重亏损、德国工会强悍等情况，但是，李焜耀认为，这是一个难得让BenQ品牌扬名国际的机会，在他眼中，看到的都是明基成功的机会，看不到可能失败的因素。 不只如此，随着“泛李焜耀集团”的快速茁壮，李焜耀其实已无暇分身照顾友达与明基两个庞大事业体。
放手太多，两名台湾人管六千德国员工
过去李焜耀是从班长一路当到总司令，任何会议他一律参加。“现在他比较会多听。”明基视讯事业群总经理黄裕国表示。这对于上千亿营收规模事业体而言是件好事，但另一方面却也放权太多。
明基策略长雷辉就说过，“合并后每月都亏好几亿，但KY（李焜耀英文名）都交给我们去处理，换成三年前，这种事一定不会发生。”
甚至，李焜耀还曾经说，“明基派到德国的人不用多，因为德国人会自我管理。”因此真正派到德国的台湾主管只有两人，一个是原本负责品牌营销的明基营销总部总经理王文灿，另一个是财务长刘维宇。
“光靠两个台湾主管，就想搞定六千名德国员工，让他们研发与制造上轨道，这可能吗？”一位明基高层主管不解的说。
明基一年内亏掉二百五十亿元，创下了堪称国内科技业者经营品牌的亏损纪录。只是没想到，李焜耀的反应，更令外界诧异！
九月二十八日 宣布停止投资西门子的记者会上，有媒体提问：“明基此举，是否会对品牌形象造成影响？”此时，李焜耀以相当严厉的口气回答，“不要只会想负面的情况！”当场气氛突然凝结，一旁陪笑脸的游克用急着想缓和气氛，拿起麦克风准备回答，李焜耀即伸出右手一挥，挡住游克用的脸，李并侧头告诉游，“不需要回答这种问题。”
明基市值一年来凭空蒸发近40％，许多受伤惨重的小股东，恐怕不会满意李焜耀这样的反应。
比尔．盖兹曾说过，“成功是一个差劲的导师，它带给你的只是无知跟胆识。”李焜耀陷入了成功失败学的盲点，也为企业界贡献了一堂二百五十亿元的课。这堂课李焜耀想通了吗？答案不确定，但的确值得所有在成功之中的企业人都戒慎、深思。 | 
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