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经理人的微观决策思维 在经理人的工作日程中，重大的决策毕竟是有限和少量的，而经理人所经常面对的则是很多看似鸡毛蒜皮但又不得不及时处理的事情。无怪乎诺贝尔奖获得者西蒙说：“管理就是决策。”而这些琐碎的日常决策事务占用着经理人大量的时间，并且每一个开始仿佛是无关紧要的小事，由于决策不当却酿成后来的大事，弄得不少人因为亡羊补牢而焦头烂额。所以，培养微观决策思维能力，形成自己良好的日常决策模式和决策习惯，不仅可以节约时间，提高效率，而且也是经理人必备的职业素质和能力。 所谓微观决策思维就是经理人日常管理决策的理性化、程序化、模式化和系统化，是经理人处理事务的世界观和方法论，是经理人迈向职业化的重要途径和标志。星巴克总裁霍华德•舒尔茨在谈到决策时说，一些领导者有程序化的决策制定的过程，也有一些领导者偏好比较随意的方式。但是肯定没有人希望一个领导者在作决定之前，没有咨询过任何其他人的意见，并且第二天就公布决定的结果，随后因为没有人响应而沮丧。所以，还是程序化的步骤能确保决策的推行。优秀的领导者在作决定时迅速但不草率，坚定而不固执。 经理人的基本职责概括起来无非是两个方面：一是做正确的事，二是正确地做事。无论是做正确的事还是正确地做事，都需要经理人具有理性、科学、稳定的思维方法和习惯，而不能东一榔头西一棒子，人无定性，话无定音，朝令夕改。一般来讲，科学理性的决策思维路径如下图所示：
图2-3科学决策的路径
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刘经理的决策困惑 这几天刘经理有点烦，不为别的，就因为他手下的两个得力干将好像商量好似的，先后找到他说，他们的工资底薪定得太低，而且公司制定的奖励政策不合理，体现不了多劳多得，要么调高底薪，要么调整奖励政策，不然可能要走人了。按理说，刘经理与这两位骨干的关系挺融洽的，年底向老板申请红包时也没有亏待他们。这两个小伙子也确实很争气，两个人的订单占了公司业务总量的30%～40%，是其他十来个人的业绩总和，他们要是走了天可就快要塌一半了。可是，他担心无论是给他们加薪还是调整奖励政策，都会水涨船高，到最后销售费用猛增，控制不住，还是无法向老板交差。他带着这个问题向老板汇报，想请老板指点，不料老板却痛快地对他说：“这个问题么，全交给你处理了，既不能让销售利润率下降，也不能让那两个年轻人跑了。对了，还要注意不要留下后遗症和连锁反应。你就自己看着办吧，你的决定我同意就是了。” 如果你是刘经理，应该怎么办？ 1界定问题 在很多情况下，决策不力往往是因为没有真正认清问题，或者把决策的焦点聚集到错误或不重要的问题上去。因此，正确地界定问题通常是决策成功的前提，否则可能导向错误的决策方向，不仅无法解决问题，反而可能产生新的问题。问题的定义不仅是几句话的描述而已，定义问题是为了设定范围、厘清细节，以方便我们面对纷乱复杂的状况，能够评估、澄清、分类。界定问题时要问这样几个问题： ■ 发生了什么问题？比如上述案例中，两个骨干下属要求提薪或调整奖励政策，不然就要走人。 ■ 这个问题是如何发生的？什么时候发生的？已经造成了什么影响？ ■ 为什么会发生这样的问题？骨干下属的底薪确实很低吗？公司奖励政策是否有问题？他们提出这个问题是确实如此还是另有原因？是否只是跳槽的借口？ ■ 这些问题还可以分成哪些更小的问题？将问题切割成更小的问题，是为了让我们更明了问题的全貌和真相。这就是通常所说的“剥洋葱法”，把问题一层层剥离开，最后问题的实质就自然显现。问题的厘清需要花费时间，在决策的过程中，有可能因为新资料的发现而有了不一样的看法，因此问题的定义是一个持续的过程，经过不断的调整、解释，一次比一次更为完整、清楚。 案例>>>
拉上你的窗帘 美国华盛顿广场著名的杰斐逊纪念大厦，天长日久，墙面出现裂纹。为了保护好这幢大厦，有关专家专门进行了研讨。 通过对墙体表面腐蚀痕迹的分析，专家们发现墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。接下来专家们逐一分析原因：为什么每天要冲洗墙壁→因为墙壁上每天都有大量的鸟粪→为什么会有那么多鸟粪→因为大厦周围聚集了很多燕子→为什么会有那么多燕子→因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛→为什么会有那么多蜘蛛→因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫→为什么会有这么多飞虫→因为飞虫在这里繁殖特别快→为什么飞虫在这里繁殖特别快→因为这里的尘埃最适宜飞虫繁殖→为什么这里最适宜飞虫繁殖→因为大厦开着的窗户阳光充足。 结论是拉上大厦的窗帘就可以了。 这个答案是许多专家始料未及的，不仅此前专家们设计的复杂而又详尽的维护方案成了废纸，而且只要轻轻地拉上窗帘就节约了几百万美元的维修费用。在遇到重重问题迷雾的时候，你也能发现并拉上自己的“窗帘”吗？ 2决策准备 这里所说的决策准备，主要从三个方面着手。 首先，要搜集有意义的资讯。在开始搜集资料之前，必须先评估自己掌握哪些资讯，有哪些是不知道的或不清楚的，然后才能确定自己要找什么样的资料。资讯不是越多越好，有时候过多的资讯只会造成困扰，并不会提高决策成功的机会。比如案例中的刘经理应该搜集有关同行、同城或较为接近的竞争对手的薪酬政策和奖励方案，与自己的企业作对比分析，这样就会对问题的发生和解决有新的认识。 其次，要明确问题的限定条件。你不可能同时达成所有的目标，很多情况下鱼与熊掌不可兼得，你必须设定优先顺序，有所取舍。也就是说，要明确列出决策所要实现的目标，并对目标进行优先排序。另外，如果一开始决策是正确的，但后续过程中前提条件发生了改变，如果决策不随之调整的话，就可能导致失败。因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找新的办法。 再次，摆正决策心态，要做到心静、心平、心正、心安。《大学》说：“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”意思是说，决策者首先要知道自己的决策立场和原则，这样才能做到坚定不移；只有坚定不移才能心平气和、不妄动；只有心平气和才能驱除偏见、周密思考；只有思考缜密才能得到科学合理的决策结果。
图2-4科学决策六大程序
由此可见，决策前一定要检查自己的情绪和心境状态，看看自己是否处在不安、恐惧、痛苦、烦躁、沮丧、愤怒等不良情绪之下，如果是，就要提醒自己暂时不要作决策。假如两位骨干要求涨工资的时候正赶上这位刘经理心情不好，他很可能会当场一顿训斥：“涨什么涨，这年头有碗饭吃就已经不错了，想走人就明说，离了谁地球还不是照样转！”这就等于是在不良情绪的驱动下作出不良决策，到头来再后悔为时已晚。 3列出所有可行方案 这个阶段最常听到的抱怨就是：“想不出好的解决方法。”事实上，不是想不出来，只是因为考虑得太多，觉得什么都不可行。这个阶段的重点在于大家相互脑力激荡，提出各种想法，不要考虑后续可行性的问题。比如头脑风暴法、六顶思考帽法等决策工具和方法，就可以帮助你获得更多、更好的创意和想法。 列出所有可行的方案时要使用“如果……会……”的思考问句。比如上面的案例：“如果给他们涨工资会怎么样？其他人都要跟着涨吗？会有什么连锁反应？”“如果调整奖励方案会怎么样？”“否则，会怎么样？”“如果为他们单独成立两个部门，让他们各带领一支团队，实行目标管理，会怎么样？”“如果不给他们涨底薪，而给他们晋升职务会怎么样？”每一个问句就可能是一个方案的雏形。 在考虑所有可能的方案时，不要考虑“什么样的决策才会被接受”，因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，迷失决策的目标和方向，根本无法作出有效决策。正确的做法是，先判断出正确的决策，然后采取折中的办法，让大家接受决策。听大多数的，与少数人商量，一个人决定。 ——柳传志
4评估方案 每一种方案的优缺点是什么?可能造成的正反面结果是什么?这些选择方案是否符合你设定的预期目标？你必须依据先前所搜集到的客观资料作为评价的依据，同时评估自己是否有足够的资源与人力采取这项选择方案。 除了理性的思考外，个人的主观感受也很重要。反复思索每一个选项，想想未来可能的结果，你对这些结果有什么感受。有些你可能觉得是对的，有些可能感觉不太对劲。你可以问问自己：“如果我作了这个决定，最好的结果会是什么?最坏的结果又会是什么?”再仔细想想，有没有什么方法可以改进让自己感觉“不对劲”的方案? 评估方案重点要把握“四性”，即对所有的方案从可能性、或然性、可行性、风险性四方面进行分析判断，并综合打分或评价。表2-2 方案评估的四个角度 可能性方案的结果可能吗？或然性方案的理由确定吗？是否有不定或偶然的因素？可行性方案能行得通吗？风险性方案实施后会带来什么风险？可能会有哪些负面结果？ 故 事老鼠如何给猫挂上铃铛 有一则古老的寓言：某地的一群老鼠，深为附近一只凶狠无比、善于捕鼠的猫所苦。一天，老鼠们聚集一堂，讨论如何解决这个心腹大患。思来想去，毕竟老鼠的能力有限，除掉猫是不可能的。老鼠头儿说：“既然不能除掉这只令我们厌恶的猫，那我们就讨论一下如何防范猫的偷袭吧。”此话一出，众老鼠七嘴八舌地议论起来。突然，有一个建议博得了满堂喝彩：“给猫挂上一只铃铛！”是啊，只要给猫挂上铃铛，老鼠自然就可以防患于未然了，妙！ 在一片叫好声中，老鼠头儿突然问道：“那么，谁去给猫挂上铃铛呢？” 众老鼠面面相觑，不知所从。 美国某商学院的教授，把这个寓言搬进了课堂的讨论中。MBA学生反应热烈，精英学子们开动聪明的脑袋也像那群老鼠一样讨论了起来，并且提出了大量解决办法，最后教授只是狡黠地留给学生一句话：“想想看，为什么从来没看过被老鼠挂上铃铛的猫？” 这则寓言告诉我们，决策不是追求方案的完美，而是追求方案是否能够得到切实可行的执行与落实。5决定正确的方案 某些方案如果确定不可行或是超出自身的能力范围之外，可先行剔除，再开始讨论其余的方案。本杰明•富兰克林曾提出过一个不错的方法——成本效益分析法。把每项方案的优缺点列出来，优点的部分给予0到+10的评分，缺点的部分给予0到-10的评分，最后将所有优缺点的分数相加，就可以得出每个方案的总分，决定哪一个是正确的方案。参考这一方法，我们对选出的决策方案再进行最终的考量与评估。决定性评估可以从以下几个方面进行：表2-3评估正确方案的参考标准 是不是？有没有？成本最小？有没有更好的办法？质量最好？有没有更好的办法？效率最高？有没有更好的办法？效果最大？有没有更好的办法？风险最低？有没有更好的办法？短期能否取得成效？有没有更好的办法？长期对长期利益是正面影响还是负面影响？有没有更好的办法？关联对其他人、事、物是否有负面连锁反应？有没有更好的办法？再次提醒，应该选择“正确”的方案，而不是最能被大家接受的方案。在讨论的过程中必定会有某种程度的妥协，但是必须分清楚正确的与错误的，决策者不应害怕遭到指责或反对而选择一个大家都可接受却错误的方案。 6行动计划与执行 一旦作出决定，就要下定决心确实执行，不要再想着先前遭到否决的方案，既然之前已做好评估，就应专注于后续的执行。 你必须拟订一套详细的行动计划，包括：有哪些人应该知道这项决策?应采取哪些行动?什么人负责这些行动?该如何应对可能遭遇的困难?……行动计划必须符合SMART原则和5W2H要求，并按照PDCA循环切实落实执行。表2-4制订和落实行动计划的三大法则 SMART法则5W2H法则PDCA循环法则S(Specific)：具体明确的 M(Measurable)：能够衡量的 A(Achievable)：可以达到的 R(Relevant)：平衡关联的 T(Time-Bound)：设定期限的What：做什么？ Why：为什么做？它们和我的长远目标与价值观一致吗？ When：什么时候完成？ Who：谁来做，还需要谁的帮助？ Where：在哪里做？那里的环境如何？ How：如何做？分几个步骤和阶段？ How Much：用多少资源？P(Plan)：计划 D(Do)：执行 C(Check)：检查 A(Action)：对结果进行修正行动 7检讨执行成效 我们通常很少再回过头来重新检视先前决策的成效如何，因此无法累积宝贵的经验。事后的评估不应只是书面的报告，因为报告不能完全呈现出决策执行过程中的实情，就好比我们不可能只借着研究地形图，就能看到山的面貌。有些细节必须亲身经历或是聆听参与者的主观意见，才有可能观察得到。 不妨学习美国陆军行之有效的“事后评估”（After Action Reviews, AAR）方法，每当训练课程间歇或是军事任务结束之后，由专家负责主持座谈会，让每个人说出自己的亲身体验以及想法。讨论的内容都是非常基本的问题，包括：哪些部分表现良好？哪些部分表现不佳？哪些部分必须保留？哪些部分必须改进？最后由专家汇集所有人的意见，作为日后训练课程的改进依据。
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