《项目管理手册》阅读笔记

野马驰骋

风险管理

风险管理有5个步骤：识别风险源、确定单个风险的影响、估算整体风险的影响、确定如何降低风险、控制已识别的风险。

风险有2种类型：商业风险（双向的、不确定性的风险，可能很好，也可能很差）、可保险的风险（只可能变坏的风险）。

风险源有5种：外部的——不可预测的；外部的——可预测的；内部——技术性的；内部——非技术性的；法律的。

风险的识别技术包括：专家判断、计划分解、假设分析（既要考虑到我们希望发生而又可能不发生的事件，又要考虑我们不希望发生却可能发生的事件）、决策驱动分析、集体头脑风暴。

Sod定律或Murphy定律：如果有件事情可能出错，那它就会出错；如果有件事不可能出错，那它也会。

单个风险的影响等于风险发生的可能性、风险发生的后果以及公众对该后果的感知的乘积。

作者建议定性地考虑风险，而不要过于定量化。

估算多个风险的共同影响，可以采用：自上而下法，一种管理决策工具；自下而上法和蒙特卡罗分析；影响关系图。

有3种降低风险的方法：规避、转移（保险、抵押、合同）、应急。

合同应依据以下原则草拟：风险要分配给最有能力控制风险的、有最好的动机控制风险的一方。

风险控制有4个步骤：编制由风险跟踪表组成的风险管理计划；监控前十位风险的进展；每隔一定间隔就重新估算风险，在到达某里程碑时或者转阶段时也要重新估算；采取行动，克服对计划的任何偏离。

PRAM方法学指出风险管理的9个阶段：定义与关注PRAM；识别风险和结构分解；分配有关风险的责任；估算与评价；计划与管理。

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PRAM（Project Risk Analysis and Management Methodology）项目风险分析和管理方法学。

章节	阶段
作为项目策略的一部分 风险识别 风险识别 减小风险 风险评估 风险评估 减小风险 管理风险	定义项目 关注PRAM 识别风险 风险结构化 分配风险的所有权（谁对哪个风险负责） 估算风险 评估估算结果 计划应对措施 管理风险

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SCERT（Synergistic,Combinatorial Evaluation and Review Technique）综合评审技术。

过程	阶段	时期	行动
风险识别     风险识别   风险评估   风险评估 减小风险   管理风险	定性的     定性的   定量的   定量的 管理   管理	范围     结构   单个风险   组合风险 计划应对措施   监测	部件分解 识别风险 识别风险反应 风险反应之间的联系 对风险间联系排优先次序 决定哪些要量化 对不确定性进行量化 组合风险，综合分析 识别风险应对需要 计划应对措施 监测和控制

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项目管理过程

项目的生命周期是管理项目的过程，它有不同的定义方法，包括：标准定义、问题解决的生命周期、亨利·费伊尔提出的5个管理过程

项目管理生命周期的标准定义包括4个基本阶段：建议和启动、设计和评估、实施和控制、完成和收尾

项目定义

需要更加有效启动项目的原因：项目所用的技术越来越复杂；好的项目管理方法在项目早期开始应用；项目中出现新的合作模式，包括要求有团队建设、跨文化背景的合作等；产品的生命周期由于市场、竞争等原因在不断缩短，这要求项目能够有更高的工作绩效；项目管理的方式也发生了变化，包括采用目标管理，目标管理能强化对目标和范围的设定，通过清晰、一致认同的目标引导团队和建设团队。

团队形成的4个阶段：形成（团队组建，彼此相识）、震荡（发现彼此间的分歧）、正规（就合作原则达成一致）、出成效（配合默契，工作有成效）。

项目启动是一个结构化的过程，它会帮助项目团队很快地并且有效地通过以下阶段：定义项目的内外部环境和项目的目标（内外部环境的影响、商业目的、项目的目标）；制定项目模型（里程碑计划、职责表、详细工作计划、资源分配）；定义项目管理方案（管理体系、合作的原则、控制过程）；试运行项目产品并交付给客户（项目结束及时高效、解散团队、交付项目产品给客户、获得收益、记录数据）。

项目启动的方法包括：项目或者阶段的启动专题会；启动或者阶段评审报告；采用一些有针对性的帮助。

项目成功的基础是在建议和启动阶段建立的，方法如下：通过项目目标和项目范围确定项目定义；在综合层制定项目模型；定义项目组织。

项目产品的价值取决于项目的完成时间，完成越晚价值越低，这是因为：1、项目产品带来的收入的现值减小；2、由于项目产品所制造出的产品生命期很短而造成的收入损失。

可行性研究是对各种项目实施方案的初步调研，它有4个目的：考察所有可能的实施项目的方案；清晰理解有关项目的问题；获得足够多的信息，可以对各个方案进行打分评比；明确项目实施路线。

可行性研究会讨论如下问题：市场情况；物资供应方面的问题；项目金融方面。

在设计过程中，项目经理关心的问题包括：管理设计过程；管理紧急情况；管理用户；设计、估算和风险；管理评审过程。

对每一个层面的设计，都必须对项目策略中假设条件进行考查。因为项目是在基于一定假设条件下启动的，这些假设条件对今后项目的工作会有很大影响，因为随着项目的推进，随着我们对项目理解的加深，我们在项目启动前的一些假设条件会发生变化，这些假设条件是当时做决策的依据之一，因此在做设计方案的时候必须再次考查项目的一些假设条件。

管理用户是非常关键的，我们既要确保必要的需求变更，但也要避免那些所谓“锦上添花”的并不必要的变更要求。

评估过程是用来最终检查项目的可行性，它是决定是否为项目投入大量资金、资源的最后关卡。

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阶段启动专题工作会有以下目的：获得大家的承诺和增强团队精神；大家认可上一阶段制定的项目定义；为当前阶段制定计划；为项目实施阶段制定初步计划；准备项目的初步估算；评估风险并制定减轻风险的策略；初步的风险评估一定要做，并制定减轻风险的策略；能够迅速地开展工作；就评估设计阶段可交付成果的日期达成一致。

项目定义阶段的启动专题会为项目定义专题会Project Definition Workshop，设计和启动阶段则称为设计启动会Design Initiation Meeting。

专题工作会的会议议程：评审当前项目的定义；定义当前阶段的目标；制定本阶段的方案和评估标准；评估风险和假设条件；为本阶段制定里程碑计划；为本阶段设计制定职责表；估算工作量和各工作包所需工期；为各个工作包安排进度日期；评估风险大小并制定减小风险的策略；准备初始活动的进度计划；准备管理和控制计划。

项目定义报告有时也称为“客户需求定义书”或“用户需求说明书”。项目定义报告有以下目的：对项目做出充分的定义，包括项目成本和项目的利益，以便赢得组织承诺，为设计和评估阶段提供资源；为设计和评估阶段提供基础；为组织的高层管理者提供一个项目的总体概括，使之优先级能够与日常运作和其他项目相比；就项目的需求在组织内部进行沟通，使所有受项目影响的人员能够获得必要的信息；明确组织需要对项目做出的承诺。

项目定义报告的内容如下：前言（概述本报告的目的）；摘要（供领导查阅的一页内的摘要）；背景介绍（内外部环境）；目的、范围和目标；工作分解结构（也包括里程碑计划、项目的目标工期）；项目组织（参加项目的组织单元、对不同工作区域的管理职责、项目组织结构的类型、项目资源的安置、项目经理的来源、项目经理的权限、项目发起人、推动者和其他管理者介绍、工作区域经理和工作包经理、项目指导委员会、质量保证部门和项目支持办公室经理）；项目管理体系；风险和假设条件（也记录了那些已经得到论证、认为不可行的方案和采用它们的原因）；项目预算；对项目投资的评估；附录（包含很多计划草案）。

项目的系统设计方案是在设计和评估阶段完成的，并在项目手册中得到总结。项目手册的内容通常有：项目描述和目标（总结项目定义报告）；项目总体计划（该计划包括对项目的范围、组织、质量、成本和时间的定义）；管理计划；绩效规范（定义项目产品以及由它生产的商品的质量等级）；功能规范（解释在开发项目产品中所用到的技术，以及这些技术所实现的功能是如何产生所需的输出结果的）；验收测试和验收标准；项目制约条件；风险和假设条件。

项目实施和控制

给项目分配资源包括以下几步：明确项目目标，通过里程碑计划确定要做什么工作；通过职责表明确所需的技能和技能类型；通过和人力资源提供者进行交谈确定可用人员；了解可用人员的真实能力；确定任何必要的培训；同人员提供者进行协商，获得职能经理的承诺和支持；确保适当的项目设施设备可用。

计划活动的5个步骤是：定义要取得一个里程碑或工作包所要进行的活动，而且符合①产生一种可测量的结果②使活动的平均工期大致等于检查的频率；批准参与的人员；定义他们的角色和职责；估算工作内容和工期；在一个工作包内计划活动安排。

创建完活动计划后，把它加入主计划中；并在适当的间隙将这些工作分配给相应人员。这两个步骤都需要项目经理进行授权。原因分别是①项目团队应对估算和计划达成一致；项目专业人员可能会倾向于追求完美的方案；项目专业人员可能会希望自己有过多的应急储备金。②通过任务单授权启动工作是因为项目经理可能由于如下原因调整计划安排：该工作依赖的其他工作发生延迟、同一时间同一地点的工作面不足、为了更大的修复计划而调整部分计划、财政或资源限制。

活动计划可以用以下几种形式表示：职责表、估算表、嵌套式网络图；嵌套式甘特图。

通过任务单将工作分配给相应人员，按照：时间段、工作包。

控制循环中的4个步骤是：计划将来进展情况；对照计划监测实际执行情况；计算偏差并预测产出结果；采取行动来克服偏差。

为了使控制有效，控制环中的每一步都必须是有效的。

有效报告的需求包括：以计划为前提，对照计划进行报告；定义控制标准；简单、易用的工具；在定义好的时间间隔进行报告；正式的评审会讨论报告（咖啡机旁的闲聊可能是建设项目团队的一种有效手段，但却不是一种有效的控制手段；要使得会议简短有效，报告讨论应当将重点放在发现问题，确定解决问题的负责人上，而不是试图在会上去解决问题）；鼓励创新性讨论。

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有效的报告可以通过传阅型文档来收集数据，这些数据可以用来控制以下5个目标：时间、成本、质量、组织、范围。参照计划进行报告，有明确的控制标准，只需要用简单的数字或是/不是来进行回答，且常和任务单归到一起，就称为传阅型文档。

时间是通过记录关键路径或准关键路径的进展情况来进行控制的，或者通过比较实际完成工作的计划成本和计划完成工作的计划成本来控制。为了达到控制的目的，必须收集以下几个数据：修改后的开始/完成日期；实际开始/完成日期；当前累积人工量；剩余人工量；截止当前已花的成本；剩余成本。质量、组织、范围控制要收集的定性数据分别为遇到的问题、职责表、变更和特殊问题。

成本控制是通过比较实际已花的成本与实际完成工作的计划成本来得到的。为了达到这个目的，需要获得已花成本的数据。已花的成本说的是已经明确需要支付出去的钱（包括尚未付款但已经承诺要支出的款项）。

S曲线提供了一种可以同时表示时间和成本的可视化表示方法。

变更控制流程的6个步骤：1、将变更记录到日志中；2、定义这些变更；3、评价变更的影响；4、计算变更的成本；5、确定做出变更后的收益；6、根据边际投资标准决定是接受变更还是拒绝变更。

当项目的产出离计划偏差太大时，项目必须被修复。包含10个步骤的问题解决循环可以用来寻找修复计划。修复项目方法的6个步骤：1、暂停，冷静的思考一下；2、观察、倾听、学习；3、提出多种解决方案，从中挑选一个最可行的；4、为选定的方案赢得支持；5、采取行动；6、继续监测。其中可能的行动方法包括：重新制定计划；以时间为代价；以成本为代价；以范围为代价；放弃项目。

项目收尾

有效的项目收尾的关键需求是：完成工作；把产品移交给用户；获取收益；解散项目团队；检查回顾进展情况。

工作必须及时、高效地完成。以下几点可以帮助实现这个目的：列出未完成工作的清单；从工作分解结构的底层制定计划并进行控制；更频繁地召开控制会；有计划的解散项目团队；使用任务小组；招募一位善于做项目收尾的副手，协助项目经理；与供应商结算合同；一定情况下也可更换更合适收尾工作的项目经理。

将产品有效地移交给用户，以下几点会有所帮助：计划移交事宜，清楚理解项目经理如何将对项目产品的责任转交给运营经理；确保用户接受，签署验收报告；对用户进行培训；获得明确的交接；记录完稿设计；确保对项目产品的维护。

项目产品试运行后必须获得必要的收益，这可以由以下方面得到控制：制定项目目标或结果衡量标准；根据标准监督工作情况；计算偏差；采取行动来克服偏差。

项目团队必须以有效的方式解散，同时要考虑到成员们的情绪需求。可以通过以下的方式来实现：计划解散事宜；将资源送回给职能经理；举办项目结束晚会；召开汇报总结会；对成果进行奖励；成果背后也要赏罚分明；咨询会。

必须进行完成后的审核是因为要：记录完稿设计；比较结果和计划；记录技术数据；为将来项目吸取成败的经验教训。

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项目管理程序

项目群管理

项目群是为获得附加收益而统一管理的一组项目。项目群管理就是协调对多个项目的管理和为项目安排优先级以获得附加收益的过程。附加收益可能来自：1、去除项目之间的接口带来的风险；2、通过安排资源的相关优先级次序来成功地完成项目；3、降低管理工作量。

项目群是组织得以执行其战略的工具，很多组织因为没有管理好资源选择过程而不能实现其战略。

中小型项目可能碰到的问题：1、项目得不到足够的重视，因为收益不如大项目大；2、小组织不采取正式的项目管理；3、项目管理软件着重于关键路径分析和时间管理而不是管理能力；4、由职位相对较低的经理负责管理，在争取资源时没有优势；5、可能占组织全部管理成本的较大比例，增加了管理的压力；6、抵抗风险的能力不足，小的风险可能就受大较大的打击；7、项目时间短，补偿和恢复打击的机会更小；8、中小型项目之间的较多接口增加了项目风险。

协调项目有5步：识别项目之间存在的联系；将项目分组为项目群以便将项目间联系的数量减到最小；确定项目关联处的影响；将联系划分为主次；制定管理主要联系的计划。

我们不可能把所有的管理权都交给计算机，你必须保留管理的控制权。

为项目划分资源的优先级次序有6步：为单个的项目编制计划；计算单个项目的资源需求；把每个项目放到项目的主进度中；根据每个项目对资源的需求和项目群的总体目标的贡献为每个项目指定优先级；在项目主进度中为项目指定时间窗口和资源窗口；在窗口内管理每个项目。

根据项目类型调整管理程序以达到更好的结果，改进一致性有很多好处：一个有一致性的报告体系可以为所有项目做出可供比较的进展报告；资源需求可以进行一致的计算，以利于对资源约束的管理；人员可以在项目之间调动而不必重新学习新的管理方法；小项目可以作为未来大型项目经理的培训场所。

中小型项目的管理侧重跨项目的资源的优先级次序，同时小项目无力承受那些大型项目的繁杂管理程序；大项目的管理的重点是协调一系列复杂的活动和平衡跨这些活动的资源，以使得关键活动及时进行，对数据管理的要求更高；在超大项目的管理中，重点是协调跨几个子项目的人员的活动，并管理相当大的风险。

这可以通过以下方法实现：在综合层统一的模型基础上为所有项目编写的项目定义报告；在策略层为所有项目编制里程碑计划和职责表；在战术层根据项目类型调整项目计划。

项目支持办公室的作用是：维护主项目计划和项目群计划；维护全公司的资源计划；为项目启动过程提供资源数据；发布工作单和总料单；为控制过程提供便利（管理控制过程，把项目人员从繁杂的管理程序中解脱出来，使得他们能够专心于项目工作，这包括：推进、接收、加工传阅型文档；分析过程信息的结果；进行假设分析；与相关的经理修订计划；为下一个周期发布任务单）；发布进度报告；文档控制和配置管理(保留进度报告库、记录客户与承包商之间的往来信件——往来函统一出入口、关注项目人员之间的沟通、维护质量控制和配置管理的记录、监控设计信息向工地或承包商的发送、问题管理)；列出例外情况报告；采购和管理分包；维护和客户的接口；履行职责。

项目支持办公室的人员可能有：计划编制员；管理人员；成本控制员；材料计划员；采购、加工和文件发布员；合同管理员。

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项目管理程序和系统

管理程序手册是质量保证的关键部分。它们的目的是提供：管理过程的指导；方法的一致性；编制公司资源计划；通用的术语；培训新员工；向客户讲解演示管理程序；质量鉴定。

管理程序手册显示项目管理生命周期中将输入转变为输出的过程。为此，其内容应该为：引言(手册的结构和目的)；项目策略说明（采取的项目管理方法和依据的基本原则，描述项目模型，介绍要遵循的生命周期的各阶段，并解释为什么采取这些阶段；还解释对项目管理职能进行管理的必要性和管理风险的必要性）；管理过程（讲述项目生命周期的每一阶段要遵循的管理程序，列出了输入、输出及其要素，并按次序列出了要将输入转化为输出需要的管理过程）；支持性管理程序；空白表格和实例。

有各种各样的标准管理程序，包括PRINCE2、ISO10006和PMI的PMBOK。这些标准管理程序常常就管理程序设计和内容提出建议而不是具体的解决方案。

项目管理信息系统为项目管理程序和数据管理提供计算机支持。一个项目管理信息系统要回答的问题是：有关结果的问题；有关进度的问题；有关成本和资源的问题。

项目管理信息系统的关键要素是计划编制系统和控制系统。计划编制系统存储数据，控制系统回答问题。

常用软件包类型包括：网络系统；计划评审技术（PERT）系统；成本和资源管理系统；应用管理程序生成器。

实施系统的关键步骤是：分析和编制商业计划（进行诊断审核，知道自己现在在做什么和该方法的优缺点；制定使用系统的商业目标；编写需求说明书SOR）；实施改进项目（项目管理程序的实施；项目管理信息系统的选择和实施；培训与管理程序和系统有关的人员）；在项目管理中实施最佳实践（编写项目手册；建立项目管理功能；获得有能力的人员；实施管理程序）；选择和实施系统（设计和选择；系统调试及改进；实施小规模实验计划；系统应用）。

应用项目管理系统的一些风险：1、系统为了满足需要而过于复杂；2、人们使用系统只是因为他们误认为系统也是项目管理中的必要部分；如果忽视现实情况，人们会认为项目管理系统提供的数据和信息比实际的事件更可信；4、对系统的培训可能不足而不能充分使用系统的功能。

项目健康检查和审核

项目审核侧重三个方面：1）检查设计正确与否，保证结果（项目目标）的正确性；2）保证项目管理过程的正确性；3）总结经验，吸取教训，提高项目运作的效率。

有3种类型的审核：检查设计有效性的项目评估审核；检查正在进行的项目是否健康的内部审核；发现为何出错的完工后审核。

收集有效的数据；使用数据来编写管理报告；使用这些报告来采取及时有效的措施以保证项目达到质量、成本和时间目标。我觉得这段描述可用于企业流程调研与改进。

项目团队自己进行的非正式的内部审核称为健康检查。组织外顾问所做的评审称为审核。

建议两种类型的健康检查：1、对项目能力的诊断，检查工作环境对项目管理的支持情况；2、失败/成功诊断，保证项目遵循了第4章提出的原则。

审核的7个步骤：进行访谈（准备好关心的问题，先向被访者做个简单说明，然后让他们自由回答，采访时注意确保所有的话题都已涉及；你如果让他们自由的说，他们最终一定会说出实话，要避免一问一答的模式）、分析数据、对管理报告抽样、根据最佳实践标准进行比较、如果必要重复1~4步、识别管理方法的优缺点、定义改进的机会。

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项目经理和项目团队

项目团队是为了实现项目目标而根据一组价值观或行为标准进行合作，彼此认同的一群人。

项目团队有3个层次：主要小组、次要小组和外围人员，外围人员有3类：顾问人员、用户及项目相关者、消费者。

团队形成有5个阶段：形成、震荡、正规、出成效、终结。

项目经理可以采用正式的启动过程如启动专题会来缩短形成、震荡、正规这3个阶段。

团队效能的指标：出勤率，包括低的缺席率、生病、事故率、工作中断和职工流动率；目标明确性，确定、理解和实现个人目标；理解小组目标；团队每一成员对小组的作用有清晰的认识；高质量的输出，对实现目标的承诺，寻求真正的解决方案，用知识和技巧解决分析关键问题，寻求被广泛验证过的成熟解决方案；强的团队协作氛围：成员之间开放、相互信任，分享思想和知识，拥有共同的目标，团队会议活泼且具有建设性。

对知识分子有效的并且可以在项目生命周期中用来激发团队动力的因素有5个。它们是：目的、积极主动、分享收益、个人发展、专业上的认可。

项目领导通过ethos、pathos和logos来鼓舞人心，而不仅仅依靠logos。Ethos是项目领导确定的基本价值观，项目领导必须向团队展示出他有值得大家努力的价值观和信仰；pathos是项目领导和团队的关系。项目领导必须用其价值观说服团队，而且与团队建立关系，团队就容易照章管理。

有效的项目经理具备6个特征：解决问题的能力和以目标为导向；有精力和主动性；自信的项目领导；洞察力；沟通能力；谈判能力。

项目经理可以采用以下4种风格之一：民主式的、独裁式的、官僚体制式的、放任自由式的。

项目经理需要采取一种与项目阶段相适应的管理风格。

技术能力（追求完美，而完美是好的敌人）、官僚方式遵照最佳实践应用、销售员式的管理风格（注重表面和包装，不善于指挥完成项目）适度采用是优势，但若过度使用则是缺点。

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项目管理应用

项目管理的应用

项目可以按多种方式分类。不同类型的项目需要使用不同的管理方法，或者说是在管理中有不同的侧重点。

除了传统意义上的项目要产生出项目产品外，项目还可以是：市场调查和产品开发活动；研发活动；维护和停止运行。

新产品开发可以引进很多项目：研发项目；产品设计和原型制作项目；项目产品设计和交付项目；产品发布，投放市场项目。

可以从以下几个方面来管理新产品开发：新产品委员会；产品经理；新产品经理；新产品部门；冒险小组；任务团队。

产品开发生命周期的阶段包括：观点的产生和筛选阶段；概念的开发和测试阶段；市场策略阶段；商业分析阶段；产品开发阶段；市场检测阶段；商业化阶段。

选择研发项目要依据企业策略，特别是技术策略，这一策略应该是未来可行的技术，并且应该知道公司将如何利用这些技术。

选择项目经理的依据应该是他们的领导和沟通才能，而并不是他们的专业技术能力。沟通必须包括与上级、与外界以及与身边的人的沟通。

研发项目很难从细节上计划好，所以必须根据关键的里程碑（重要的中间产品）来计划，同时还要考虑到市场需求对时间和成本的限制。必须要系统地、有创新意识地去选择技术类型。

一个组织为了实现其研发的目标必须进行有效的工作。高效率但无效果的工作是没有任何价值的。

在产品开发周期中使用并行工程使某些阶段同时进行，从而缩短新产品的交付期。

并行工程要求采用新的项目管理措施，包括：组织文化的变化；采用交叉职能团队进行工作；使用新技术、信息系统和其他新技巧。

并行工程也带来了风险和缺陷，包括：中层管理者的态度问题；项目批准的问题；组织和文化变化问题；管理接口问题；技术管理问题；成本和风险控制以及财务披露问题。

有4种关于软件开发项目生命周期的模型：编码-修改模型（存在可维护性差、不满足用户需求和成本高的缺点）；阶段式模型；瀑布式模型；螺旋式模型。

所有这些模型的阶段不是按照工作来确定的，而是按照他们的项目产品（或称之为中间产品）来确定的。控制过程的重点放在这些中间产品的质量上。

螺旋式模型——可以将其他模型作为它的特例——把项目看成在4个象限螺旋进行的活动：对即将开始的阶段进行计划；决定目标、备选方案和限制条件；评估备选方案，识别和解决风险；在下一个层次进行产品开发和验证；对即将开始的阶段进行计划。

业务流程再造项目的管理要求仔细处理好受其影响的人们的反应。

1、为将要进行的变革定义一个清楚明晰的实施策略，把要执行的项目与之相联系。这个策略需要说明，组织的这次变革是以什么为基础，要向什么方向改进，还需要明确变革的主要推动力（如质量、精简、员工参与、新技术等），这些都提供了变革的关键要素。2、为每一个变革项目确定好策略目标，并说明这些目标之间是如何关联的，并处理好它们相互依赖的关系。3、定义变革包含的关键问题：从策略层面定义、为变革的每一个主要推动力定义、一个项目接一个项目的定义。4、用专题讨论会（workshop）来分享变革项目的输出结果，测试备选方案和计划；5、利用交叉职能团队收集和分析数据，并且产生和测试备选方案；6、通过多种来源中引出的输入内容来确定，是谁为项目所造成的变化负责；7、在改进项目的各个阶段清楚明白地管理好项目利益相关者。8、确保项目的输出都被定义了，并且确保这些输出可以作为其他改良项目的输入。9、在项目早期就可以明确项目定义，这种可能性是存在的，但千万不能不惜代价地阻止项目定义的变更。10、通过如下几项分析和评估变更项目的困难程度：范围和复杂性、项目所需时间、冰山事件、项目结果的不固定性。

国际项目

国际项目包括：为外国业主在本国进行的项目；由外国承包商承揽的本国的项目；你作为业主在外国进行的项目；你作为承包商为一外国业主在他们国家工作；在某个国家进行的项目，而业主也并非来自该国；多国合资公司。

国际项目产生问题的原因有：文化；距离的程度（时区、组织行为、语言和文化、职业等）；组织、管理和交流；生产力和后勤工作；当地立法和法规。
文化差异的形式有：避免不确定性；权力距离；个人主义；性别因素；对待时间的态度；如何定义事物细节（如合同）。

项目是建立在有限资源的基础上的，它是分阶段逐步实现的。每个阶段都有其显著的特点，因此要求人们采取的态度也不同：项目启动初期应该采取创新的、以战略为导向的全面的方式，而随着项目的进展，到项目结束时则采用正式的、严格控制的和以行政管理为导向的态度。

项目管理来源于西方，在发展中国家中做项目时就更应该尊重其文化在解决问题和执行项目中的方法。

为了处理好这些差异，经理们需要：选择一位合适的项目经理；清楚自己及其他人的思维模式；使用恰当的领导风格；讨论并尊重已有的工作方式；不断拓展个人关系网络；使用恰当的语言；聘用熟悉文化差异的教练员；开发和建立项目沟通的基础设施。

在发展中国家进行项目的附加问题包括：缺少基础设施；不同的目标；所有者的不同看法；组织问题；效率问题；收尾阶段的问题。

为了整理一套对国际项目的管理方法，需要：选择适当的人员；选择一位合适的当地合作者。