《项目管理手册》阅读笔记

野马驰骋

最近读了罗德尼·特纳的《项目管理手册》（第2版），记了一些摘记，也写了一些感想，发上来与大家共享。

《项目管理手册》第2版

罗德尼·特纳
    清华大学出版社

粗看本书的前言介绍和部分章节，觉得本书的一个看点是“手册”，有一些比较有用的数据和表格。读完再回头看，发现收获其实更多。这本书不光系统的讲述了项目管理的核心内容。也介绍了很多优秀的项目管理的方法论。

项目管理知识概述

项目与项目管理

项目管理有三个方面：项目、管理过程、分层结构。

项目是一种独特的人类努力，人们以一种新的方式共同工作，并在一段时间限制之内完成一项工作。实现项目目标就是能够实现有利的变化。从事项目的人会感到项目的紧迫性和不确定性，他们必须调整工作模式。为了协调大家的工作和进行配合，必须要有项目计划，计划既要相对稳定，又不乏灵活性，也就是说，项目计划是以实现目标为导向的，灵活性体现在计划上又是分阶段的。项目是通过对人的管理来实现项目的交付成果。我们最终想要的是交付成果（项目产出）所能带来的利益。

项目的目标是“实现有利的变化”，这是迄今为止我见过关于项目目标定义中最好的。项目就是处理变化的，而项目管理的目的就是控制好这些变化的因素。
有明确的开始时间和完成时间是项目的特点之一，就是书中提到的紧迫性。而不确定性即项目中变化的因素。除了这两点，我更愿意再加一个“平衡”（或“权衡”）。这样几个与一般运作性任务完全不同的特点，给从事项目的人带来了更高的要求。你必须用项目管理的特定方法和工具来管理项目，才能更有效的实现项目成果，这其中最基础的工具之一就是计划，计划是解决紧迫性、不确定性和平衡最有力的武器。
这段摘记中还提到一个很重要的关于计划的内容：计划的灵活性。我们经常说一句俗语“计划赶不上变化”，而这也常常成为不做计划的理由。我觉得这是没有处理好两点：1、计划的有效性，你必须先有一个可行的计划，计划才能起到应有的作用；2、计划的灵活性，项目最大的特点是变化，这就要求在一定的情况下，计划也需要根据实际情况 做出调整。我们常常处理不好计划的有效性和灵活性之间的平衡，最终导致的是对计划的不信任。其实，目标分析（基线分析）是处理计划有效性和灵活性最强大的工具之一。我们保证通过努力制定出一个比较有效的计划，一般情况下我们应该将之锁定，作为目标计划（基线），将它的一份copy作为可依据实际情况进行记录的进展计划（此计划因为是现实的反映，本身就有强的灵活性），在目标计划与进展计划的差距大到不可接受时，为了保证目标计划的有效性，才对目标计划做出调整，而这种调整就是计划的灵活性的应用。

Jain讲过：项目管理既是艺术，又是科学，它使远景转变为现实。目标的分层：远景、使命、可交付成果（项目目标）、小组目标和个人的目标。

蓝图怎样实现，惟有层层分解为可执行的业务和事务。

项目管理的本质在于对风险和不确定因素的管理。此言了得，处理变化就是项目管理的本质。

项目作为一种努力，其结果是要交付一个项目产品（facility），通过对这个产品的使用和运营可以获得回报。

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项目管理的分层结构

综合层	项目目标、功能设计、项目定义报告
策略层（管理层）	阶段目标、系统设计、里程碑计划、职责表
战术层	活动及其资源分配、详细设计、活动进度表

（表格占字好象挺多的，还有一张表格因为超过字数发不上来）

[此贴子已经被作者于2007-6-9 15:18:12编辑过]

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项目可以根据两个条件进行分类：1、项目目标是否可以明确定义；2、项目目标实现途径是否可以明确定义。由此可推进4种项目，它们的计划编制方法也是不同的：1、目标定义明确，实现途径定义明确，基于活动的计划编制；典型例子是工程项目2、目标定义明确，实现途径不明确，基于产品部件的里程碑式计划编制，典型例子是产品开发型项目；3、目标不明确，实现途径明确，基于生命周期的计划编制，典型例子是信息系统项目；4、目标不明确，实现途径也不明确，关卡式（决策点）计划编制，典型例子是研究型和组织变更型项目。

项目管理就像是驾帆船航海：你不可能只用一步就可以实现目标；你必须不断调整项目计划，以符合实际情况的变化；你不可能预测未来的具体细节，但是你可以为项目制定策略；即使我们不能够完全准确地预测未来，但也有可能对项目的成本和工期做出相当准确的预计；获胜者往往是最有能力的团队，他们有最好的项目策略，能够对实际遇到的情况做出最佳响应。

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项目与企业战略

项目应该能够：以实现组织的使命为目标；以实现企业的目标和战略为导向；能及时地获得收益，与项目投入相比是值得的。项目的存在是为了完成组织的某个特定的战略目标，以使该组织获得竞争优势；即实现商业目标或获得收益的需求。

商业计划过程涉及4个层面：使命、战略目标（长期目标，5-10年）、策略计划（中期目标，年度预算/策略计划/项目群/运作的活动）、战术计划（短期目标，针对项目或者运作的个人计划）。

策略计划建议组织应该：继续现有的运作，并对运作效率进行循序渐进式的改进；承担项目，要么是引进新的运作，要么是提供定制的产品。

在筛选项目方面：对项目要排定优先级，以确保那些被选上的项目能够有充分的资源；选中的项目必须满足商定好的投资指标；必须准备些储备金，以防风险发生；最终的选择决策是基于管理层的判断的，要综合考虑定量和定性的因素。

项目的策略管理

确定成功的管理项目所需要的策略需要考虑以下7个方面的影响力：发起人的利益，业主对项目的收益和进度的期望；外部环境，包括政治、经济、社会、技术、法律、环保等外部环境；组织内部对项目的态度；项目的定义；参与项目工作的人；用于管理项目的管理体系；项目组织。

并行赶工（concurrency）就是快速跟进（fast track），迫于进度压力采取的措施，可能会带来返工，所以要做好风险分析。快速建造（fast build），设计阶段和建造阶段交迭，必须注意在总的设计框架下进行，并且全程有严格的变更（配置）管理控制。

外部因素分析也称为PESTLE分析（Political，政治；Economic，经济；Social，社会；Technical，技术；Legal，法律；Environmental，环境）。环境分析技术有环境影响分析EIA（Environmental Impact Analysis）方法。

确立项目定义的步骤：确立项目目标；通过策略层计划（里程碑计划）框定项目范围；从各职能角度制定实施策略，评估技术风险；认真仔细地管理项目设计过程；管理项目的资源和内外部环境。

判断项目是否成功的评价标准是：实现了既定的商业目标；为业主提供了令之满意的利益；满足了业主、用户和其他项目干系人的需求；实现了既定交付项目产品的需求（功能性，实现一定的社会效益或者经济效益）；项目产品的完成符合质量、成本、进度的要求；使项目团队成员、项目的支持者感到满意；项目使承包方获得利润。

这些评价标准有三点需要注意：1、大多数评价标准除了时间和成本是客观的之外，其他都是主观评价；2、评价结果会受到评价者的非公开目的的影响；3、这些指标不会是协调一致的，要做出综合判断就需要对它们进行负责的平衡。

在创建项目时的陷阱包括：项目计划与组织的商业计划不一致；管理项目的程序没有定义；项目的优先级没有很好的沟通；项目各方没有共同的远景目标。

在项目计划阶段的陷阱包括：只在一个层面编制项目计划；所用的编制计划工具笨重、复杂且不太友好；不鼓励创新思想；不切实际的估算方法。

在组织项目过程中的陷阱包括：缺乏合作；资源提供者没有承担责任；资源在需要时不能获得；管理责任没有清晰定义；糟糕的沟通；实际是技术管理而不是项目管理。

在项目控制中的陷阱包括：项目成员不理解控制的意图；没有对项目计划和进度报告进行综合管理；评审过程不正规；项目经理有责无权。

本书中的项目管理方案遵循以下5个原则：通过结构化的分解结构对项目进行管理；注重结构；平衡结果；组织并促成参与各方的合作协议（合作关系）、保持清晰、简单的报告结构。

里程碑计划与细分任务计划的关系用一次远行的计划可做说明：里程碑计划确定沿路要经过的城镇和村庄；而细分任务计划则是路线计划，确定所选择的道路。城镇/村庄之间的道路可能有许多种组合，需要计划团队来决策选择哪一种组合。

工作分解的作用：加强控制，确定重点；把变化与风险分解到较小的、局部的、孤立的情况。分解的方法是项目管理的核心，几乎所有的项目计划和控制体系都要以它为基础来制定。

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项目管理的功能

项目管理有6个功能：范围管理、组织管理、质量管理、成本管理、时间管理和风险管理。

范围管理

项目范围管理的目的就是保证：完成足够的工作、不做不必要的工作、实现项目目标。

项目范围管理有4个基本步骤：1、通过项目目标与产品分解结构，对项目有明确的理解；2、通过工作分解结构，定义项目工作范围；3、授权与执行项目工作，并对项目进展进行监测和控制；4、试运行项目产品，通过项目产品生产出商品或服务，并获得收益。

项目范围管理是项目管理的最主要功能，项目组织管理具有使能作用，而项目时间管理、成本管理和质量管理则主要起到对项目的约束作用。

项目产品和项目工作在分解结构中的3个基本层次（综合层、策略层和战术层）是如何定义的：1、如何定义能够满足业主目标的项目产品以及能够交付项目产品的项目工作范围；2、如何把项目产品分解成阶段性产品（或是里程碑），并定义它们各自对应的工作区域；3、如何为每一个中间产品定义详细具体的工作活动和任务，这些工作可以交付对应的中间产品。

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典型的产品分解结构和工作分解结构

项目交付物/项目产品	工作元素	工期
企业发展目标 项目总目标 各项目子目标 里程碑目标 部件	项目群 项目 工作区域 工作包 活动 任务 步骤	5～10年 9～18月 6～18月 1～3月 1～3周 数天 数小时

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工作分解结构是一种方法，为了实现管理与控制的目标，通过工作分解结构，将项目工作进行分解与再分解。使用工作分解结构有如下的几个优点：能更好地控制工作范围定义；能够把相关联的工作打成工作包，并以此下放权力；为了对当前阶段进行估算和控制，能够在一个合适的层次对工作进行定义；能够有效地遏制风险。

分解过粗，可能会造成很难预先发现一些活动的失控；分解过细，导致控制所花费的时间和成本多于具体工作的时间或取得的价值。

在策略层上定义项目，包含：项目目标，有待解决的问题、可利用的机遇、能够获得的利益、提高效率；项目范围，问题的解决方案，讲清楚哪些是项目之内的工作（项目移交范围内的工作），也讲清楚哪些是项目之外的工作（项目移交范围外的工作，因为它被认为是不必要的，或者因为它与其他项目存在着交叉）；项目输出，可测量的项目最终产品，及用于衡量项目完成与否的定量与定性的标准。

在策略层上的里程碑计划：说明了如何生成中间产品或中间交付物，以实现最终的项目输出；为项目组建立一个稳定而具有阶段目标的工作框架，从而为项目团队提供了一个普遍认同的远景目标；如果有范围管理工作要委托给项目其他参与方时，对此要有控制。

一个好的里程碑计划是：容易被每个人所理解；是可控制的，重视必要的决策；有逻辑性；对项目进行概括，以建立项目所有参与方之间的合作关系和大家对项目所承担责任的承诺。

在里程碑计划的编制过程中含有6个步骤：认可最终的里程碑；采用头脑风暴的方式获得里程碑；评审步骤2得出的里程碑；对结果路径（工作区域）进行实验；画出各里程碑之间的逻辑关系；得到最终的计划。

在工作分解结构中更低层次上的计划包含了：子里程碑计划；工作包范围说明；基于滚动式计划的活动计划编制。

项目的早期阶段，管理的重心在于鼓励创新，计划编制提供一个大致的框架，应给予最大的灵活性；项目的后期阶段，管理的重心强调项目工作的完成，计划编制要求有详细的说明，以利于严格的控制。

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组织管理

项目参与各方包括：业主，业主的战略发展计划对项目提出了需求；项目发起人，能够给予项目财政支持和授权的群体或者个人；用户，代表业主使用、运营项目产品的人群；项目推动者，为项目进行推动活动的高级用户；项目经理，指群体或者个人，他们对承包方的工作进行计划、组织、实施和控制，为了能够在时间、成本和质量的约束条件下交付项目产品；支持者，为项目工作提供物品和服务的组织；协调员，为项目经理协调各个支持者的工作人员。参与各方有两重目的：公开的目的，根据业主的战略计划可以得出、公开声明的目的；非公开的目的，各方从各自利益角度出发、从事项目的目的，非公开的目的有可能会与公开的目的冲突。

项目的工作内容包括两类：技术性工作和组织文化性工作。

组织文化性工作很容易被忽视，但它也往往更难管理。管理组织文化性工作往往需要组织行为学的方法。以下方法可以帮助克服对项目的抵触情绪：交流、沟通；参与；员工培训和个人发展；目标管理；团队建设和领导艺术；高层管理的授权和支持。让人们参与到变化的过程中，尤其是对变化的计划中，人们会更容易接受变化。

在项目型组织中发生的变化会涉及到组织文化的改变，最有效的解决方法是矩阵式组织结构，这要求职能经理和项目经理能够为一致的企业战略目标而协同工作。

在混合型组织中，运作经理必须确保：给员工安排时间去完成项目目标；项目的管理体系在运作部门得到理解；在日常运作的同时，也兼顾项目的优先级。项目经理必须确保：所有的参与者对实现项目目标做出承诺；项目管理系统被大家所理解；项目与运作之间的合作。

通过项目对变化进行管理就是一种PSO（人People——管理体系System——组织Organization）项目，有以下6个实施步骤：为组织发展工作设定优先级；使项目经理与运作经理能够达成合作协议；正式确定资源需求；采用清晰、简洁的文档，使项目计划可视化（直观、容易理解）；在整个企业范围内采用项目管理理念和方法；对参与项目的所有人员进行教育和培训。

项目组织的目的是：充分合理配置资源（人、材、物）、执行项目工作、成功实现目标。

组织管理的主要工具及技术：与项目参与各方协商合作协议；组织分解结构，与工作分解结构相适应；职责表。项目经理为了在协议各方中达成一致，需要为项目描述一个清晰的使命或远景目标，并将此目标逐层分解为组织分解结构中每一层对应的目标。项目经理此时应向大家提出如下问题：1、你认为该项目的目的是否有价值？2、如果要实现该项目的目的，你认为我们即定的项目最终目标与各阶段目标是否必要？3、你认为你的团队是否有责任实现那些项目目标中的一部分或全部？

一个基于职能型结构的组织在为项目选择项目组织时应考虑：资源的物理位置、组织结构类型。

全能型组织为项目组织提供更大的灵活性。

5类组织机构：职能型分层组织、弱矩阵型组织、平衡矩阵型组织、强矩阵型组织、项目型分层组织。

在职责表中推荐使用的8种角色与责任：

1、  负责角色：X（eXecutes the work）执行工作

2、  管理角色：D（takes Decision solely or ultimately）单独作决策或作最终决策、d（takes decision jointly or partly）共同作决策或作部分决策、P（controls Progress）管理项目进展、T（provides Tuition on the job）为工作提供指导

3、  沟通渠道：C（must be Consulted）必须向其咨询、I（must be Informed）必须向其通报、A（available to Advise）可以向其通报。

合作协议要求记录对工作内容的预算，因而资源供应者可以对提供人力资源做出承诺。

通过登记表对特定活动所需的设计方案、材料、大型设备、普通设备进行管理。

[此贴子已经被作者于2007-6-10 9:58:56编辑过]

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质量管理

一个项目好的质量可能有4种定义：满足规范要求、达到项目目的、满足用户要求、让客户满意。以上4点是不同的，与项目管理的其他领域一样，总体最优可能不代表任何一个最优，要追求总体平衡。但是，许多组织将达到项目目的（fit for purpose）作为主要标准。

在满足和超越客户的期望选择中，如果为了超越客户的期望而花费过多的成本到不如仅满足客户期望。设计出过于完美的产品往往不能取悦客户，因为它可能不符合项目的目的。

获得项目质量需要5个要素：产品质量与管理过程、质量保证（一次做正确）与质量控制（追求零缺陷）、良好的态度。

保证产品质量需要用到：清晰的规范、采用成熟的标准、历史经验、合格的资源（人财物）、公正的设计评审、变更控制。

控制产品质量需要对每个要交付产品的规范（在其完成时）有清晰的理解，需要对规范的结构进行测量，并采取行动消除偏差。

对管理过程的质量保证需要使用程序，程序应该：被作为指南灵活使用，而不是生搬硬套；反映怎样开发产品，而不是组织中职能部门做什么工作（要以目标为核心）；应该一个项目接着一个项目持续地改进。

管理过程的质量控制需要对其进行审核。

配置管理控制工作分解结构的规范，它把项目产品看作很多部件的系统组合。配置管理是管理质量和管理项目交付产品的功能性，应付不确定和变更，并获取项目参与者支持的技术。它有4个步骤：配置识别（将系统分成组件或配置项的过程，每个组件单独编制文件，由变更控制管理）、配置评审（审核产品规范是否最新、完整、得到同意）、配置控制、状态记录。

质量零成本不是指在某单个项目的生命周期中。质量成本包含三部分：故障的成本、评估和控制的成本、预防和质量保证的成本；增加预防和质量保证的成本可以有效的减少其他两部分成本从而减少总成本。但预防的效果体现可能是在项目生命周期之外的。所以，预防成本一般以上级组织的企业一般管理费的形式支付，整个组织的收益体现在经验、技术和方法的积累上，它们用到今后其他项目中会节省项目费用。对于外部资源要求投入项目生命周期之外才见效的预防成本，最好是采用有长期利益的战略合作关系。

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成本管理

成本估算的准备是为了：作为控制的基础、评估项目的可行性、获得投资、管理现金流、分配资源、估算工期、为既定的合同准备标书。

提高精确度的5种类型的估算，相应需要更多的工作进行准备：建议估算±50%、预算估算±20%、批准估算±10%、控制估算±5%、报价估算±2%。建议估算在建议和启动阶段准备是为了确认项目第一阶段的资源。预算估算是在建议和启动阶段准备的，它是为了启动项目，并且确认设计和评估的资源。批准估算是在设计和评估阶段准备以获得项目的投资或者得到项目发起人的批准。控制估算是在实施计划阶段准备的。投标估算作为合同投标的一部分进行。

有十多种成本类型要进行估算，包括：人力，材料，大型机器和设备，分包合同，项目管理，一般管理和行政，纳税和缴费，通货膨胀，其他应急储备金。

成本控制立方是一个PBS×OBS×CBS的三维矩阵，它提供了成本估算和成本控制的结构。成本估算是通过把工作向下分解到一个合适的层面，然后再对成本控制立方中的每个元素的成本进行估算的。

工程建设行业的估算方法：步进计数法、幂运算法、参数法、计算机辅助计算方法。

建筑行业的估算方法：近似估算、功能估算法、元素估算法、经验估算、资源日程安排、工料清单。

IT行业的估算方法：类比法、从上而下和自下而上估算、数学模型和功能点分析。

成本控制是通过把挣值与到目前为止实际的支出进行的比较。挣值与计划支出的比较可以辅助项目进度控制。“S曲线”提供了一个可视化的项目成本、进度情况描述。

时间管理

进行项目进度安排的目的是：保证在某个时间能够收回投资并能够获得利润；协调资源的投入；保证资源在需要时可以获得；预测在不同时间所需的资金和资源的优先级别，以便能够在与其他项目之间做好平衡；为了在一个严格期限内完成项目。

进度计划具体说明了项目中活动的工期、开始和完成日期、浮动时间。每个活动记录以下日期：最早日期；最晚日期，浮动时间；基线日期，基线浮动时间；最可能日期，剩余浮动时间；实际日期和剩余工期。

活动可以以下面方式进行沟通：活动清单和甘特图。

工期的计算是通过把工作内容与可用资源的数量进行比较得出的，需要考虑：损失时间；兼职；相互干扰；沟通；提前时间；活动内部子任务的逻辑次序。

最早和最晚日期可以运用关键路径网络图从活动的工期和逻辑关系中计算得出。这里有两种类型的网络图：前导网络图、箭线网络图。前导网络图比箭线网络图更受欢迎主要有以下原因：1、用节点来表示工作更为简单；2、画网络图时更加灵活，可以把所有节点都画在一页上，然后再连接逻辑关系；3、为前导网络图编写软件是较为容易的；4、前导网络图和横道图很容易转换；5、工作有独立的逻辑关系，可以先画一个工作分解结构，之后再连上逻辑关系。

给定了初始进度计划和每个活动的资源需求，就可以制定出资源进度计划，以显示每种类型资源随时间的需求情况。我们可以调整那些有很多浮动时间的活动，以平滑项目对资源的需求，或者延长项目的工期。这样计划的结果就像基线计划一样将被冻结。

通过对照进度计划来监测项目进展，我们可以采用以下方法：记录关键路径或者次关键路径的进展；记录S曲线的进展。