[转帖]狼文化的三大悖论（华为）

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2006年6月6日下午，华为宣布收购港湾核心资产。至此，华为与港湾之间、任正非与李一男之间多年的恩怨宣告了结。在华为的土狼文化中，李一男是一匹年轻力壮的“狼”，他率众出走、另立门户，是对“头狼”任正非的公然挑战。这是狼文化的必然现象，也是任正非自己种下的一枚苦果。
　　
　　 中国本土企业看到了狼文化的优点，但却忽略了狼文化的缺陷。狼文化有三大悖论，对应三大缺陷：第一，目标嗜利而不能高于利。狼文化瞄准利益，焦虑于生存的危机感，但不能产生高于生存和利益之上的追求，这样低层次的目标不能诞生高瞻远瞩的伟大企业；第二，团队合于利也分于利。狼文化强调团队精神，但是，狼的道德将逐利行为无限合法化，团队的聚合基于“利”而非“义”，这样的团队最容易因利益而分崩离析；第三，狼文化导致博弈的胜出，也导致博弈的负和。狼文化可以让单个企业获利，但如果所有企业都倡导狼文化，最会带来博弈的负和局面，甚至是集体自杀。
　　
　　
　　 狼文化的悖论之一：目标逐利而不能高于利
　　
　　 读任正非《华为的冬天》，我们读出了深深的焦虑。一种生存的危机感，几十年来像乌云一样笼罩在他心头，这是自幼心灵深处的一种伤害在不断折磨着他。任正非有一个苦难的童年和少年，“活下去”是他人生最强烈的信念。1944年，任正非出生在一个清贫的家庭，兄妹7人，任正非是老大，全靠父母微薄的工资养活。尤其在三年灾害时期，家里每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。如果不这样，总会有一两个弟妹活不到今天。任正非说：“我真正能理解活下去这句话的含义。”任正非在《我的父亲和母亲》一文中，这样记录当时的处境： 1967年重庆武斗激烈时我扒火车回家。因为没有票在火车上挨过上海造反队的打，补票也不行，硬把我推下火车。我也挨过车站人员的打，回家还不敢直接在父母工作的城市下车，而在前一站青太坡下车，步行十几里回去。半夜回到家，父母见我回来了，来不及心疼，让我第二天一早就走，怕人知道受牵连，影响我的前途。第二天一早我就走了，临走，爸爸脱下他的一双旧皮鞋给我“记住知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。”“以后有能力要帮助弟妹”……
　　
　　 苦难是任正非人生最大的一笔财富，生存的强烈愿望让他几十年如一日，兢兢业业地奋斗。任正非将生存的危机感和焦虑感传达给了华为，因此华为产生土狼文化和床垫文化就不足为奇了。土狼文化的特点就是“一旦嗅到肉味就奋不顾身” 。正是这种为了利益和生存奋不顾身的信念，在华为诞生了“床垫文化”：华为员工的办公桌下面都有一个床垫，不分昼夜地加班总有困倦的时候，实在不行了就拿出床垫，在上面躺一躺，待精神恢复了，又继续干活。任正非曾对员工说：“为了这公司，你看我这身体，什么糖尿病、高血压、颈椎病都有了，你们身体这么好，还不好好干？”这种自上而下的危机感最大程度榨取了华为人的智慧和汗水，但也让华为不能凝聚员工的心。员工流动率是非常大的，继续留在华为的员工基本上都是为了那份很高的工资。
　　
　　 《华为的冬天》虽然是任正非对于华为现状和未来的思考，但我们没有读出任何有关企业价值观和梦想之类的东西，任正非甚至连华为的愿景和使命也没有提及。华为到底为了什么而生存？没有人知道。《华为基本法》中，对价值观之类的东西提及很少。并不说华为没有愿景和使命，但是这些东西都只是停留在纸面上，没有进入到领导人和员工的内心深处，也没有体现在组织行为文化中。任正非也无暇去思考这样的问题，因为他血液和基因中只有两个字：生存。狼文化才是华为的显性文化，现实的利益才是华为的生存目标。为了增强员工的生存意识和生存能力，华为不停灌输各种概念：“活下去是硬道理”、“为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的”、“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识”、“胜者举杯相庆，败者拼死相救”、“狭路相逢勇者胜”等等，不一而足。这些鼓动性很强的概念，经过任正非富有煽动力的讲话，使一线年轻员工很容易进入大无畏的精神状态，以令对手头晕的气势展开肉搏。（《华为真相》）
　　
　　 然而，狼文化的缺陷之一就体现在这里。如果没有高于利润之上的追求，就难以产生长久的热情和动力。狂热总有冷却的时候，只有理性而崇高的目标可以长久地鼓舞人心。前人打仗讲究师出有名，总喜欢发布一篇战斗檄文，声明自己的立场、主张，更重要的是发出一个崇高的号召，为自己行为的正义性进行辩护。朱元璋北伐的目标是“驱除胡虏，恢复中华”，这跟孙中山的民族主义思想“驱除鞑虏，恢复中华”有异曲同工之妙，太平天国的目标是建立大同社会，湘军的目标理念是维护孔孟之道……如果没有这些崇高的理念，比如太平天国说起义的目标就是掠夺财富，就是你死我活，那么是不会有那么多人去为你卖命的。同样是打仗或者造反，为什么土匪和流氓总是成不了大气候呢？因为他们没有高于利益之上的目标。如果打了败仗，那么目标和价值理念更是不能丢掉的，因为这才是安身立命之根本。红军当年第五次反围剿失败，被迫长征，但是老毛提出了“北上抗日”这个当时最为时髦和正义的口号（小日本在东北，你们往西北跑怎么抗日啊），如果说是“北上逃命”，估计大家都散伙了，老毛也不可能笑到最后。
　　
　　 《基业长青》一书中，通过对当今世界公认的18家伟大企业的研究表明，有高于利润之上追求是这些企业的共同特征之一。例如默药医药公司在《内部管理方针》中写道：“我们做的是保存和改善生命的事业，所有的行动，都必须以能否圆满实现这个目标为衡量标准。”惠普公司的前CEO约翰.杨认为：“利润虽然重要，却不是惠普存在的原因。公司是为了更基本的原因（公司的价值观）而存在”。福特公司的前CEO唐.皮特森说：“把利润放在人和产品之后是福特公司造就的奇迹。”在世界一流企业的文化中，没有发现任何狼文化的踪迹，没有“一旦嗅到肉味就奋不顾身”类似的理念，那些高瞻远瞩的公司甚至没有“扩大利润”之类的口号。
　　
　　 华为既没有高于利润之上的目标和价值理念可以感召员工，又无法从管理和文化上凝聚员工。华为对员工实行的是狼性管理而非人性管理，去年一位华为员工因为加班过劳死，让全社会对华为床垫文化诟病颇多。据说，有位女员工举行婚礼，只请了3个小时的假。任正非甚至宣称：“进了华为就是进了坟墓”。很佩服他坦诚的勇气，但企业的管理做到了这种地步，那么员工的归宿感就会大大降低，很多人都将华为当成跳板，干了一段时间，学足了本领，就跳槽走了。如果是为了自己的生存，这些员工没有必要呆在华为。因为他们都是精英，去哪里都能生存；如果是为了华为的生存，则更加不能成为他们继续留在华为的理由，狼文化的感召力显然是非常苍白的。华为员工就像被一条鞭子驱赶的狼群，被迫去觅食、去厮杀。而这条鞭子的主人，就是任正非。只要任正非在，华为还可以继续采用狼文化去取得胜利；但是将来任正非退休之后，继任者未必能理解任正非的生存焦虑，任正非的个人经历无法传递给别人，只有他的信念可以传递。而他传递的这种信念，能不能被继任者认同和接受就是另外一回事了。任正非之后，华为还会面临一种新的焦虑：我是谁？我为何而生存？生存之后又为了什么？狼文化不能回答，回答了就不再是狼文化。
　　
　　 生存危机不是狼文化和狼性管理的理由，与华为形成鲜明对比的是索尼公司。上个世纪40年代，在东京市区一栋被轰炸过的百货大楼的一间废弃电话总机房里，诞生了索尼公司。这不过是一个小作坊，处境非常艰难，生存成为头号难题。但是，这个小作坊前途未卜的时候，创始人井深大却起草了一份说明，阐述公司目标：“让工程师能够感受科技创新的欢乐，了解他们对社会的使命，并心满意足地工作”，“动力十足地追求科技活动以及用生产来复兴日本和提升国家文化”，“把先进科技应用在公众生活中”。他还这样阐述管理方针：“我们要消除任何不当追求利润的行为”，“我们欢迎科技上的难题，并专注高度精密、对社会有重大用处的技术产品”。这种理念贯彻了40年后，被索尼的另一位CEO盛田昭夫概括为“索尼的先驱精神”，这就是索尼立于不败之地的法宝。华为如今的处境比起索尼当年不知道要强多少倍，但他的价值理念和管理思想却远远落于索尼之后。如果不是因为华为被国人赋予许多希冀与骄傲，我们完全不必去苛求华为。
　　
　　 作为中国当代最优秀的企业家之一，任正非不可能看不到上述这些问题，虽然一个人的信念一旦养成就根深蒂固，但任正非毕竟已经有所改变了。近年来华为狼文化收敛和低调了很多，同时任正非对于华为的愿景、使命和价值观有了系统的思考和阐述。一方面，任正非开始启动《华为基本法》的修改工程，另一方面，任正非在中共广东省委中心组举行“广东学习论坛”第十六期报告会上，系统而全面阐述了华为的使命和核心价值观。任正非说：“华为的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。战略是四个方面：1、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。2、质量好、服务好、运作成本底，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。”至于土狼文化，任正非已经不再提了。
　　

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  狼图腾，大家都看过了吧。！

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狼文化的悖论之二：团队合于利也分于利
　　
　　 在任正非的土狼团队中，有一个人特别引人注目，他就是李一男。人如其名，堪称商场一代猛男。本文开篇所说的那场收购案和商场恩怨，就是围绕任正非和李一男两人而展开的。1993年6月，硕土毕业的李一男踏入了华为的大门。半个月后升任主任工程师，半年升后任中央研究部副总经理，两年后被提拔为华为公司总工程师，四年后，他在27岁就成为华为最年轻的副总裁、内定接班人。由此可见李一男的才华和任正非对他的信任，事实上，李一男和任正非已结成了父子一般的关系。
　　
　　 然而，由于种种原因，2000年李一男选择了“内部创业”，他带着从华为拿到的价值1000万元的设备北上京城，创立北京港湾网络有限公司，并以华为企业网产品高级分销商的身份开始独闯江湖。2001年初任正非在深圳召集华为所有“总监级”以上高层为李一男“壮行”，并支持港湾此后一年中成为华为两大分销总代理。2002年野心勃勃的李一男违背当初只做分销商的承诺，彻底另立门户，并带走华为数据产品线大批人马。之后，任正非很生气，后果很严重。华为内部成立了传说中的“打港办”。双方在人才、市场等领域驳火愈演愈烈。在和港湾抢单时，华为和华为3Com甚至采用“零利润”的做法，不惜一切代价打击港湾，很快，港湾出现市场萎缩的疲态。李一男曾给任正非写信，希望能高挂免战牌，任正非没有搭理；港湾希望通过上市摆脱困境，结果被华为以知识产权问题而阻拦；港湾后来找到买主西门子，结果仍被华为以知识产权为由进行阻拦。最后，走投无路的港湾被华为收购，任正非与李一男的江湖恩怨终于了结。
　　
　　 任正非为何如此决绝呢？因为李一男新狼群的崛起让他感觉到了切肤之痛。“2001至02年华为处在内外交困、濒于崩溃的边缘。你们走的时候，华为是十分虚弱的，面临着很大的压力。包括内部许多人，仿效你们推动公司的分裂，偷盗技术及商业秘密。”这是任正非与港湾高层杭州谈话时开场白。
　　
　　 土狼团队之家门不幸，让任正非懊悔和自责不已。他多次在企业内部检讨自己在李一男问题上的失误，当年给自己评级打了C级。最后据说是在孙亚芳等其他高管的劝说下，才调高为B。任正非的自责是有道理的，客观上看，李一男的行为未必是有意效仿狼群规则，但狼文化的推行必然会诞生李一男们，只是时间迟早的问题。狼文化引入华为后，华为在残酷的市场竞争中尝到了甜头，让嗜利、凶狠、奋不顾身等理念沉淀为华为价值观，虽然在华为的正式文件中，11年前就提出了“华为的追求是实现客户的梦想”这类的价值观，但这种口号停留于纸面，实际操作中还是狼文化的价值观，概括说来就是对权和利的狂热追逐。
　　
　　 狼文化的价值观是对传统社会价值观的消解。组织行为学认为，价值观可以影响组织中人与人之间的关系，影响个人对决策和问题解决方法的选择，影响对个人及组织的成功和成就的看法，影响个人对目标和组织目标的选择等等。中国传统文化为何要提倡舍生取义、抨击见利忘义的行为呢？因为前人早就明白一个道理：逐利是人的本性，是人与生俱来的欲望，组织要健康发展，就必须要约束人的过分欲望，并将人的欲望引导至更高的道义和价值层面，从而产生正面的作用。狼文化恰恰相反，他是鼓励和纵容人的欲望的，“一旦嗅到肉味就奋不顾身”，这种直裸裸的丛林理念，就让人们纵容欲望、追逐利益的行为无限合法化、道德化，虽然狼文化的本意是提倡团队精神，为了“公利”而非“私利”去奋斗，但人一旦赋予了狼性，就分不清“公利”和“私利”了。饿狼群在战斗中如果有狼负伤，其他狼很快会将他吃掉。显然，狼文化必然导致组织内部斗争残酷而激烈，不能适应者或者失败者就只能离开。以前搞阶级斗争，提倡 “对待敌人像秋风扫落叶一样残酷无情”，结果内部斗争对待自己人也残酷无情，这些都是狼性惹的祸。因此，狼的团队因利而合，也因利而分。
　　
　　 在狼的团队中，还有一个现象不容忽视，那就是头狼的地位被不断强化，只有头狼的意志和思想，不能有第二头狼的意志和思想。于是在狼的团队中，除了头狼就难以出现优秀的企业家。任正非手下的娃娃副总裁们其实都被任正非视为儿子，老子的权威让他们窒息。李一男的出走就跟这种文化的压抑有关，李一男如果想成为头狼，就必须离开这个团队，独自去闯荡。这让任正非苦恼，因为63岁的他至今也无法确定接班的人选。可见，狼的团队因权而合，也因权而分。
　　
　　 无独有偶，西安杨森曾经也有过与狼文化很相似的鹰文化。1992年，针对当时西安杨森产品的销售状况，公司开始培养和建立自己的销售队伍。对于销售人员，只有两个标准：一是敢冒风险，二是好胜。这支全部由医科和药科大学毕业生组成的销售队伍，从接货、送货到为医生们作药品的讲解及演示，全部由一个人完成。正是这支人人争做“雄鹰”的销售队伍在公司领导人的带领下，创造了一个又一个销售奇迹，西安杨森的年销售额也从当初l 000多万元渐升到1996年的12亿元。然而，鹰文化有一个先天缺陷，就是崇尚个人奋斗，凶悍顽强，不合群，追逐个人权和利的最大化，缺乏团队精神。当他们的个人野心得不到满足时，一些优秀人才就纷纷出走，另谋高就，很像狼文化中的年轻公狼们，他们只要接受了狼文化，就会在这种文化中谋求自我实现，去采用狼群的规则，争夺头狼的地位。1996年开始，杨森领导层开始考虑如何改进企业文化的问题，最后选定了雁文化。大雁飞的时候是一群，前面领飞的雁累了，后面的一个就会赶上去，互相照顾，因此雁文化意味着友爱与互助。雁文化还象征着一条原则：双赢原则，即两个部门主动配合，两个部门的业绩及报酬都会提高。当雁文化实施之后，果然一切都大为改观，雁文化也成为西安杨森的知名品牌形象。
　　
　　 我们不讳言权和利，但是企业文化应该在追求正当利益时，还有高于权和利的追求。杨森的雁文化就给我们很多启示，友爱和双赢的理念高于对利益的直裸裸追求，因此能避免内耗，凝聚团队。那么狼文化将如何改进呢？这是本文后面要探讨的问题。
　　

tenlet

文章写的不错，分析也比较透彻。可是这样的好文章，楼主为什么不一次性贴完呢？

mls2009

狼图腾看过了,写的也很真实,把狼都人性化了,甚至超越了人类的智慧,非常喜欢的.

cyb198612

 狼文化的悖论之三：导致博弈胜出，也导致博弈负和
　　
　　 狼文化有适用范围，那就是狼的数量必须远远小于羊的数量。假设一片草原只能养活10000只羊，狼不停地吃羊，羊必须不停地繁殖和成长，才能弥补被狼吃掉的数量，于是每100只羊顶多能养活1只狼。当狼群的数量在100以内时，此时狼和羊形成了一个稳定生态系统，对彼此都非常有利；当狼的数量超过100时，羊的数量就会逐渐减少，最后狼群也因为没有羊可吃而集体饿死。
　　
　　 同样的道理，当一个地区的企业只有一家采用狼文化时，他无疑可以得到最大的利益，在博弈中总是获胜。然而，随着众多企业对狼文化的追捧，大家也都看到狼文化的好处，必然导致相当多的企业采用狼文化，甚至所有企业出于自卫和逐利目的一夜之间都变成了“狼”。这个时候，“狼”已经没有“羊”可以吃了，于是博弈就变成了狼与狼之间的博弈。群狼会不会集体饿死呢？看下面的例子：
　　
　　 在深圳至北京和上海两大主干线上，有南航、国航、东航、海航、深航、上航、山航、夏航等10来家航空公司共飞。在春运前夕的相对淡季市场，如果大家都采用8折的票价，那么都可以获得80％的客座率，每个航班可以获得5万元左右的利润。于是大家通过谈判，决定实行价格联营，规定谁也不许将票价设置在8折以下。然而，有一家大型航空公司在国内市场推行狼文化，看到利益就奋不顾身，不择手段，它的销售人员惊喜的发现，如果他们将票价偷偷地设置为7.5折，他们航班的客座率就可以达到100％，由此一个航班（空客330飞机，座位335）就可以多赚6万多元，即利润达到11万！于是他们就偷偷这样做了，很快，其他航空也发现了这个秘密，于是大家都跟进，你7.5折，我6.5折；你6折，我5折……很快，市场一片混乱，票价低到2.5折。这样下来，大家都惨了，平均每个航班亏损7万！
　　
　　 由此可见，狼文化博弈带来的必然是负和的结局。狼文化“一旦嗅到肉味就奋不顾身”的秉性，导致其在市场博弈中不择手段、践踏规则。这是狼文化最让人诟病的地方。华为在国内市场的竞争中，不计成本、不择手段，“为了销售，一切都不可耻”，目标就是击杀对手，你死我活，不共戴天。华为员工被灌输了狼性之后，就对所有对手产生了强烈的敌意，作为对手的上海贝尔就吃够了苦头。华为在成立“打港办”对付港湾的过程中，就采用很多灰色而残酷的手段。因此，华为在同行中的形象是很差的。
　　
　　 华为走向国际化之后，土狼时代就已经结束，那么狼文化也该有个了结与交代。在国际竞争中，咄咄逼人、张牙舞爪毕竟不是好事。华为与思科的诉讼案就是华为狼文化惹下的祸端。虽然妥善解决了，但毕竟给华为留下了不好国际形象和声誉。华为在印度的发展就颇为不顺，印度政府一直拒绝向华为发放在印度直接销售产品所需的贸易许可证。2003年年初以来，华为的申请至少被拒绝了9次。印度给出的理由是：国家安全考虑。华为本打算投资1.64亿美元在印度兴建新设施，但却遭到了印度政府的百般阻挠。眼下华为有750名员工仍被迫挤在一家破旧的旅馆中。印度政府的所谓“安全问题”显然是借口，对比鲜明的是2005年10月，思科系统(Cisco Systems Inc.)宣布将向印度投资逾10亿美元，当月，思科在印度的新实验室就破土动工了，它距离华为计划中的办公地只有10公里远。可见，要获得外国政府的认可，还涉及到企业的国际形象问题，狼文化显然是对形象不利的。
　　
　　 近年任正非在对国际化问题上，也提出了“向拉宾学习，以土地换和平”的理念，主张与对手“通过合作取得共赢、分享成功，实现‘和而不同’，和谐以共生共长，不同以相辅相成，这是东方古代的智慧。”我们看到，任正非正在转型，摆脱了狼文化，华为也将踏上新的里程。
　　

cyb198612

我也在等人出啊，是转贴来的

wyl5

好强的帖子，拜读了

    其中的思维方式真是令人回味啊