避免“纸上管理”

邓琳

某国企人力资源经理为以下事项困扰：

公司领导锐意革新，逐渐引入了现代管理理念、管理方式，在人才选拔、绩效考核、员工培训、薪资奖励等方面结合企业的实际建立了新的制度，通过近两年的推行，在士气、管理水平、内部氛围等方面有显著的进步。但高层领导一直有一块心病：现有干部队伍整体素质一般，结构也不太合理，四五十岁的仍占一半多。为了先从管理意识上创新和突破，人力资源部在管理制度中有意识地贯彻了对干部管理能力、管理结果的评价，例如考核中的“员工考核申诉”、“干部360度能力评估”，竞聘办法中的“公示、竞聘申诉”、调薪办法中的“调薪申诉”等，另外，还开通了总经理邮箱、HR热线等，希望开辟员工意见、建议及时反馈促进管理优化的通道。但是，二年来，通过这些渠道反映上来的意见廖廖可数，而且反映意见的人基本上都是提出辞职报告要离开公司的员工。公司领导对此表示不满，什么原因造成现在的状况？怎么才能使员工对公司管理的反馈，及时地上传到公司领导层呢？

中国古代有“纸上谈兵”的典故，对管理的启发，则是要避免“理论”上行得通，但脱离实际、无法运用于实践的做法和行为。德鲁克一再告诫世人：管理不在于“知”，而在于“行”，做管理的尤其要避免“纸上管理”。

自改革开放以来，中国的企业对管理“求之若渴”，一方面是开放后的视野对于外来的新理念、新方法运用于知名企业成功的尊崇，另一方面来自于企业自身成长、发展、参与更大范围竞争的迫切需求。反映在企业人力资源管理制度当中，正如读者来信所言，在考核、人才选拔等管理活动中，增加了“申诉”环节作为制度的有机组成部分。――这也是向西方管理学习和借鉴的一个小例子。但是，管理的形式是引入了，管理的效果却不尽如人意。为什么？――“无的放矢”。

达到信息的“上通下达”，期望基层员工的心声及时地为高层所了解，这是管理的目的。在思考采用何种方式、方法时，必须因地制宜地分析管理的环境：企业氛围如何？――是相对开放的、民主的，还是相对传统、保守的？工作文化如何？――是活跃的、充满绩效精神的，还是稳固的、有活儿大家干？人员意识如何？――是相对充分地向内传递了市场压力，人员客户意识、责任意识较好？还是缺乏市场压力、由上面推动着下面走？行为习惯如何？――是以价值（效果）为标准衡量和评价措施、活动和行为？还是以是否符合人情世故的惯例为标准？……

“桔生淮北则为枳”，同样的管理方法（种子），必须在与之相适宜的土壤和环境中才能开花结果。类似于申诉机制等，在职业化程度高、尊重个体独立意识、重业绩而非人情文化的西方企业是适应的，而在中国，其管理环境却大相径庭――文化背景、市场化程度、企业管理基础、人际风格等与西方企业差异很大。因而，利用“申诉机制”获得员工对管理、对管理者的负面评价意见，只能当员工要离开企业时才敢于正式反馈了――而当他仍想作为组织中的一员时，不得不考虑是否因“告了上级的状”而遭受打击报负、是否会因与上级发生直接的冲突而遭受周围同事的非议、是否会因挑战“权威”的行为而给自己带来可能的“弊大于利”的结果――这在重人情、重和谐的中国企业中是非常正常的员工心理。

回到上述提及的问题，即如何打开员工关于公司管理、管理者的评价意见与合理化建议通道，其实有不少可行的举措和办法。例如：人力资源部（或聘请外部机构）定期地组织管理调查问卷；对于干部进行阶段性考核或人事任用时进行无记名评估；组织专项的内部管理问题合理化建议征集；将员工提出管理改进的意见及建议纳入能力态度评估内容，并与员工转正、晋升等关联起来；公司领导逐层组织的各类研讨会、员工座谈等……办法挺多，但有无效果、效果如何，关键在操作的过程所传递、逐步建立起来的文化氛围。人力资源部要善于利用重要活动、典型事件、关键人物等，产生几次有重大影响效果的机会，打开思想观念、传统习惯制约人们积极行为的缺口，在公司高层领导的大力推动下逐步建立起知无不言、言无不尽的沟通文化，相信企业内的信息交流速度和效果都将大有起色。

dai1216

你说的也是我们公司现在面临的问题，太好了，真是谢谢了