改进，怎么“改”才能“进”？

邓琳

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　　改进，作为员工考核中的重要内容，在不少企业中得以实施和推广。毫无疑问，绩效管理的过程价值，一是体现在最终的目标上，二是体现于管理者辅导下属提升工作素质上。问题是，“改”什么、如何“改”才能“进”？

　　首先关注一下“改进误区”。在评估表的“改进”栏，常常能见到以下具有代表性的“改进”内容：

²        期望下属“改”性格。江山易改，秉性难移。虽然中国人都知道，但管理者却往往忘了这条古训，如“要热情、开朗一些，主动沟通，为团队建设贡献积极力量”、“激情有余，稳重不足，做事要三思而后行”……

²        期望下属“改”短处。短处，相对于自身长处（优势）而言。有时，管理者在对比他人的基础上提出某人的改进点，如“要包容，协调好同事之间的工作关系”、“要有前瞻性，提前对工作进展进行预测和准备”……

²        “改进”的是模糊的“期望”。如果管理者的“期望”指向明确的业绩成果，对员工的努力方向倒有帮助，但不少管理者提出的“期望”指向含糊，如“接人待物更为妥当，赢得大家的信赖”，“调整好工作方式，提高工作效率”……

为什么上述内容不是好的“改进点”呢？回顾“改进”之管理指向，着眼点并非在于“改”而后“进”，而在于“进”而后“改”。有人或许认为这是文字游戏，但是，的的确确是这两个字顺序――管理者头脑中的逻辑顺序――错乱，造成不少管理者不能有效地帮助下属提高和成长。

²        “进”的真正要义是“好上加好”或“更进一步”――保持绩优的稳定性、在现有绩效基础上更优：管理者关注的重点是寻找更优的关键、帮助下属判断如何发挥好个人优势，而不在于回顾以往绩效不佳的原因――这已成事实并且无可挽回。

²        思考的逻辑如果以寻找“不佳”出发，下属将面对一大堆管理者“发现”的问题而精神不振：态度问题、能力问题、知识技能问题，甚至是每个人身上都天然存在的缺陷。这种管理的效果毫无疑问是负面的。问题导致了问题，而不能收获解决。

　　如果思“进”而后行，怎么做更有效？

²        思路――为下属明天的成就而思考。我的下属需要在哪些重要领域做出应有的贡献？他需要承担起哪些职责/任务？他面临的环境对其本人提出了哪些要求？为了有所成就，他需要进行哪些准备？他自身而言突出的优势在哪里？他自身而言的弱势（短处）如何回避而不致成为障碍？与基本的标准相比他需要哪些帮助？我能够在哪些方面提供有力的支持和帮助？他需要在哪些方面以何种方式与我配合？

²        方法――帮助下属找到如何成功的方法或途径。提出的改进内容，必须是立足于如何成功地实践。因而，改进内容将不再是毫无意义的性格问题――这应当是管理者在选拔人、任用人时所要考虑的；改进内容将不再是令下属自卑而又毫无办法的“劣势”――“与其教会一只火鸡爬树，倒不如找一只松鼠更快些”；改进内容将不再是管理者心中美好的期望――这是下属努力方向而不是具体、明确、易开展的目标。以下四个方面，管理者作为重点改进领域为下属提出改进建议：

-            工作思路方面的改进：立足于下周期绩效目标及关键任务，工作思路方面需要如何调整？重点与难点的把握与准备方面需要如何调整？

-            工作方法方面的优化：有效开展各项工作，以往工作方法哪些方面需要调整和转换？应避免以往哪些导致失误经验性做法？

-            工作技能方面的提高：为充分发挥自己的强项和才干，应加强哪方面工作技能的学习和培训？必须达到何种程度？

-            工作氛围方面的改善：在贯彻团队工作文化、建立团队成员良好协作关系等方面需要哪些方法的调整和方式转换？

²        技巧――管理者如何自我评估给下属提出的改进内容呢？可以试着用下面几个简单的问题问问自己：

-            改进点对下期的绩效目标而言非常重要吗？

-            改进点对下属的个人成长而言价值大吗？

-            改进点是具体的、明确的、下属能够相地容易地着手改进吗？

-            提出的这些改进点在与下属沟通时，能够激励他进行自我发展吗？

-            这些改进内容会不会导致下属产生较为严重的负面情绪而适得其反？

-            ……

　　“改进”这个词，肯定不会如“认可”那样使管理者和员工都感觉愉快。但是，如果致力于获得成就、发展自我与他人，将为管理者和员工创造了很好的沟通机会――为了团队的目标而讨论策略与计划，为了共赢而发现个人优势与机会，从而获取共同的成功。