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2006年中国市场上发生企业危机事件中，呈现出一些令人深思的现象与逻辑。当我们梳理众多纷纭复杂的危机现象时，2006年企业危机公关的四种关键特征跃然而出—— 与其他年份一样，2006年的中国市场，充满了机会与威胁，夹杂着许多欣喜与悲伤。高速发展的中国经济给予了无数企业迅速崛起的机会，同时复杂多变的市场运作环境也使得许多企业、品牌在2006年遭遇了一场又一场的危机风波。平静的水面下往往涌动的危险涡流，再强大的品牌也经受不起残酷危机事件的折磨。危机公关是任何一家企业所无法回避的战略课题。 随着外部环境的复杂化、市场监管的规范化、消费者对产品的要求越来越苛刻，企业出现某些危机并不奇怪，我们要关注的不是企业为什么会出现危机，而是要探究为什么在同样的市场环境中、在同样的危机袭击面前，有的企业可以镇定自若，在最短时间内平复危机，而有的企业却应对无措，损失惨重？毫无疑问，对待危机事件的心态、应对的策略、处理危机事件的能力，决定了企业遭遇危机事件之后的结果。
每一次危机事件的发生，必定有其客观与主观的原因。在经受了血与火的教训之后，企业对于危机事件应该有什么样更清醒的认识？ 2006年发生在中国市场上的企业危机事件有着一些显著的特点，我将其总结为四大关键词，在这四大关键词的背后是媒体环境的潜规则、是消费者心理趋势的变化、是竞争态势的升级演变，而对这四大关键词的深度解读，基本上可以勾勒出了2006年中国市场的危机公关全景图。
关键词一：媒体潜规则
代表事件：2006年1月20日，上海某财经报纸刊登的一篇题为《芝华士12年：“勾兑”了多少谎言》的报道，文章直指芝华士存在着价格欺诈，从而掀开了2006年第一场企业危机事件——“芝华士风波”拉开序幕。 逻辑分析：尽管芝华士在危机事件发生后第一时间做出反应，态度坚定地向公众表达着自己的声音，并请出欧盟、英国政府、保乐力加欧洲总公司众多高层到大陆澄清事实，但各类媒体铺天盖地的持续质疑报道和评论，还是让芝华士备受打击，整体市场销售迅速下滑。
从公共关系的角度解读，芝华士危机事件的发生与演变显得扑朔迷离。作为奢侈品的芝华士，价格与价值的背离是完全可以理解的。毕竟奢侈品销售的更多是产品的心理价值与品牌价值而非使用价值——从手表、钻石、汽车到字画，诸多售价高昂的产品莫不如此。致使芝华士陷入价格欺诈门的原因并非其他，而是芝华士未能深刻了解中国媒体的潜规则——据内部人士透露，在刊出报道之前，该财经报纸的曾经就广告投放与芝华士进行商讨，但芝华士不肯应允，最终触怒了该媒体，从而爆出危机报道。 作为外部人，虽然我们无法去究查这种传言是否属实，但这种“广告投放VS正/负面报道”的潜规则，却在中国媒体环境中已经成为一种不争的事实。
关键词解读：在中国日益开放的舆论环境中，各种媒体由于市场化运作的成功而迅速崛起，在舆论传播上形成百花齐放的局面。同时，在另一方面，由于部分媒体的经营受经济利润的约束，向企业争取广告费成为其发展的原则。在经济利润的驱动下，媒体正确的新闻舆论监督职责有时难免发生偏离——部分媒体主动向企业索要广告费（特别是行业性的小众报纸为典型），甚至以爆其负面新闻为要挟，这就是中国媒体环境中的“潜规则”——我们经常可以看到，同一天出版的两家报纸，企业投了广告的那一家报纸上出了其正面的新闻，另一家没投广告的媒体却出现该企业的负面新闻。 在我接触过了诸多企业，无论是跨国企业还是本土企业，无论是大品牌还是小品牌，几乎都或多或少遭遇过这种“潜规则”的困扰。在“潜规则”影响下，媒体的责任感、社会道德、监督职能已经或多或少为商业利润所淹没。
一些媒体的“潜规则”暴力行为，已经成为不少企业发生危机事件的重要导火索。欲加之罪何患无词？一家运营再规范的企业，只要媒体恶意进行攻击，任何一种蛛丝马迹都可以被放大成杀伤力惊人的危机，给企业造成重击。
在特殊的中国舆论环境中，企业必须正面这种“潜规则”的影响，制定相应的应对策略，把握“潜规则”背后的商业逻辑，以更中国式的危机公关处理手法去应对。
关键词二：进攻性公关
代表事件：在2006年的危机公关事件中，最具爆炸性的代表事件莫过于富士康事件。《第一财经日报》报道在台湾富士康科技集团在广东的工厂存在工作条件恶劣、工人工作超时、工资低廉等现象，富士康危机开始爆发。
几天后，富士康科技集团以新闻报道名誉侵权纠纷为由，向《第一财经日报》的两名记者提出总额人民币3000万元的索赔——3000万的巨额索赔使得该事件超越了普通经济新闻的范畴，而变成了一条爆炸性的社会新闻，引起了全国广泛关注。
逻辑分析：纯粹从新闻报道的角度看，《第一财经日报》报道在富士康科技集团在广东的工厂存在工作条件恶劣、工人工作超时、工资低廉等现象，这种新闻有多大的关注度？中国是世界的加工厂，广东又是中国加工厂最集中的地方，无数的台资、港资、外资代工企业云集于此，像富士康这样的工作境况哪一家不是大同小异？
且不说企业社会责任认证(SA8000)在资本利润面前，总是显得苍白无力。在中国当下的社会境况而言，工人劳动过时其实见惯不惯，无论是社会、媒体、民众都已习以为常。按理说，《第一财经日报》的报道最多只能说给富士康带来些许社会批评，或是令相关劳动部门对其进行责成改进。 但是，富士康面对媒体的负面报道愤然而起，不是采取沟通协商的方式进行危机处理，而是采用了进攻式的公关——不仅向记者提起上诉，而且还提出史上最牛的天价索赔。这等于给原先的负面报道延续创造另一个负面报道的索材，无数原先作壁上观的媒体的兴奋点一下子被提到了高点——铺天盖地而来的新闻追踪使“富士康血汗工厂”的报道一下子名扬全国，许多原先并不关注、抑或说关注度并不高的公众现在都将眼光投向了富士康。
关键词解读：与进攻式市场策略一样，进攻式公关也经常被一些企业所运用。在某些立场强硬、斗志强烈的企业中，对于媒体的指责或负面报道，往往采取的就是这种毫不示弱的进攻式反击——从三株、巨能钙、芝华士再到富士康等等企业，莫不如是。在这些企业的公关策略思维中，面对外界的挑衅就要主动出击、高调进攻，企图给对方重重一击，以使媒体在企业压力之下屈服。但事实上，这种进攻式的公关方式，在当下中国媒体环境中，实在凶多吉少。
由于中国特殊的人文环境，媒体扮演着重要的舆论监督的角色，绝大多数的民众相信媒体报道的客观性与真实性，媒体在民众心目中有很高的公信力，对于多数的中国民众来说，媒体的定调是权威的、客观的，媒体的立场是代表着民众利益的，媒体眼中的企业或产品是好是坏，在潜意识上对民众的看法有决定性影响。 更为重要的是，中国媒体存在着盲目性跟从心理，企业进攻式的强硬立场往往会引来其他媒体的同仇敌忾，媒体的舆论导向很快会出现一边倒的情况，此时纵使错方并不完全在企业，这时企业也是百辩无言。 对于企业而言，采取进攻式公关危险之处就在于，企业表面上是高调与单一媒体对抗，其实是在与更广泛的民意进行对抗——在传播的主权掌握在媒体手中情况下，社会民意的牵引几乎完全由媒体所把控。正因如此，企业的进攻式公关往往显得悲壮而孤单——在富士康与第一财经的对峙前期，虽然事实真相仍有待法律的判定，但是强大的媒体舆论谴责声却已将富士康的声音淹没，民众意见也是向着媒体一边倒，富士康成了人人喊打的对象，最后以狼狈撤诉而结局。
回顾中国市场发展二十年，任何一次成功的企业危机公关案例，没有一家是采取高调的进攻性公关处理手法。“赢了官司，输了民心”，三株帝国的惨重教训依然历历在目。在中国这种媒体为王的环境中，采用进攻式的公关手法输多赢少。而卓越的企业都明白，危机公关的核心在于理顺民意，赢回民心，而不是进攻。
关键词三：上层路线
代表事件：SK-II因被国家相关机构检测出含有违禁物质，引起了全国的关注，宝洁SK-II危机初现端倪。而接来的短短数周内，事件发展一波三折：宝洁先是强硬地拒绝承认产品存在问题，接着又是“艰难地”允许消费者可以在苛刻条件下退货，经过全国媒体的口诛笔伐之后，宝洁做出了SK-II暂时退出中国的决定，而三周后，宝洁打着国家质监局“最新检查结果”旗号回来了，宣布SKⅡ将恢复在华销售的决定。
逻辑分析：由于宝洁的强硬态度，SKⅡ危机事件闹得民怨鼎沸，全国上下一片讨伐之声，甚至出现消费怒砸SKⅡ专卖柜的过激行为。但是不少业界人士都相信：宝洁有强大的政府公关能力、巨大的市场推广预算，SKⅡ总有一日会卷土重来。而这一天，果然提前到来。
作为一家超级规模的跨国企业，宝洁在中国扎根多年，其产品不仅牢牢占领中国日化市场的半壁江山，更是有着一般企业所不能及的强大政府关系——在中国诸多社会公益项目中，从科研、教育到扶贫，都出现过宝洁的身影。公益营销对于宝洁而言，其目的不纯粹体现企业的社会责任感，更重要的是向中国政府示好，借此作为构建良好政府关系的基础——在上层关系构建的力度上，很少有其他跨国企业可以与宝洁比拟。上层路线的畅通，也使得宝洁在中国的发展更加顺风顺水。 行走上层路线的策略思维不仅体现在宝洁的市场策略中，同时也反映在其进行危机处理上——去年SKⅡ危机事件，宝洁凭着强大的上层关系，使得该危机事件不了了之。而今年SKⅡ危机，在许多人认为SKⅡ必死无疑之时，宝洁的上层路线行走能力以及由此带来的翻盘结果，再次出乎人们意料。
关键词分析：在中国这个潜规则复杂的商业社会中，来自政府的监管或者支持往往在企业运营中扮演异乎寻常重要的角色。从企业的设立、发展、产品上市、并购、危机处理等等各个方面，如果企业能够有效借助政府的力量，无疑可以起到事半功倍的作用，上层路线的构建是许多企业、特别是跨国企业发展的战略重点。SKⅡ死而复生，与宝洁强大的政府公关能力离不开关系。 对于市场运营经验丰富的跨国企业来说，强大的上线路线能力与企业的战略管理一样重要：后者可以保证企业发展沿着正确的道路前进，而前者则可以加速企业在正确的道路上发展得更快。所以，几乎每家跨国企业在进入中国之后，都将构建良好的政府关系提升到企业战略的层面加以重视。 但在另一方面，我们也看到一些跨国企业过于倚重上线路线的弊端：每当企业发展危机事件时，这些跨国企业第一时间采取的措施不是安抚受影响消费者，也不是本着负责任的态度，立即向外界做出详细的说明，而是通过上线路线的公关能力，搬出相关政府机构的检测或定论来支持自己。从去年本田雅阁事件再到这次宝洁SKⅡ事件，企业方在事件发生之后，都是否认或者拒绝向消费者做出说明，而企图通过政府之力来为事件翻案。虽然最终企业都通过上线路线之力使危机事件逐渐平息，但这种主次颠倒的危机处理的手法却大失民心。 SKⅡ回来了，打政府权威机构安全认证的旗号回来了。这种结果除让行业再次对宝洁的上线路线能力刮目相见外，对消费者的信心重建与SKⅡ的品牌美誉度重建又有多少作用呢？ 在危机公关中，赢取民心胜过赢取市场。上线路线能力再强大，也取替不了民心所向。 关键四： 连锁反应
代表事件：2006年下半年以来，全球最大的笔记本电池制造商索尼，将笔记本行业拖入一片风声鹤唳之中。陆续不断的索尼电池爆炸事件不仅震惊了业界，更使得笔记本生产厂商陷入一片危机之中，戴尔、苹果、联想、惠普等业界巨头都因此受累。索尼开始进行全球范围的大规模电池召回，而戴尔等生产厂商则焦头烂额地忙着四处进行危机处理。 逻辑分析：索尼产品一向是高品质的象征，而近年来，索尼产品却累累发生危机事件，从彩电、数码相机到笔记本电池，竞争的残酷使得索尼的产品发展策略发生变化，品质监控问题频频发生。这不仅使得索尼品牌危机涌现，也影响到了许多选择索尼产品作为供应商的下游厂商。连锁反应成为2006年危机事件的重要现象。 关键词解读：在全球市场一体系日益形成的当下，世界平坦的趋势已是无法逆转的事实。任何一种消费类电子产品都必须外部厂商协力完成，不同的供应商、不同的零部件共同构建成了一个完整的产品。正是如此，分工的细化将不同厂商牢牢捆绑在一起，“一荣俱荣，一损俱损”的连锁反应成为众多厂商无法避免的关键存在。 早在去年爆发的苏丹红事件中，亨氏、肯德基都因为供应商的问题而受累陷入危机事件之中，而两者对“连锁反应”截然不同的处理手法也使得危机结果大为迥异：亨氏开始一直拒不承认，受到外界的猛烈炮轰，最后狼狈收场，损失惨重。肯德基则“红火烧身”之前，主动向外界坦白产品含有苏丹红，并迅速采取系列措施撤换产品，安抚民心，危机事件很快平息。 而在今年的“连锁反应”危机事件中，最为失败的莫过戴尔笔记本。当戴尔笔记本因电池原因第一次爆炸时，戴尔拒不承认，但在短短二个月时间中，戴尔笔记本又接连发生爆炸事件，立即使得戴尔成为众矢之的，铺天盖地而来的危机报道使得戴尔在中国的市场销售受到重创。 危机事件中的“连锁反应”现象不仅出现在上下游一体化的供应链体系中，同时也出现攸息相关的同业之中。年初在315被爆出宣传欺诈的欧典地板，在危机爆发后，行业整肃风波迅速掀起，全国的地板行业都风声鹤唳，而消费者对地板品牌的信心也受到影响，全行业销售受到波及。下半年发生的柯达、索尼、佳能等诸多品牌相机的质量危机事件，也是典型的连锁反应的例子。 在一体化市场中，不同品牌、不同企业、不同行业相互影响，相互受益或受损的现象越来越明显，这不仅要求企业本身在产品品质上必须严格把控，以防出现问题时殃及池鱼，引来巨额索赔。同时，企业更应对“连锁反应”现象多加关注，预先制订好危机处理体系，从战略的高度重视危机公关，使企业在受“连锁反应”的危机事件波及时，能够应对自如。 结束语 危机就如税收与死亡，是不可避免的事情。我们谈论危机、分析危机，目的不在于如何完全避免危机发生，而是希望对危机事件的本质与发展逻辑有更深刻的认识，而从做到对危机防患于未然。 危机对于每一家企业而言，不仅仅是一道决定企业生死的难关，更是考验企业战略成熟度的关口：企业防范风险的意识与应对能力决定了企业最终是否能走困境。从这个角度而言，正确认识危机、提高危机意识、培养危机处理能力，才是企业最佳的危机处理策略。 | 
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