我们是一家打着合资旗号的民营企业,老板家的乡亲们比较多也基本上都是老员工,工资几年一贯制,几年来几乎没有涨过,但是公司支付工资的总水平(成本)不算低,最重要的问题是,工资给的不合理,没有区分岗位的重要成度和贡献值,造成了重要岗位、高附加值岗位的工资可能比次要岗位、低附加值岗位的工资低的情况。总之这种不均衡非常普遍,整个体系也很乱很不合理如果说有体系的话。所以大家一直怨声不断,今年老板决定要调整,所以将我招了来,目前的状况是:没有任何的薪资体系和制度,更谈不上考核了,老板决心虽然很大但是存在瞎指挥的情况,经过沟通已经基本好多了。 我计划先进行工作分析、确定岗位职责,衡量岗位在公司的价值同时也考虑了现在在位置上的人员情况,这部分已经做完,考核体系也接近尾声,现在初步定了一下薪资体系,目标是在上述工作全部做完后调整工资然后开始考核等一系列的HR职能工作,依照通常的做法(如市场价值、现在企业的通用做法等)在工资调整中重要岗位、技能优秀的人涨幅很大(最多达到78%)次要岗位和技能差的涨幅较小(但也普遍都上调了1--2百左右),采宽带设计重点区别并反映了不同岗位间和相同岗位不同技能间的薪资差异, 可一上会通气马上发现公司上下反映非常的大,因为公司理很多干部是从农民成长起来的(不是要贬低“农民”只是他们的意识实在是太落后了,可以这样讲对他们教育的价值成本,基本上高于他们将来的贡献价值),大锅饭思想严重一是认为可以有差距但是不能差别太大(如原来的财务部门主管给他们的人的工资都是一样的,无论是工作了几年的老师傅还是刚毕业担任类似文员职务的中专生完全一致),
还有一种思想是他涨的太多我涨的太少太不公平了,他们只比较工资的金额完全忽视了自身的岗位价值和能力价值,如一个管理后勤杂物的文员只是简单的把自己和会计师、采购师、关务专员的工资相比,搞得我现在有点为难,改革势在必行而我却是新来的不到一个月,民营企业的状况大家没有接触过的也应该听说过我就不描述了,所以我不得不把步子停下来,想想出一个比较稳妥的办法,但能力实在是有限, 所以想请各位帮帮忙,给点意见:以一种怎样的程序或方法将事情一步步的推行下去,让大家接受,我上述的步骤并不激烈,主要是公司理员工的思想意识太落后了,我所说的工资差距最大的也才300多,总不能将一个资深会计师的工资设计的仅仅比一个总务的辅助人员只多百八十的吧,可就这样反映还很大,我应该以什么样的方式去推行呢?对那些资深而又无什么价值的员工怎样进行说服教育呢(开掉的可能性很小),使用那种理论比较有说服力呢,请大家教我阿,小子我这里先谢了!! |