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以下是引用ydy135在2007-4-5 18:17:11的发言：
补充，2007年3月《商业评论》刚刚刊登了一篇莱克的文章——《与供应商建立深层关系》，很有意思，推荐大家对比本书阅读。 ·与供应商建立深层关系
[ 杰弗里·莱克（Jeffrey K. Liker）、托马斯·崔（Thomas Y. Choi）]
如今，制造商（尤其是发达国家的制造商）日益依靠供应商来降低成本、提高质量，以及在开发新工艺、新产品上超过竞争对手。如何让制造商与供应商进行更为密切的合作？在这一点上，美国专家的意见相当一致：美国企业应像日本公司那样，建立起供应商“联盟体系”（keiretsu）。
“联盟体系”是一种联系密切的供应商网络，可以让供应商与制造商一起不断学习、不断改进、共同成长。在20世纪80年代倡导质量优先的浪潮中，美国制造商都大张旗鼓地采用了日式合作模式。然而，与其日本对手相比，它们只做到了“形似”，事实上，它们与供应商之间的关系并无实质性变化，甚至逐渐恶化。
但与此同时，丰田和本田两家公司在与北美供应商的合作方面就有了显著效果。它们非但没有像美国三大汽车巨头那样陷入与供应商龃龉不断的局面，而且还在加拿大、美国和墨西哥各地创建了新时代的日式联盟体系。在美国的汽车行业中，这两家公司不仅与供应商维持着最佳拍档关系，实现了最快的产品开发速度，同时也达到了年年降低成本、提高质量的目标。
那么，在竞争对手屡尝败绩的情况下，丰田和本田公司是如何取得成功的呢？20多年来，作者对美国和日本汽车行业进行了持续的研究。他们认为，在发展与美国供应商的合作关系上，丰田和本田可谓“英雄所见略同”，它们都采取了以下6个步骤：
清楚掌握供应商的情况 丰田公司和本田公司总是尽其所能地加深对供应商的了解。这两家公司都认为，它们对供应商的认识应该达到供应商对自己的了解程度，否则就无法建立牢固合作的基础。
化解竞争关系，创造合作机会 在鼓励供应商竞争方面，美国公司和日本公司的做法迥异。美国企业的方式是让供应商彼此争斗，然后将业务交给最终坚持下来的获胜者。而丰田公司和本田公司虽然也鼓励供应商展开竞赛——尤其在缺乏竞争的情况下——但前提是，必须得到现有供应商的支持。
监督管理供应商 在“联盟体系”中，各方能获得平等的地位。但是，丰田和本田并没有对供应商采取放手不管的做法；相反，两家公司都设计了周密的系统，对供应商的工作进行评估，为它们制定目标，并时刻关注其表现。
发展匹配的技术能力 从亚洲劳动力成本低廉的国家采购零部件的做法，受到西方公司的普遍认同。丰田和本田却没有这样做，较之人工成本，它们更为看重供应商的创新能力。为了提高核心供应商的产品开发能力，两家公司都进行了大量投资。
有选择地加强信息共享 丰田公司和本田公司坚信，必须有选择、系统地与供应商进行交流和信息共享。这两家日本公司深知，向所有供应商提供各种大量信息必将适得其反，导致没有供应商能在真正需要时获得有用的信息。
携手合作、共同提高 许多美国供应商在接到丰田或本田公司的第一笔业务时都欣喜不已。因为它们知道，除了新业务以外，它们还将获得学习和改进的宝贵机会，并能提高自己在其他客户中的声誉。丰田和本田公司是精益管理的典范，因此，它们能使供应商得到全方位的提高。
这6步措施中，某些步骤需以其他步骤为基础，它们构建起了一个供应商合作层级架构。丰田公司和本田公司之所以获得成功，并非因为它们采用了其中的一两个步骤，而是因为，它们能将所有这6个步骤作为一个系统来实施。 本页内容仅为文章摘要。
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