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从“为什么TPS(丰田生产方式)被全球推崇”这个角度，说一下‘构筑企业自律神经机制’这个话题。
日本的企业管理，是一种反复“磨合”、不断进行合理化的改良型企业文化。部门之间、产品之间、技术之间、生产流程之间，不断磨合，从行动实践中产生出更好的结合方式，进而促进整体的良性运转，最为强调的是企业的组织能力建设。
TPS（丰田生产方式）是日本工业管理技术的突出代表，被看做是全球制造业的典范。TPS在组织能力、管理机制上，已经达到了题目所说的具有自律功能的状态，也就是先手管理、意志管理。
丰田汽车的年度税后纯利润，已经达到1兆4千亿日圆。说得极端一点，丰田汽车的利润都是由管理“省”出来的。这个1兆4千亿，是丰田十几年在“管理”上不断努力的结果。丰田在过去十几年间，达到每年降低成本1000亿日元的效果，每年1000亿日元，连续做十几年，管理改进的效果累积下来，1兆日元的年利润也就顺理成章了。
TPS经营管理被全球推崇，主要原因，可以归结为以下几个方面：
第一， 成本降低（Ｃｏｓｔ Ｄｏｗｎ）。减少库存，浪费彻底排除。
第二，「过程周期缩短」，带来盘点资产周转率的提高，带来现金流增大，带来资本效率提高。
第三，企业内潜在能力和资源有效利用，带来机会额度扩大，经营资源扩大。
第四，从后手对应管理转向先手意志管理，经营革新，管理创造价值，人才锻造。
第一，成本降低（Ｃｏｓｔ Ｄｏｗｎ）。减少库存，浪费彻底排除。
成本降低，是通过减少库存、彻底排除浪费，带来的成本降低。
“库存”“浪费”，在有关日本企业经营管理的话题中，是出现频率最高的词。
TPS（丰田生产方式）的“准时生产”，都提倡极力减少库存。以“0库存”为目标。
事实上，真正实现“0库存”，有非常大的难度，为了保持供货能力，企业通常必须保持一定的库存。
但这里所说的“0库存”，是TPS的一种管理思想、一种流程管理改善的目标设定方向。
TPS认为，企业运行中，所有不产生价值的人、物、事、时间、空间，都是浪费。而“库存”，是最大的“浪费”。
库存的浪费，有一下几个层面。
1，首先，库存的浪费，是购买原材料和零部件占用前期费用这个意义上的浪费，这不言而喻。
2，其次，库存还会产生新的浪费：比如，为放置原材料和零部件，需要空间和容器，需要租借或者建设仓库，还要使用搬运机械、能源，还需要管理，等等，都是随后产生的新的浪费，这种新的浪费。库存的的管理费用，按照日本企业和欧美企业的经验，约占整个库存资金的20~23%，直接影响现金流动。
3，第三，库存最大的浪费和危害在于，它会掩盖问题，使管理体质恶化，阻挡企业进步。
比方说，目前有车间四个小时产量的库存，在这种情况下，如果车间生产线发生问题停产两个小时，因为有四小时库存的对应，事情可能不会报告到公司高层；但是，如果库存仅为车间1个小时的产量，停产两个小时的话，那么，客户或者后道工序那里，就会发生无法交货或者缺货，就会造成大的混乱。由此可以看出，四小时库存，可以掩盖两小时停产的问题；而库存减少到1个小时，就会导致发生混乱，能使问题表面化，就会采取措施，企业的改进资源就可以发掘出来。
库存减少，就能发现和解决存在的问题，从而强化管理体质；库存增加，管理改善就会停止不前。
TPS从这个意义上讲的减少库存，降低成本，降低的是“管理改善”的“机会成本”。
4，第四，TPS对库存的理解还不仅仅是以上这些范围，还有更广义的库存。
在企业中，除了看得见的库存，还有大量看不见的库存。比如说，“信息的库存”、“决策的库存”、“行动的库存”、“管理的库存”、“员工能力的库存”、“时间的库存”、“文件资料的库存”、“会议的库存”，等等，数不胜数；经营管理中也有流动，阻碍管理顺利流动的每一个因素，也都是库存，都是浪费。
TPS（丰田生产方式）最为关注的，是对这些看不见的库存的减低，也就是加快流程速度。
对这些库存的减少，对这些浪费的排除，已经不仅仅是降低成本的问题了，而已经变成了对企业内潜在经营资源的深度开发。
第二，「过程周期缩短」，带来盘点资产周转率的提高，带来现金流增大，带来资本效率提高。
「过程周期缩短」，和盘点资产周转率的提高、现金流增大、资本效率提高，这些效果之间的因果关系，是显而易见的。
我们着重思考「过程周期缩短」本身。
「过程周期缩短」，就是TPS最核心的JIT（准时生产）。
TPS通过“准时生产”达到“缩短周期”。
TPS（丰田生产方式）所谓“准时生产”，就是“在必要的时候、以必要的量、生产必要的产品”，准时进材料零件，准时生产，准时交货。
事实上，绝对意义上的“准时生产”，是任何企业都做不到的，但“准时生产”的目标，是任何企业都不应该缺少的。根据企业的状况不同，可以有1分钟的准时生产，也可以有1天的准时生产，也可以有30天的准时生产，关键是从现在的30天改善到29天，1天进步到20小时，1分种进步到50秒。
TPS（丰田生产方式）强调“速度”的JIT（准时生产），带动了全球制造业企业的管理结构革新：也就是，企业经营机制从「以资源运转为中心」向「以物流速度为中心」进行切换、向基于「时间轴」的现金流经营转换。
这里的“以速度中心”“以时间为轴”的经营机制，比较抽象，我们从企业运行的“L/L比”，就非常清楚。
全过程周期时间（L）与有效价值创造周期时间（L）的比值，就是“L/L比” 。任何企业，不论生产产品还是提供服务，在流程中真正创造价值的时间是很少的，全过程周期时间与有效价值创造周期时间的比值，很多企业高达5000以上，也就是说，企业一片繁忙，但真正创造价值的时间只有1/5000，其他的4900全是浪费。
平常我们认为是必要的和必须的活动，按照TPS的思路去看，只要它不产生价值，都是浪费。搬运是浪费，机器的空转是浪费，停工维修是浪费，等等，举不胜举。好不容易买来一台好设备，设备的功能过好，有一半发挥不了作用，是浪费；让它饱和运转，但是与其他流程环节步调不一致的话，带来的照样是浪费，是生产过多的浪费，带来库存。在流程管理中，部分最适合带不来整体最适合。企业里人来人往，忙忙碌碌，看起来人在动，是行动、移动、活动，还是真正在进行价值创造的劳动呢？这也值得深入思考。
这样思考的时侯，我们就已经把把管理思路切换到了所谓“时间轴”的机制上。
管理思路切换到“时间轴”机制上的时侯，我们会发现，浪费无处不在。
换个角度说，就是企业内还有巨大的经营资源和能力可以开发。
“L/L比”的最理想状态是1，就是说企业活动的每分钟都创造价值，这是任何企业也做不到的，但无限逼近这个目标，却是任何企业都需要的。事实上，在朝着这样的目标不断迈进的努力中，丰田汽车这样的企业的可动率，已经达到了2000，这是一个大倍率由管理创造价值的过程，所以TPS被推崇。
第三，企业内潜在能力和资源的有效应用，带来机会额度的扩大，经营资源的扩大。 这一条最容易理解。
比方说一个企业一年有10亿元的营业额，一年周转10次，需要1亿的流动资金，改善后速度加快、变成能周转20次了，需要的流动资金就减到5000万，省出5000万。省出来的5000万，另投资，收益10%的话，新生利润500万，这就是机会额度的扩大，经营资源的扩大。
第四，从后手对应管理转向先手意志管理，经营革新，管理创造价值，人才锻造。
这一部分，是TPS真正核心的地方，是人的问题，是“产品制造”=“人才制造”的问题。
关于丰田生产方式的强处在哪里，日本著名经济学家、東京大学经济系教授 藤本隆宏先生，有这样的论述----初级者答：库存少；中级者说：生产系统流程结构，强制问题明确化、生产性提高、质量提高；但高级者怎么说呢？高级者说：因为反复发现问题和解决问题，所以没有了问题反而感到不安，于是大家竭尽全力搜寻问题，数万名的职员，处在中毒上瘾一般搜寻和解决问题的状态，这就是丰田的真正过人之处。
初级者说的“库存”“浪费”我们刚才议论过了。
中级者所说的，是刚才的第2和第3项。
高级者所说的，也就是现在的第四条，正是TPS真正核心的地方，也就是企业的管理组织能力神经体系，达到了具有强大自律功能的境界，员工意志被充分调动起来，就是题目所说的“组织结构”的“自律神经机制”。
丰田汽车公司是如何达到这种境界的呢？
说起来，一点也不神秘，最主要的是，丰田汽车公司在如何将问题“表面化”上，花费了很多精力，并且把企业的问题和课题当做宝贵的经营资源。
说起经营资源，一般会想到人力、设备、资金、情报、时间，等等，怎么也不会将生产经营上需要解决的问题或者课题称作经营资源。
但是，如果我们彻底改变思想方式，并且做的彻底再彻底，把问题或者课题当作企业“飞跃”的机会来认识，事情就会截然不同。
现在多数情况，企业中“成果主义”和“减分主义” （成果主义，就是只看结果，不问过程。减分主义，例如，对员工业绩不佳时的评价，“你不行”就是减分主义，“你这样做会好”就是加分主义）还占主导思想，问题和课题被当作麻烦事来处理，事实上进步的机会就是在这种思维方式下错过的。
如果将问题和课题作为一座宝藏来认识和开发，情况就大不一样。在“减分主义”的管理环境中，员工会拼命掩盖问题、转嫁责任；但在“发现问题和提出问题就是为企业增加了经营资源”的管理环境中，员工的智慧和活力，就会被彻底激活，所有员工都会象中毒上瘾一般搜寻和解决问题，散发难以想象的巨大力量，进而变化成巨大的盈利，丰田汽车公司由管理创造的业绩，已经证明了这一点。
问题和课题原本不是没有，不过就是隐藏在企业内部，没有显露出来。将问题和课题公开化、实施解决，是企业发展的机会。认识的改变和使用方法的改变，可以使问题或者课题转变为优质的经营资源。（完）
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以上文章转载自北京中产连企业管理中心网站
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