[讨论]工作分析
<p>各位朋友：假如您所在的工作单位从未进行过工作分析，您如何把工作分析引入本工作单位？您如何进行工作分析所需数据和资料的收集？</p><p>请朋友们各自发表自己的见解！</p> <p>工作分析,必须借助一套比较完善的工具,分析的指标不外乎:工作的重要程度、性质、需要的权利、需要明确的责任等等，但是由于每个公司的规模与实际情况不同，公司规模小不可能采用浩大的工程来从事这项工作，因为投入和产出不对称，公司大，工作分析会相对做得细，而且投入的资源相对会较多，包括人员与时间，你没有介绍你公司的具体情况，我就一般情况下做个简介吧，第一调查工作的性质，包括职位要求、工作内容、权利责任等，可以座谈，也可以书面问卷的形式调查；第二与每一个重要工作岗位的直接上级和平级同事面谈，核实调查数据的真实性与正确性；第三、根据公司发展的战略，高层领导（总经理或管理委员会）对工作岗位在现阶段与下一阶段的重要性作评估，综合以上步骤，基本可以得出你要的数据，包括工作岗位的职责要求权利责任上升空间，匹配资格与能力要求等等，</p> <p>回到第一个问题，假如在一个从没有工作分析的单位引进工作分析要具备的条件：</p><p>一、最高领导的支持（只有头头点头了，才有工作分析的资源：时间和人力、财力）；</p><p>二、如果你单位的人员从没有做过或不知道怎么做，在开始前要做好培训，告诉他们怎么做，因为工作分析的基础数据是由各个直线部门收集提供的，你没有这么多精力去每个部门调查收集，因此他们必须知道怎么做，做的重要性与意义（客观说，他们对这个都不会有太大的热情，因为他们不理解人力资源的事情，主要看你的沟通与协调了）</p><p>三、制订时间进度表，必须将每一个步骤的完成时间与要求列明并公布与众，要求各直线部门按要求作到，否则你的工作分析会了无完期或没有效果，当然在实施过程中，你必须时时去各部门检查，指引他们的工作，是否按要求作了，或者做的是否有偏差，你要指引，否则出来的结果也只是形式数据，起不到什么作用；</p><p>四、工作分析结果出来后，需要在验证一段时间，也就是要制定一个试行的时间，并在三个月内或半年后 再讨论工作分析是否与实际有出入，再修订！如此更符合客观了，也对人力资源的其他工作起到了辅助作用，打好了基础</p> <p>我们公司也是从未有过工作分析，而且目前人事部也不做这个打算，所以现在遇到的问题越来越多，我不在人事部工作，我负责培训中心，但人事和培训本来就是一体的，公司制度不完善，我的培训工作很难做，岗位职责都是我们现收集资料，现制订再培训，想想不知如何与人事沟通，让她们知道这本是她们的事。</p> ...你的公司蛮特别的嘛?培训不是人力资源系统的吗?难道人力资源分好几个部?培训中心?招聘中心?薪酬中心?哈哈,开个玩笑了...这么庞大的规模怎么可能连工作分析,岗位职责都没有?<br/>? 公司的职位设置和公司所属国家的文化、管理方式也是相呼应的，比如韩国公司，他们现在还停留在人事管理的阶段，人事部门还只是一个行政、服务部门，没有将人力提升到一个战略的高度，这也是在这些公司从事人事工作最大困难所在！ <p>我也觉得郁闷啊，我们公司近十年的发展，现在效益一年比一年好，但现在管理越来越吃力，我们公司的管理靠嘴说的，制度没有文字表现，部门职责，岗位职责，工作流程，操作规范，尤其是部门之间的配合协作没有制度要求，我所在的培训中心直属老板管理，其实是所有的部门都老板直管，现在老板也觉得吃力了，忙不过来了。</p><p>我现在是力主公司向制度化管理发展，老板一直比较重视我的意见，但我不知道如何让他知道这是个大工程，需要全公司，尤其是他老人家的改变是最重要的。</p><p></p> 制度没有文字表现?不可能吧,那你们平时的奖惩怎么做的?发奖金也是老板一人堂?不知道你们是什么企业啦,但是... <p></p><p>奖金是每个月管理人员坐在一起讨论出来的，员工的奖金相差最高不过100，大都是10元，20元的差距。我觉得起不到激励作用。</p><p>关于书面制度也不是完全没有，我们有《员工管理条例》，共56条，《宿舍管理条例》共12条，员工管理条例没有分类，各种问题都包括，罗列了56条内容。</p><p>呵呵，我现在开始习惯了，但我不想这样，我想改变，否则我学不到东西，走出这家公司哪里都适应不了。</p><p></p> <p>楼上的朋友说的和我们公司是很相似的，一些管理制度也有一部分，但那都是十多年前公司成立的时候，由韩国总公司决定的，十多年来很少有所改变，就是现在的领导也不太清楚里面的具体规定，关于具体方面的问题，也同总经理有过几次讨论，想让公司的管理方式、企业文化等方面向中国的模式靠拢，但是一直都是比较困难的。各位家人，你们面临这样的问题的时候都是怎么解决的呢？</p>
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