标准化其实执行起来很难主要原因在于人的执行时存在很大的问题，在中国更是如此！
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我试着回答你的二个问题：
1）企业中永远不可能做到所有的事情都有明确的责任人，如何去处理一些难以明确责任人的事情？如何解决在这些问题上发生的扯皮？
企业中对于一些新出现的问题，在现有的条件和流程中，没有明确的责任人，这是一种正常的例外现象。这时的主要管理者要在第一次出现时介入这个问题的讨论，召集相关人员，根据本企业的实际情况，制定出标准流程，将这种异常变为以后的正常。这正好是主要管理者的作用和工作。
2）太详细的流程是否会影响员工的积极性和主动性？会不会影响部门之间的协作，毕竟有些事情不是一个人或一个部门就可以完成的？
太详细的流程肯定会影响员工的积极性和主动性，越是处于企业的下端，流程会越详细，这会使介决问题的过程简单化----低层人员的素质常是不能保证处理好“例外”事件；高层处理的问题总是难度和复杂性高点的，这时需要处理者具有更多的积极性和主动性，同时经过优胜劣汰过程上来的管理者也会具有较高的素质，所处的权位使其可以站在较高的位置看问题，处理事情考虑的角度更多些，处理的效果更好些。-----这回答了你的第二个问题。
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作为搞流程建设咨询的人，我要说的是：
1.企业永远有例外事件出现，流程建设不可能覆盖全部业务，所以还会需要有流程例外管理，不断将例外事件例行化！
2.流程设计时本身就要考虑现有的管理条件和人员素质，流程本身也需要不断监控和优化！
非常好的一片帖子:loveliness:
很多话说出了我内心的感受:)