<P>各位都是专业人士了，为了捧一下场，就说一下我在工作中对流程管理应用的体会和几点疑问。</P>
<P>1.全体员工有工作流程化的意识，在我所在的这家国企里面有两点困难，领导意识比较强，领导喜欢批示、指示，不太愿意流程化管理（那样可能削减其领导职能和权利），员工认为这么多年都过来了，现在就做得很好，都有默契，要什么流程，何况有些流程是要改变现在的工作方式，所以不愿意接受。所以存在这两面的问题，流程化管理推行困难，如何推进？</P>
<P>2.管理流程的制定，一应要有现场经验和相当的管理知识，才能制定出来既有利于提高管理质量，又有可操作性的工作流程，那们如何如何兼顾流程的可操作性和流程的先进性？</P>
<P>3.流程中权责界定，以及执行中对执行情况的监控、考核如何执行？</P></DIV>
<P>就此谈谈自己的观点：</P>
<P><FONT face="Times New Roman">1</FONT>、我认为，如果没有领导的支持，流程化管理想要推行下去简直就是不可能的，首先必须得到领导强有力的支持！
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<P><FONT face="Times New Roman">2</FONT>、关于第<FONT face="Times New Roman">2</FONT>个问题，个人建议是：
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<P>第一步，明确所需建立流程的目的和目标，并明确流程优化的前提条件（如：不降低质量，不增加成本等等）
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<P>第二步，将现在的做法尽能真实的描述，即：把握好现状
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<P>第三步，召集相关人员，告诉他们流程的目标、改善的前提条件以及流程现状，然后大家一起充分讨论（包括对现状的把握），先找出问题（可采用头脑风暴法），对问题进行归纳（可采用亲和图）
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<P>第四步，大家分别对问题提出解决方策，先将方策进行归纳（可采用亲和图），然后再对方策进行评估（可采用矩阵法），大家达成一致后，即对现流程进行优化
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<P>这样的话，部门权责以及人力资源现状等问题都已考虑在内了，一般可以取得比较好的效果。
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<P><FONT face="Times New Roman">3</FONT>、关于流程过程中的监控问题，个人理解，必须先明确流程的目标，在此前提下，分析流程中的各个环节，明确其中的关键环节（可以风险分析法进行评分），对这些关键环节设置控制点，予以监控。
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<P>至于考核，本人认为，如若目标清晰了，流程所有人也明确了，考核应该是很方便的一件事了。但，如若没有单位能对该流程结果负责的话，那么考核也就不可能达到应有的效果了。
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<P>不当之处还请大家见谅！</P>
[此贴子已经被作者于2005-7-29 20:39:24编辑过] <P>流程管理与过程管理有什么不同？</P> <P>其实做流程是一个相对简单的事情,执行得好不好才是真正重要的,</P><P>而国人(或者儒学)学习得最好的地方就是中庸和两面三刀,</P><P>有时候我很是羡慕军队,令行禁止</P> 哈哈哈哈，我是来混的
[原创]如何升职为HR主管-------写给HR专员
认认真真的从头看到尾，真是受益非浅，我刚刚找到一份新工作，就是做流程管理的工作，本来一头乱绪，看完大家的讨论，现在心里明朗多了～ <P>其实现在大多数的情况就是有流程，没有执行。</P><P>流程背后是需要很多东西支撑的，也就是说流程其实和企业有千丝万缕的联系，我们往往看到很多先进公司有好的流程，但是为何拿来却失效了呢？</P>
<P>首先是和组织架构和职能能相关，我同意职责在一个企业中太细太死不好，但是必须有侧重和重心，而且这种重心必须很明确，并且有定义，这是为今后实施流程管理提供了一个平台和必要基础。</P>
<P>其次是一家公司的企业文化，当然最明显的就是从领导那里体现流程的威力和刚性，这一切将体现在执行中与考核中。</P>
<P>然后再是概念的定义，这种定义必须通过一定的沟通或培训在企业内部达成一致，否则就可能各唱各的，而导致扯皮和执行不畅。</P>
<P>接下来就是到群众中去拿理想化的东西进行批判，先走起来然后进行优化和提高，否则如果有流程没有行动的话，还不如没有。</P>
<P>最后就是靠其企业文化的基因进行流程的进化了，在国企内往往什么都要做，但是什么都做不好，缺少战略就是缺少什么先不做的思想。</P>
[此贴子已经被作者于2005-8-3 22:29:45编辑过] <DIV class=quote><B>以下是引用<I>jayhua</I>在2005-8-3 22:24:14的发言：</B>
<P>其实现在大多数的情况就是有流程，没有执行。
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<P>大家谈了很多对工作中流程未予以认真执行而导致的"流程无用论",这一点并不能归究在流程无用上,另外大家须要认识到一点,企业当中的管理只有连成一个完整的系统才有用,单纯独立的一个方面如流程,如培训,如绩效管理等等,都是无法发挥预期的作用的,所以,仅仅是流程还不够,但是没有流程后面的就更没法做了.
<P>没有执行好,那要看问题在哪了,我们先撇下流程的适用性及竞争性不管,分析一下流程执行不力的原因可以有哪些.
<P>1. 以为不重要,所以未执行. 关于流程的重要性团队的成员都明了了吗?什么时候如何区分轻重?如果没有,先让他们明白吧.
<P>2. 忙. 忙就可以不吃饭吗?忙就可以两天的饭一起吃?
<P>3. 忘. 常常一忙就"忘",大家的岗位职责与工作内容都明了吗?可不可以忘领工资?
<P>4. 没有人检查/考核. 你(管理人员)在做什么?
<P>5.没有归属/分工. 有作岗位分析吗,还是有事来的时候看谁闲就谁做?
<P>6.可以推托. 主管在干啥?如果部门的责任/工作都可以推的话,还是建议你回家抱老婆去吧.
<P>7.没有形成习惯. 不是没有形成习惯,是形成了好习惯,出了问题的时候你的哪里?都做了些什么?如果没有进行有效的处理的话,那么就等于你是在纵容下属这样作,罪魁祸首应该是你,别怪下属,他们是无辜的孩子.</P>