liyouli
发表于 2008-3-28 21:03:07
看过，总结得很好。谢谢！
xuanyuanlanfei
发表于 2008-6-1 17:12:51
<strong>好东西 不过要是杂详细就好啦 呵呵~</strong>
xgry
发表于 2008-8-11 19:05:54
<span style="font-weight: bold;">同意楼主！我也是搞战略规划的，有时候看到各个单位的战略规划觉得很好笑，基本的逻辑结构都不知道。</span>
cxgcz1
发表于 2008-8-21 15:43:00
很好！思路清晰明了！
leveeluo
发表于 2008-8-25 20:56:52
<p>挺不错的,学习一下.</p><p>集团战略和业务单元战略二者的关系梳理的很清晰,而且二者之间存在着两上两下的关系.由业务单元分析为基础,形成集团战略,进而用集团战略为指导,进一步梳理业务单元战略,之后,再进行统一分析,确定集团战略和业务单元的合理性.保证二者的统一,作者的思路很不错啊.</p><p>同时,战略一定是一个动态的概念,也就是对战略的控制,发现大的偏差,及时进行调整.半年及年度为一周期,三年轮动也不失为一个好的理念.</p><p>这就引出来一个问题,谁来做三年轮动战略,咨询顾问为企业每年做一个三年战略的可能性并不大,因此,咨询技术的成功移植就是相当关键的问题.也就是我们平时所说的企业参与问题,让企业的内部人员掌握战略制定的思路与流程.</p><p>因此,我们就可以看到,一个企业战略的成功与否就取决于:你是否让企业充分参与了战略制定,你是不充分理解了企业,尤其是企业高层领导的相法,你是否培训出了合格的企业内部咨询师.呵呵,正应了一名古话:蜀道难,难于上青天!</p><p></p>
whuraymond
发表于 2008-8-26 10:38:27
<p>1、集团和业务单元关系从理论上是理顺了，但我们知道在实际操做中并不能如上述那么简单，需要顾虑的也很多，甚至很多时候战略之外的因素占据了主导地位，比如老板个人特殊的需求、公司特殊的资源（这种资源往往不可言说但在某种意义上来说具有决定性意义）等等。所以在做战略规划的时候往往感觉：集团战略和业务单元战略似合似分；理论上的平衡点和实际操作的平衡点之间往往差距太大……所以上面有个同学说“<span style="FONT-WEIGHT: bold;">同意楼主！我也是搞战略规划的，有时候看到各个单位的战略规划觉得很好笑，基本的逻辑结构都不知道。</span>”我不觉得这个有什么可笑的，战略规划不是服务逻辑结构的，只要有效，有指导意义，什么样的都可以。而且事实上，抛开所有顾虑，我们做出来的一套真正有效的战略规划，可能真的是没办法按照“基本的逻辑结构”来组合的。</p><p>2、偏差。理论上控制很容易，但实际操作起来太难，除了主观人为因素外，客观因素也有很多企业是没办法把控的：看看各证券公司专业的分析师对中国经济大形势的把握吧，事后证明有多少是对的？但我们在做战略规划时，往往就是引用他们的报告或类似的报告作为前提和基础。</p>
whuraymond
发表于 2008-8-26 10:39:25
感觉这个还可以继续细化
寒风踏雪
发表于 2008-8-26 22:45:18
还可以，思路还算清晰。
xiangzhen
发表于 2008-8-28 13:22:10
<p>学习，要是能够再细点就好了。做个系列分享最好</p>
helio2008
发表于 2008-9-18 10:04:20