[凭书悟道] 战略性控制观：精读《控制》
<P ><p><FONT face="Times New Roman"></FONT></p> </P><P >最近一个熟悉的公司出现了内部斗争，董事长担心总经理的权限过大对自己已经形成威胁，开始通过安插亲信等手段，来逐渐削减总经理的权力，据说搞的鸡飞狗跳。也难怪，在很多中国企业当中，任用心腹是最常见的“控制”手段，采购主管用自己的外甥，财务主管用自己的老婆，不一而足。</P>
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<P >对于比较正规的企业而言，计划和预算体系算是常见的管理控制系统。这一部分相信大家都有切身感受，就不多说了。近来流行的基于流程和组织的<FONT face="Times New Roman">KPI</FONT>体系设计，也算是这里所说的管理控制系统的延伸。</P>
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<P >然而这两种控制系统似乎还不能解决很多企业“火箭式上升、雪崩式垮塌”的问题。现实当中，随处可以发现企业老总在业务发展顺利时信心极度膨胀，盲目涉足多个行业最终导致企业衰败的例子。是不是企业没有上述两种控制手段？是不是有了上述的两种控制手段就能够解决这些企业的问题？</P>
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<P >韦尔奇说，<FONT face="Times New Roman">GE</FONT>的每一项业务一定要是世界上数一数二的；王石先生说，万科不做利润超过<FONT face="Times New Roman">15%</FONT>的生意。这算不算是一种“控制”？如果是的话，它又应当归于哪种范畴？</P>
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<P >显然，我们需要更高的智慧，来看待企业的控制问题，套用个时髦的词汇，企业需要的是战略性控制系统。那么，战略性控制系统与传统的计划和预算控制系统是怎样的关系？它包括那些工具或手段？</P>
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<P >先把问题搁在这，我们转移一下话题。记不得是哪位管理大师说过，二十一世纪该是中国管理智慧照耀世界的世纪。这句话也不完全算是恭维，最近出版的管理类书籍当中，好象都喜欢拿太极图来说事，即使没有拿太极图说事的由普华永道出版的《管理悖论》当中，也蕴涵着道家的“有无相生”的哲理。</P>
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<P >深奥的问题往往表现为矛盾的对立统一。在这一点上，很多管理大家走到了一处。爱迪斯在《企业生命周期》当中研究的核心问题，概括起来就是一句话，企业如何在灵活性与可控性之间达到平衡？而西蒙斯在其《控制》当中开篇就提到，十多年前他开始撰写这本书时带着的问题就是：管理人员怎样在创新与控制之间保持一种平衡？</P>
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<P >咨询当中，在很多企业可以观察到这样一种现象：企业的绩效考核表格当中有“加<FONT face="Times New Roman">/</FONT>减分项目”一栏，减分很容易理解，做错事当然要挨处分，加分就比较有意思，比如有重大创新等等。</P>
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<P >有人认为，这样的栏目设置是有问题的，把本来很完美的表格搞的不伦不类，导致主观判断增加，影响考核的科学合理性。“存在即合理”，部分管理人员认为，考核表上的内容毕竟有限，如果没有这样一栏，那些在日常工作职责之外有所创新的员工，其贡献如何体现出来？</P>
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<P >甚至还有的企业在表格当中增加“合理化建议”一栏，要求员工定期提出建议。姑且不论通过考核的方式来达到预期的目的是否合理，但是这种表格的设置，其实反映了企业运行当中的真实一面：一方面，企业需要员工按照既定的目标循规蹈矩的工作，另一方面，企业又鼓励员工不断寻求创新甚至作出必要的尝试。</P>
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<P >传统的“控制”总与以下这些词汇相联系：自上而下制订战略、标准化与高效率、按计划产生的结果、实现既定目标及循规蹈矩。但竞争环境的变化使得企业面临太大的不确定性，在这种情况下，创造力与创新精神对企业成功变得至关重要。传统的“控制”观已经不能适应企业的需要，新型的控制观必须表现为一些看似相悖的要素之间的平衡，如自由与限制之间、授权与责任之间、自上而下的命令与自下而上的创新之间、尝试与效率之间等等。</P>
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<P >企业运行当中，需要处理好的是哪些重要的相悖要素？一个战略性控制系统，应该包括哪些工具？</P>
<P >（待续）<p></p></P> <P>管理到了一定程度就不能简单的为实现一个单一的目标而工作,更重要的是如何突出重点,并解决好看似矛盾的统一体.</P> 这问题确实存在，平衡每个人都有自己的理解。所以企业不能都由最优秀的人组合而成 <P>既然组织面临很多的不确定性，而在不确定性当中，既隐藏了大量的风险，也蕴涵着大量的机会。对于组织而言，既需要员工为实现既定目标努力工作，又希望在一过程中让员工拥有创新的自由。</P>
<P>Simons认为，控制系统应当能够帮助组织在这两者之间达到一种平衡。他认为，对于企业发展而言，战略处于核心位置。战略有四大支点：核心价值观、要规避的风险、关键绩效变量和战略不确定因素。</P>
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<P>要成功实施战略必须对这四个支点进行掌握，而这四个支点分别受四种系统的控制。这四种杠杆是：</P>
<P>1、信念系统，利用该系统鼓励和指导探寻新的机会；</P>
<P>2、边界系统，利用该系统为探寻机会的行为确立界限；</P>
<P>3、诊断控制系统，利用该系统推动、监控和奖励某一特定目标所取得的绩效；</P>
<P>4、交互式控制系统，利用该系统激发组织不断进取并促进新创意、新战略的诞生。</P>
<P>有意思的是，Simons把这个系统跟中国传统哲学当中的“阴阳”观进行了比照：</P>
<P>“这四种杠杆利用2种对抗性的作用力，即一阴一阳，来实现有效的战略实施。按照中国人的哲学观点，我们生存的世界正是以这种阴阳的相互转换、相互吸引、一分一合所构成。这些控制杠杆中有两种——信念系统和交互式控制系统——产生积极和鼓动力量，即为阳：代表太阳、温暖和光明；另外两种杠杆——边界系统和诊断控制系统——予以约束和确保服从命令，即为阴：代表阴暗和寒冷。”</P>
<P>在对四个系统的概念有了理解以后，很多人可能会有这样的疑问：Simons是如何提炼出这四个系统出来的？</P>
<P>（待续）</P> 好东西 敬请续传呀! 谢谢! <P>好！</P>
<P>的确在任何组织中都存在各种矛盾“相生相克”，企业作为经济活动中最为活跃的组织体系其中的矛盾会更加突出，相互吸引（或排斥）的力会更加明显。木人从控制谈起，又引用了那人的例子，我便想到企业中个人与组织的矛盾关系。特别是对于民营企业这个话题应该有些意义。</P>
<P>一方面作为组织的创造者，很长一断时间内组织的领导者，老总对于企业有特别的控制欲望，或者是说控制习惯；同样企业需要这样的控制。然而当企业发展到一定阶段……具体的说是单凭一个凡人的领导力难以真正控制、良好驾驭这个企业的时候，个人与组织的矛盾很有可能会显现出来。我个人的理解这应该是所谓“公司治理结构”的根本出发点。金字塔尖总有那么一个顶点，但光是那一个点又不足以显现塔的姿态。其中一点是比较明显的：组织重要的是规则，最初所谓规则可能就是老总的习惯或喜好；当足够多、足够强大的力量认识到他们需要的规则应更多的来源于组织而不是个人的时候，便产生对真正组织规则的需求。公司治理结构、各种委员会、办公会就属于这种需求的素求，各种保障决策、计划产生的流程、制度便是此类素求的产物了。</P>
<P>然而我们总是发现，无论哪个角落的哪个声音在讲话，力度总数与资本结伴而行！</P>
<P>问题永远不会解决，除非组织消亡，但制衡是需要的。</P>
[此贴子已经被作者于2004-12-16 20:26:35编辑过] <P>感觉很棒！</P><P>能不能在整上去点呢？</P><P>真是个好东东！</P>[em17 <P>这几天忙着搬家。</P><P>Simons在这本书当中集了很多大家的思想，把握起来有些困难，本想把他写书时的逻辑给梳理出来，现在看来有些不太现实，有兴趣的朋友可以把书拿来直接读读。</P> 说的有道理,但是应用很难.我喜欢楼主的另一个看法，做咨询不妨俗一点