[原创]薪酬绩效体系如何搭建？
如果要到一家<span class="t_tag" onclick="tagshow(event)" href="tag.php?name=%C6%F3%D2%B5">企业</span>搭建薪酬绩效体系，如何进行？具体步骤有哪些？过程中要注意的问题有哪些？ <p>顾问公司的步骤一般是：战略、组织、岗职体系（岗含位评估及职位说明书等），然后再到薪酬和绩效。绩效要从战略开始，通过战略地图，BSC，再到部门KPI，再到岗位KPI。</p><p>具体包含的变化只能根据公司的实际情况来处理了。、</p>
<p>很多公司连第一步都做不出来，战略很多时候只在老板的头脑里面，所以很多时候组织只能跟着公司业务设定。岗职体系是个难点，但有是基础，如果做好了这个，后面的就可以水到渠成了。</p> <p>楼主的问题本身，是造成员工满意度低的本源。</p> <div class="msgheader">QUOTE:</div><div class="msgborder"><b>以下是引用<i>geminifeng</i>在2010-1-7 21:10:13的发言：</b><br/>
<p>楼主的问题本身，是造成员工满意度低的本源。</p></div>
<p>如何理解？</p> <p>员工满意度不高有很多原因，公司本身的业务问题或者是自身管理不善等等。</p>
<p>（HR论坛里所提到的员工满意度的问题往往归结于管理不善。）</p>
<p>管理不善肯定会造成员工满意度不高。</p>
<p>人事系统，包括登用、绩效、薪酬乃至晋升体系的不完善，是管理不善的最主要的一种体现。</p>
<p> </p>
<p>很多公司高层将企业的人事系统直接丢给自己的人事部门去解决。</p>
<p>而公司的HR真的能有效的构筑人事系统吗？</p>
<p>（说实话，很多咨询公司都解决不了这类问题。）</p>
<p> </p>
<p>从楼主的资料上看，楼主是一名HR，</p>
<p>现在想了解如何构筑薪酬绩效体系，</p>
<p>换言之还不知道如何构筑该体系。</p>
<p>如果一个并不了解、或是刚学会如何构筑薪酬绩效体系的人员去构筑薪酬绩效体系。</p>
<p>即便是再有经验、智商再高的人，</p>
<p>所构筑的体系也肯定会有问题。</p>
<p> </p>
<p>倒推的话，员工满意度就有可能为此而受到影响。</p>
<p> </p>
<p>当然员工满意度高也未必就是人事系统比较完善。</p>
<p>只是绩效薪酬体系如果做得不够到位，</p>
<p>要维持员工满意度在高位时不太容易的。</p>
<p> </p>
<p>不知道楼主是否同意在下的看法，</p>
<p>望求教、探讨，共同进步。</p> <div class="msgheader">QUOTE:</div><div class="msgborder"><b>以下是引用<i>geminifeng</i>在2010-1-8 22:26:06的发言：</b><br/>
<p>员工满意度不高有很多原因，公司本身的业务问题或者是自身管理不善等等。</p>
<p>（HR论坛里所提到的员工满意度的问题往往归结于管理不善。）</p>
<p>管理不善肯定会造成员工满意度不高。</p>
<p>人事系统，包括登用、绩效、薪酬乃至晋升体系的不完善，是管理不善的最主要的一种体现。</p>
<p> </p>
<p>很多公司高层将企业的人事系统直接丢给自己的人事部门去解决。</p>
<p>而公司的HR真的能有效的构筑人事系统吗？</p>
<p>（说实话，很多咨询公司都解决不了这类问题。）</p>
<p> </p>
<p>从楼主的资料上看，楼主是一名HR，</p>
<p>现在想了解如何构筑薪酬绩效体系，</p>
<p>换言之还不知道如何构筑该体系。</p>
<p>如果一个并不了解、或是刚学会如何构筑薪酬绩效体系的人员去构筑薪酬绩效体系。</p>
<p>即便是再有经验、智商再高的人，</p>
<p>所构筑的体系也肯定会有问题。</p>
<p> </p>
<p>倒推的话，员工满意度就有可能为此而受到影响。</p>
<p> </p>
<p>当然员工满意度高也未必就是人事系统比较完善。</p>
<p>只是绩效薪酬体系如果做得不够到位，</p>
<p>要维持员工满意度在高位时不太容易的。</p>
<p> </p>
<p>不知道楼主是否同意在下的看法，</p>
<p>望求教、探讨，共同进步。</p></div>
<p>理解理解！
<p>那在理论上如何操作薪酬绩效体系的设计？</p> <p>个人认为绩效考评系统理论上的解决方案是比较简单的。</p>
<p> </p>
<p>有效的绩效考评系统 = 具体的岗位定义 + 有效的职位素质模型 + 合理的现场考评体系（或者MBO等）</p>
<p> </p>
<p>但实际上操作起来时非常困难的，</p>
<p> </p>
<p>1 岗位定义，很多公司，甚至是很多大型企业，岗位职责都是非常不明确的。</p>
<p>而即便是量化具体的工作定义，仍可能遇到实施上的困难。</p>
<p>我曾经看过一些世界著名的管理咨询公司给5百强公司做的岗位定义，</p>
<p>所列项目繁多，并存在量化的数据。</p>
<p>应该说已经是做的非常好的了，</p>
<p>但实际中却很难实施，</p>
<p>第一，没有与人员的素质本身相结合，</p>
<p>第二，其实公司里很多职位职责有动态的成分，而定义缺乏灵活性。</p>
<p>第三，行业标准借鉴过多（咨询业的通病，技术上本身不过关或是为节约成本）</p>
<p> </p>
<p>2 素质模型，其实就是对人的认识，欧美日本已经发展了近70年，而中国才刚刚开始引入这个概念。</p>
<p>从日本的数据看，日本几乎每家企业都有自己的素质模型，而引入素质模型并能有效运作的不到20%。</p>
<p>目前很多中国的企业“赶时髦”，引入欧美的素质模型，结果毫无可操作性，</p>
<p>而很多目前社会上的培训，以及国内新出的测评公司，接着“素质模型”的春分大笔捞取利润，</p>
<p>但参与培训的人员，运用测评的公司有多少真正能够帮助到自己公司发展？</p>
<p>在建立素质模型时主要的实际问题如下：</p>
<p>第一，欧美模型的滥用，（因为文化差异，即便是经典的模型都没什么参考价值）</p>
<p>第二，对“超人”的幻想，（如果你哪来开始不仅仅从别人的优点开始招人，那你就进步了）</p>
<p>第三，评价困难，（即便有了再好的模型，评价者本身的水平可以决定一整套系统的可操作性）</p>
<p> </p>
<p>3 现场考评体系</p>
<p>其实这部分反而是最容易操作的，</p>
<p>上述问题能解决的话，这部分体系的实现是水到渠成的，</p>
<p>当然MBO系统的话需要专门的训练。</p>
<p> </p>
<p>等绩效做好了，再按自己公司的业务水平与薪酬挂钩就行了。</p>
<p> </p>
<p>楼主可以先做个简单的试验下，很多问问自然就能看见了。</p>
<p>其实我们公司做这个是比较好的，但楼主太远，不然可以拜访下。</p>
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