[原创]管理干部如何领导.教导部属
<p>1. 领导</p>
<p>1—1 领导的意义</p>
<p>(1) 定义</p>
<p>所谓领导就是对团体内的成员发挥影响力,使成员能接受其领导,以达成团体的目标. 由此定义可知:</p>
<p>² 领导者的形成主要在于成员是否接受他.是否相信他具有领导的能力</p>
<p>² 单位主管不一定能获得领导地位</p>
<p>² 有力量(power)不一定有能力(capability)</p>
<p>(2) 影响力的来源</p>
<p>² 法定权力:</p>
<p> 在团体中位居某个职位而所拥有的权威,意味组织所赋予的力量</p>
<p>² 个人影响力:</p>
<p> 个人在团体中对其所接触的人有非正式的影响力,此为自动产生的力量.此力量的由来通常有下列几种</p>
<p>l 较高知识水平</p>
<p>l 有说服别人的能力</p>
<p>l 能与他人友善相处的性格及能力</p>
<p>l 在同事间享有美誉, 如正直.信用……等</p>
<p>l 有较多的经验</p>
<p>l 能帮助部属或同事解决问题</p>
<p>l 有能力解决部属或同事间的纷争</p>
<p>l 有能力建立起他人的信心</p>
<p>1—2 领导权力的种类</p>
<p>(1) 奖赏权</p>
<p> 领导者为了达成团体目标, 而以种种方法鼓励成员,而团体内的成员叶相信接受某些人的影响必会得到奖赏,通常职位越高者奖赏权越大</p>
<p>(2) 惩罚权</p>
<p> 领导者对于工作不力的成员(或未能配合团体目标者)给予惩罚的权力. 惩罚的本质主要在发挥吓阻的功效,使人在不当行为之前自我警惕.约束;所以,一个领导者若需经常运用惩罚才能产生影响力,则表示领导失败了.</p>
<p>(3) 合法权</p>
<p> 团体内成员认为团体有合法的权力;故团体所指定的上级主管亦具有合法的权利,去要求成员服从其领导</p>
<p>(4) 归属权</p>
<p> 团体的成员额认为他们的感觉.愿望.利益与领导者一样,故愿服从领导者.在此观念下,档个人与团体产生一致性时,个人则自认为团体的一份子,愿将自己与团体合而为一,把团体的目标.价值标准,视为个人一己的扩大.当领导者与团体的吸引力愈大,则归属的愿望愈强</p>
<p>(5) 专门知识权</p>
<p> 在团体中具有工作上的专门知识者, 能以其专门的才能.技术和知识去影响团体的成员,他们的意见常常被人不加分析就直接接受. 在愈高度专业化的团体,专门知识愈被重视,故主管若单靠合法权无法有效领导.</p>
<p>1—3 领导方式</p>
<p>依权力运用可以分为:独裁领导. 放任领导. 民主领导. 但领导有方取决于:”适当时机,使用适当方式”</p>
<p>(1) 独裁领导</p>
<p> 靠权力与权威, 而以强制的命令要求人服从其领导. 此方式系单向的指挥. 控制部属,一切以工作为中心,对于人性.人际很少关心. 通常仅适用于下列情况: 非常紧急. 非常重要, 领导者与部属的能力有显着差异等;但不能长期使用.</p>
<p>(2) 放任领导</p>
<p> 团体的成员以自己的想法自由活动, 而很少受团体或领导者的规范.制度约束. 此方式大部分决策皆非领导者决定,且领导者很少参与工作的指派.工作的评核.调整等,故易造成人员间或单位间的本位主义,而忽视了团体的总目标. 通常用于下列情况:需要高度知识和机能时.个人和团体的成熟度(表示责任感.能力.经验.士气.职务分割.情报共有……等程度)很高时.单独作业时.</p>
<p>(3) 民主领导</p>
<p> 领导者与部属以相互尊重.信赖的态度,在一定规范中,透过参与来进行理性的指导.讨论,使各人能有计划的.自主的尽其所能.分工合作, 以达成团体的目标. 此方式下,大部分决策是由领导者与部属共同讨论决定的</p>
<p>1—4 有效的领导要点</p>
<p>(1) 符合企业的基本方针(理念.经营方针.长期计划)</p>
<p>(2) 掌握上司的方针与计划</p>
<p>(3) 使部属明确了解其任务.职责与目标</p>
<p>(4) 引导部属感受工作和生存的意义与喜悦</p>
<p>(5) 让部属参与相关计划.标准的制定</p>
<p>(6) 使部属了解单位的目标及其必要性</p>
<p>(7) 对部属的工作.生活能经常表现关怀</p>
<p>(8) 协助部属解决问题(非代他解决)</p>
<p>(9) 协助建立部属的自信心</p>
<p>(10) 协助部属动脑.自我启发.并加以赞叹</p>
<p>(11) 表现强烈企图心,对于达成目标的意志力能充分让部属感受得到</p>
<p>(12) 遇事冷静沉着,先想再动</p>
<p>(13) 适当授权,培育部属</p>
<p>(14) 赏罚分明, 纪律维持</p>
<p>(15) 常自我检讨,虚心改进</p>
<p>(16) 以身作则</p>
<p>(17) 言而有信</p>
<p>(18) 制造和谐的人际关系</p>
<p>(19) 以沟通.说服代替强制.命令.逼近……等</p>
<p>(20) 吸收必要的知识.技能及了解人性</p><br/><br/> <br/>
<p>1. 激励</p>
<p>2—1 激励的概念</p>
<p> 组成团体的个人若能忠于团队,自动的为团体效力,团体的目标才易达;但如何使团体成员愿意对团体有向心力呢? 这就需要靠领导者来激励成员,又如何激励呢? 主要原则就是领导者能使个人的需求得到相当程度的满足.</p>
<p>2—2 马斯洛的需求理论</p>
<p>(1) 人类需求分为五个层次</p>
<p>² 生理需求—为人类最基本的需求,此种需求若得不到满足则无法产生其它的需求,生理需求如衣.食.住.行.睡觉.呼吸.性欲……等</p>
<p>² 安全需求—乃是针对危险.威协.不确定……等状况之防卫.保护.以得到安全.安定的感觉</p>
<p>² 爱欲及社会需求—此种需求包含有情爱.友谊及归属感等</p>
<p>² 自尊心.荣誉感需求—此种需求包含有自我尊重.自我荣誉及对他别人对他的尊重</p>
<p>² 自我成就欲—希望依自己的性向.能力去发挥潜能,即自我的实现与发展.</p>
<p>(2) 人类对需求的满足是从低层次往高层次需求: 但这种层级的次序并非绝对的,如有人将自尊心看得比爱情重要,有人将创造力看得比其它需求重要,有人只求温饱就满足了.</p>
<p>2—3 激励部属工作意愿的方法</p>
<p>(1) 提高工作兴趣</p>
<p>² 引导其了解工作的目的.意义</p>
<p>² 使工作具有变化性.挑战性,如采用多能工.轮调方式</p>
<p>² 使工作配合情绪变化,如采用中间休息或体操.变换作业速度等</p>
<p>² 使部属对工作有适度判断.衡量的余地</p>
<p>² 使部属能知道工作的结果(质量.数量.成本等).有参与感</p>
<p>(2) 使部属确知工作评价</p>
<p>² 使其了解评价项目.基准与相关的赏罚</p>
<p>(3) 促进部属积极参与工作</p>
<p>² 使其确认各该工作的重要性与需要性</p>
<p>² 让部属参与相关的工作计划(目标.方法.工作分配……)</p>
<p>² 明确工作分配,并给予必要权限,使其更有责任感</p>
<p>(4) 使部属在工作中获得更多满足感</p>
<p>² 满足其提高知识与技术的欲望—进修.教育.观摩.交流</p>
<p>² 满足其自主创造的欲望—尽量使其有独立从头到尾作业的机会</p>
<p>² 满足其受同仁及上级重视的欲望—表现好要赞扬.多听部属意见.晋升以实力为主,明确表示他的重要性</p>
<p>² 满足他想发挥自己能力的欲望</p>
<p>² 激励要考虑时效性.公正性</p>
<p>² 使激励成为单位风气</p>
<p>(5) 改善人际关系:使个人感受团体气氛和谐,而愿意接受.认同团体.</p><br/> <br/>
<p>3. 协调</p>
<p>3—1 协调的概念</p>
<p>(1) 透过会议或面谈,在互相交换意见或讨论中,找出方向.方针.方法或分配等之共同见解,并让大家同心协力去完成任务;协调成功,皆得对方之助</p>
<p>(2) 在实施协调时,要避免强制或妥协方式,而要由双方好好商讨,思考和创造,以从两者对立的要求或意见中,找出新的路线;从而互助合作.</p>
<p>(3) 协调不是下列情形:</p>
<p>² 改变对方想法以符合自己想法.屈人之术</p>
<p>² 未深入讨论, 就单纯的要求双方各自退后一步</p>
<p>² 牺牲团体的利益,讨价还价</p>
<p>² 固执己见,多多要求,尽量获得</p>
<p>3—2 协调的原则</p>
<p>(1) 勿迷失目标(组织目标)</p>
<p>—于商谈前.商谈中,要经常确认协调的目的</p>
<p>(2) 要考虑更高层次的目标</p>
<p>—协调的第一步是发表.听取相互的要求与意见,然后站在更高层次或立场上去思考</p>
<p>(3) 能预测反应</p>
<p>—掌握反应,勿受制于个人感情的对立局面</p>
<p>(4) 避免趋向理论化</p>
<p>—远离现实的商讨没有多大意义</p>
<p>(5) 站在共同负责的立场</p>
<p>3—3 协调的步骤与方法</p>
<p>(1) 事先准备</p>
<p>² 确定目的</p>
<p>² 分析问题</p>
<p>² 分析对方</p>
<p>² 预测对方可能采取的方式,并准备应付的方法</p>
<p>² 听取有关人员意见</p>
<p>² 选好理想的时间和场所</p>
<p>(2) 取得对方好感</p>
<p>² 情绪上放轻松</p>
<p>² 表现友善态度</p>
<p>² 表现诚意</p>
<p>² 有幽默感</p>
<p>² 倾听对方的话</p>
<p>(3) 详细质询对方的想法和信息</p>
<p>² 以5W1H方式适当提出疑问</p>
<p>² 除听对方的话外,并了解.接受对方的感受</p>
<p>² 不与对方争论</p>
<p>² 体认收集对方想法和信息的重要性</p>
<p>² 不可因性急而会错意</p>
<p>² 掌握整个谈话要点</p>
<p>(4) 要获对方谅解</p>
<p>² 让对方了解自己的信息.立场和问题点</p>
<p>² 注意听对方的意见和提案</p>
<p>² 对方意见中值得采纳者,应勇于加进自己的方案中</p>
<p>² 分析.比较双方提案,并让对方了解</p>
<p>² 恳求对方的合作和协助,并说明事由</p>
<p>(5) 结论的方向不对或双方意见对立时</p>
<p>² 重新确认事实</p>
<p>² 整理归纳双方意见</p>
<p>² 尊重体谅相互的立场,保持和谐收场</p>
<p>² 让对方了解自己的计划和目的</p>
<p>² 请上级决定</p><br/><br/> <br/>
<p>4. 教导</p>
<p>4—1 精神</p>
<p>u 学习者没有学会, 是因为教导者没有教好</p>
<p>4—2 技巧</p>
<p>u 使能做对(正确)做好(精密)做快(有效)做完(完成)</p>
<p>(1) 妥善准备</p>
<p>² 教具.教案(工作分解表)……等预先准备好</p>
<p>² 适当场所的安排,尽量避免干扰</p>
<p>(2) 创造学习气氛</p>
<p>² 消除不安感</p>
<p>² 松弛紧张情绪</p>
<p>(3) 激励学习意愿</p>
<p>² 告诉学员将教他什么工作 </p>
<p>² 调查他对工作认识的程度</p>
<p>² 造成使学员了乐于学习的气氛</p>
<p>² 使学员在适当位置, 以看得清楚教导者的动作</p>
<p>(4) 示范说明作业</p>
<p>² 将主要步骤一步一步的讲给他听.写给他看.做给他看</p>
<p>² 由已知到未知</p>
<p>² 先提示整体,然后是部分,最后是总结</p>
<p>² 不要超过他的理解能力</p>
<p>² 语气要适合学习者</p>
<p>² 让对方知道理由</p>
<p>² 示范动作的段落清楚.勿卖弄</p>
<p>² 考虑注意力的极限,尽量一时提一事</p>
<p>² 一开始就要教导正确事物</p>
<p>² 第二次再做给他看,并强调每一步骤的要点</p>
<p>² 示范说明要清楚.完整,并有耐心</p>
<p>(5) 试作</p>
<p>² 让他试作,有错误时加以改正</p>
<p>² 请他一面试作,一面说出主要步骤</p>
<p>² 再让他做一遍,同时请他说出每一要点</p>
<p>² 确认是否了解?可用5W1H方式提问</p>
<p>² 继续请他试作,直到已确定他确实了解为止</p>
<p>² 引导学习者判断错误</p>
<p>² 尽量加强印象</p>
<p>² 要利用联想力</p>
<p>² 勿忘适时加以赞赏</p>
<p>² 鼓励他能自动努力去工作</p>
<p>(6) 考验成效</p>
<p>² 请他开始工作</p>
<p>² 指定协助他的人</p>
<p>² 常常检查</p>
<p>² 鼓励发问</p>
<p>² 逐渐减少指导</p>
<p>² 尽量想办法达成预定目标</p><br/> <br/>
<p>5. 考核</p>
<p>5—1 考核的概念</p>
<p>(1) 何谓考核</p>
<p> 收集部属有关工作上的资料,并整理.分析.判断,以客观评价部属的工作成果(业绩).工作态度与工作能力</p>
<p>(2) 考核目的</p>
<p>² 协助部属改正不适当的行为</p>
<p>² 启发部属能力</p>
<p>² 活用部属能力</p>
<p>² 薪资管理的依据</p>
<p>5—2 考核项目</p>
<p>² 考核项目的决定须考虑评价对象的职务.职位职级等,通常可分为业务人员,职员.一般干部.高阶干部等</p>
<p>² 业绩的考核项目主要为正确性(质量).效率性(数量)</p>
<p>² 态度的考核项目有责任感.积极性.协调性.规律性等</p>
<p>² 能力的考核项目有职务知识.技能.判断力,表达力.企划力.指导力.创造力.交际能力.统御能力.交涉能力等</p>
<p>5—3 考核方式</p>
<p>(1) 日常考核</p>
<p>² 行动观察纪录表</p>
<p>主管每天下班前依事实纪录各人的活动情形及工作成果(含别人对他的评价)而于备注栏记入当时或往后几天对该事实所采取处置(指导.指示.教育……等)的成果. 如下表</p>
<table cellspacing="0" cellpadding="0" border="1">
<tbody>
<tr>
<td valign="top" width="168">
<p>姓名:</p></td>
<td valign="top" width="431" colspan="2">
<p>自<u> </u>年<u> </u>月<u> </u>日至<u> </u>年<u> </u>月<u> </u>日</p></td></tr>
<tr>
<td valign="top" width="168">
<p><u> </u>月<u> </u>日</p></td>
<td valign="top" width="215">
<p>观察事项</p></td>
<td valign="top" width="215">
<p>备注</p></td></tr>
<tr>
<td valign="top" width="168"><br/></td>
<td valign="top" width="215"><br/></td>
<td valign="top" width="215"><br/></td></tr></tbody></table><br/>
<p>² 工作日报表—由部属纪录.检讨当天工作情形及成果,以及对上级的要求事项,主管据此了解部属的成果.想法.能力等,并批示意见与指导</p>
<p>² 由部属填写点检表,以自行查核工作的重要过程,而主管须确实审核</p>
<p>² 每日上班前或下班后集合部属检讨异常项目(不良项目)</p>
<p>² 经常测试部属相关知识.技能及能力</p>
<p>(2) 定期考核</p>
<p>于所定的考核时间内,根据日常考核与人事数据卡(人事单位提供有关考勤.担当职务评价.教育.测验……等.)的数据进行评价,其结果将在年终奖金.加薪.升等.升级中表现出来</p>
<p>5—4 如何做好公正的考核</p>
<p>(1) 考核是以工作场所的行动.成果为判断</p>
<p>² 不可受学历.经历及头衔左右</p>
<p>² 与工作无关的私生活问题不可列入考虑</p>
<p>(2) 考核时不可加入感情.印象或直觉等因素</p>
<p>(3) 依照明确的评价基准.尺度或正确判断</p>
<p>(4) 以考核期间内的一切来判断</p>
<p>² 不可拿以前或接近考核时刻的状况来判断</p>
<p>² 日常观察纪录能提供有效的数据</p>
<p>(5) 不可综合评价后, 再反过来判定各考核项目</p>
<p>(6) 排除判断的缺陷: 不可把人贴上标签,如’好人’.’难缠的人’或分类.分派, 而影响正确的判断</p>
<p>(7) 确认考核的目的</p>
<p>² 不可流于讨好.做人情</p>
<p>² 以事实来发现个人间的差异(优缺点.业绩.能力等)</p>
<p>² 做出辅导教育……等计划腹案,并与当事人沟通</p><br/>
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