<p>第一任：工程出身，技术专家，华裔英国人，主要的成就是建立了工厂。任期4个月</p>
<p>第二任：全球采购出身，采购专家， 任期3个月，没有什么业绩</p>
<p>第三任：生产出身，营运专家， 任期5个月，主要还是过渡</p>
<p>第四任：不知道什么出身，号称什么都懂，今天和生产说他是生产的专家，明天和品质说他是品质出身......任期8个月，上个礼拜因为业绩太差，不务正业而刚刚被亚太总部开掉。</p>
<p> 根据楼主的描述，基本推测</p>
<p>（1）楼主所在公司（或是某大型跨国企业中国分公司）实质上是一个生产基地或者说是工厂。</p>
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<p> 一个工厂的问题无非是效率、成本和品质三个方面，而四任老总各有所长，但是纷纷离任，一方面可以推测总部对于这个公司未来定位不明确，另外一方面说明公司内部的却存在问题，无法很好的解决，具体问题LZ没有说，就不是很清楚了。</p>
<p> （2）假如是一个完成的产业链公司，及包含市场和销售，那就说明总公司对于LZ所在的公司问题不了解，用人有问题。</p>
<p> </p>
<p> 综上：作为楼主的角色，建议首先搞清楚内部是什么问题，最好有书面的报告给到总公司，以为总公司在用人方面的提供参考。另一方面，筹备写一份问题解决方案和建议，供新领导参考。</p> “空降兵”与“外来的和尚”是不可能救企业的，只能把企业搞的更坏。“亚健康”的企业不应当害怕做“大手术”，内部重新洗牌，调整所有的格局，并不一定是什么坏事，或许你们的企业就处在“亚健康状态” <P>首先总结楼主的陈述，并归纳一下问题点：</P>
<P>1、订单缺乏</P>
<P>2、生产过剩</P>
<P>3、人员流动频繁，包括总经理</P>
<P> </P>
<P>首先，简单定性为贵公司的主要问题是<STRONG>营销。</STRONG>企业的主要任务是创造客户(德鲁克）。而营销往往是解决企业生存问题的关键。贵公司当前只能解决内部公司订单，没有更多的外部订单。如果没有总公司的补血，贵公司完全不能自我输血的。在这种情况下，任何的管理提升，能力建设都是虚的。</P>
<P>我相信贵公司最急迫是建立一个熟悉国内市场的销售团队，包括一个以市场为导向的总经理。</P>
<P>当然生存只是最基本的要求，如果贵公司度过了生存危机。那么强身健体的其他要求才值得考虑。</P>
很好的问题
关于这几个问题，其实我也在问自己，也希望从VP哪里得到答案，但是看来目前可以说是没有很清晰的答案， 我对此也表示理解，毕竟亚太有他们自己的压力。但是从另外一方面讲，如果这些问题不能得到尽快的解答，我认为后面的GM还是会重复以前的老路，不停的加盟，不停的离开，个人希望目前的状况下，还是VP代理我们GM为好很好
<div class="msgheader">QUOTE:</div><div class="msgborder"><b>以下是引用<i>andyjoe26</i>在2009-5-5 20:54:46的发言：</b><br/><p>all of these are surface ,found the root cause.</p>
<p> </p></div>
<p>是的，营销还是很重要的，没有拉动的力量，公司目前的状况很难改变</p> 给的信息不够详细 <p>总部的选人和用人思路出了问题。</p> 楼主还是不要抱有幻想了，按照惯例，属于系统性萎缩的，正常的商业决策就是关停并转。